戴尔公司面向大规模定制的供应链管理

戴尔公司面向大规模定制的供应链管理［关键词］大规模定制；供应链管理；戴尔（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型为了习惯客户驱动生产与企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或者电话的方式直接与客户联系，熟悉客户需求，同时使用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通与互动，熟悉每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品与服务（乔吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐步转变为由原材料供应商、制造商、主体企业与客户构成的开放式的网络结构，如图2所示。/O需求解l□期生产IL—n期供谊厂 弓生产，—室TOC\o"1-5"\h\z! ；1■i-- …•--- 生言件而件鲂\o"CurrentDocument" :I Im—物谶 OS图2”戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型从图2中能够看出，随着互联网络的进展与电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商与零售商成为“戴尔”与客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集与整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要根据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商与原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商与零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商与制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。（四） “戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点严格选择供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准要紧是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包含产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量操纵体系。要想成为'戴尔”的供应商，企业务必证明其在成本、技术、服务与持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力务必长期稳固，以防由于供应不稳固而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFELAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳固的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论与核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。由于顾客的需求时刻都会发生变化，因此产品零部件的生产也必需紧跟市场，假如“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且'戴尔”也确实没有其他供应商更专业，因此“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，继而实现'动态库存平衡”，这便是'戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中，企业与客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动同意方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业与消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后，对顾客的熟悉并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，熟悉顾客与熟悉自己同等重要，要为顾客制造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。（五） “戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛进展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑与产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的猛烈竞争与顾客需求的变化，固有的模式务必不断地创新与完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。尽管大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务能够弥补与解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是使用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不一致规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。四、结论与启示“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链与生产流程管理，实现了即时生产与零库存，同时与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依靠于标准化的产品零部件设计与先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂与供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。面对竞争日益猛烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续进展，生产模式与管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，关于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理务必解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业务必认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系