团队组织 管理概念

价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情一一这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。确定目标法目标设置理论是这一方式的最清楚说明。确立目标以后，团队把目标分成长期和短期目标。团队成员共同工作，建立明确的时间表，说明每一个短期目标应该什么时候完成；同时，这些目标应与系统的反馈形式和对团队的评估相结合。洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。问题解决法团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确显示出所能遇到的困难。当人们在每一次处理问题时，团队全力以赴，找到解决的方案，并实施这个方案。每次成功地迎接了挑战，成功地解决了困难，都会增强团队的能力，更重要的是，增强团队对自己能力的认识。通过这样的经历，团队形成了自己的历史，形成了高度的共识和共同理解。虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。虚拟团队的优势使一项任务在一天24小时都有人关注节省时间和交通费用扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应虚拟团队的不足，虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突虚拟团队的核心特征目标：目标对虚拟团队更为重要。明了、精确、大家认同的目标是虚拟团队的粘合剂。等级制度，包括主管任命和解雇人员的权力以及规章制度，在有效的虚拟团队中应尽可能减少。人：人在虚拟团队中处于核心地位。当和其他人合作时每个在虚拟团队中的人需要自主权和独立性。这要求在团队成员间建立信任机制。联系：一个虚拟团队最显著的特征是用以联系成员和实施任务的一系列以技术为基础的纽带。虚拟团队越来越普遍是因为电脑及电讯技术的飞速发展。*形成在形成阶段，成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。这个阶段的团队发展包括熟悉和了解领导及其他成员的角色。就社交行为而言，它应该还要处理成员们的感情和多数成员过多依赖于一个或两个其他成员的倾向。震荡在震荡阶段，冲突起因于工作行为、目标的相对优先、谁要为什么负责、与任务相关的指导和领导的指挥。社会为是敌对的强烈感情的种种表现的一种混合。因领导角色而引起的竞争和因目标发生的冲突可能成为这一阶段的主导。一些成员可能退出或者设法使自己与所产生的情感紧张相分离。关键的东西是管理好这个阶段期间的冲突，不是压制它或者逃避它。如果其成员步入任意一个极端，该团队都不能有效地发展到第三阶段。压制冲突将可能制造痛苦和愤很。这种现象将持续到成员们试图表现他们的不同和情感之后很久。退出冲突可能导致团队失败。如果成员们开始时使用团队建设过程，这一阶段可能会缩短或多半得以避免。这一过程涉及到人际间决策制定及技术方面能力的开发。团队建设能够帮助成员们解决在本阶段和其他阶段将出现的不可避免的冲突。规范化在规范化阶段的工作行为发展成一种共享信息，接受不同选择和做出可能需要妥协的决定的积极尝试。在这个阶段．团队帮助制定它以此运行的规定。社会行为集中于同情性关心、对情感的积极表现，导致一种凝聚感。合作和一种责任分担感在成员间渐渐形成。履行职责在履行职责阶段期间，团队将表现它如何能有效地和有效率地取得结果。各个成员的角色校接受并了解。成员们已经学会了什么时候他们应该独立工作和什么时候他们应该互相帮助。中止工作行为的中止和社会行为的解散发生于中止阶段。一些团队，诸如解决问题团队或者跨功能团队，它们成立的目的是在六个月内调查和报告一个具体问题．具有良好的中止点。*有些人没有见不得人之处，没有什么秘密的自我；你看到他们是什么样子，他们就真的是那个样子。换句话说，“第一个房间”占了他们屋子的大部分。有些人喜欢让“第一房间”愈小愈好，把自己留在“第四房间”里面，因此，这个只有他们自己的窨，占据了他们房子的大部分。和这种人接近的乐趣就是发现愈来愈多的内在。就“周哈里窗”的观点来看，“真爱”也许正意味着：撤除房子的所有墙壁，成为全无隔间的周哈里式住家。*常识告诉我们，假如“第一个房间”是屋子里最大的房间、假如我们的公众面孔和私底底下都是一样、以及假如别人看到的自己都完全吻合，那么我们的生活就会简单得多。如果这就是我们所想要的，我们就得准备侧耳倾听别人到底怎么形容我们，而且还要记实地告诉别人我们对事情的真正感受。也就是，我们必须把“第二个房间”和“第四个房间”的门打开。团队管理徐长江浙江师范大学教育科学与技术学院心理系中国科学院心理研究所工业与组织心理研究室Email:xucj@内容团队的产生与理论基础团队的特质团队的作用团队的发展阶段团队的类型有效团队的特征团队建设的途径虚拟团队古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在＜aname二baidusnap0〉〈/a〉奔跑〈/B〉，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！团队的产生的背景是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以盛行，是由于组织提高效率的可行方式，并充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速、团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。团队型组织理论的基础研究面向相关理论研究重心团体互动关系霍桑实验、Barnard动态平衡理论、Follett动态管理,Maslow需要层级理论。组织内正式与非正式团体的互动关系、成员的需求和满足等、对组织绩效的影响。团体效能Likert高效能团体、Mcgrergor有效团队、Blake&Mounton管理方格理论、OuchiZ理论。何种内涵的团体，才得以发挥最佳效能，团体成员如何通过互动以持续提升组织绩效或组织结构。团队型组织理论的基础（续）品质提升Deming全面品质管理、品管圈。如何通过团队建立作为组织内群体发展的干预技术，改善组织绩效或组织结构。组织学习Senge学习组织理论。组织如何通过团队建立以持续提升产品或服务品质。组织再造Hammer&Champy再造工程理论。以团队打破组织固有的界线及强域，进行工作流程再造，检讨及淘汰不必要的工作流程或项目，减少浪费、增进组织整体绩效。“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”--MaxDePreeMaxDePree:LeadershipIsanArt妙语分析工作群体与工作团队的对比[[]1][[]1]罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。信息共享中性(有时消极)个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。团队的特质由一群人所组成拥有共享的愿景互动性强经常进修成员轮流担任领导者公开讨论问题解决方案共同参与决策与执行共同负担成败责任士气高昂妙语分析失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”--DavidHouseDavidHouse:FastCompany团队的作用激励员工动机增加生产率提高职工满意感促进对共同目标的承诺增进团队沟通促使职工多才多艺增强组织灵活性团队的发展阶段多功能型？问题解决型自我管理型团队的类型优秀的团队团队规模团队成员的能力角色分配和多样性对目标达成共识明确的目标确定的领导和结构明确责任绩效评估与报酬体系团队成员之间的高度信任Source:StephenP.Robbins团队中的成员卡特森伯奇和史密斯(Katzenbaeh&Smith)通过研究强调，确保一个团队完成特殊任务必须具备3方面的技能：包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能解决问题和做出决策的能力处理人际关系的能力Katzenbaeh．J．R．&Smith，D．k．Thewisdomofteams：ereatingthehighperformaneeOrganization．Boston，Mass：HarvardBusinessSehoolPress，1993.团队管理轮盘顾问组织者控制者联系人探究者创造者发明者探索者倡导者汇报者顾问评估者开发者推动者组织者拥护者维护者控制者监督者总结者生产者团队成员的角色联系人：协调了团队成员和团队活动，并承担着团队与“外界”进行联系的代表，从而使整个组织(而不仅是团队)有了某种程度的一致性。创造者－发明者：