供应链管理课程设计

1课程设计任务（一）红塔集团供应链分析1.1红塔集团环境分析1.1.1宏观环境分析（1）政治因素为增进和指导公司的发展，国家颁布了一系列的法律法规，良好的政治法规环境是中国烟草行业发展的前提和基础。《中华人民共和国烟草专卖法》及《烟草专卖行政处分程序规定》的颁布和修订,是烟草行业在推动科学发展、完善体制机制方面的又一项重大举措，是烟草行业主动应对多个挑战的一种核心。从烟草作为垄断行业的特殊性,从控烟环境日益趋紧且烟草行业备受社会关注和争议的大背景下,这一系列烟草法律法规的修订、颁布和执行,对中国红塔公司的发展带来了深远而主动的影响。（2）经济因素我国烟草业的发展在国民经济中含有明显地地位和重要的影响，作为国民经济的中的一种重要的部门，烟草业的发展对经济中的消费、税收、就业、进出口贸易和上下游产业部门之间的关系产生的巨大的影响。由于烟草本身的特性的烟卷消费含有外部的特点，使得烟草消费会带来一定的负面影响。因此从1月开始，我国内地全部室内公共场合、室内工作场合、公共交通工具和其它可能的室外工作场合完全严禁吸烟。此项政策的实施，不仅使中国红塔公司受到影响，同时造成了社会的经济损失。（3）社会因素烟草作为一种特殊商品有着不同于普通商品的性质，烟草对身体健康含有危害性，然而吸烟的危害性在短期内并不明显，因此并没有简朴严禁，但是如果不考虑烟草制品给消费者带来的伤害，一味壮大烟草发展，提高烟草制品产量等做法是违反社会发展的规律。烟草是一种上瘾物品，对于重烟瘾者而言，消费者并不会减少，并且这类人对烟草的消费是逐步上升的。因此就社会因素而言，烟草制品的产量并不会大幅度增加也不会大幅度下跌，人们对于烟草的需求处在稳定的状态，为中国红塔公司的稳定发展提供了保障。（4）科技因素中国红塔公司引进国际最先进烟草设备和软科学成果，并结合集团产品特点和红塔特色工艺主动开展引进、吸取、消化再创新。引进高速卷包设备和部分制丝设备，应以美国先进的实验室管理系统为基础，开发了提高质量保障能力的LIMIS系统、产品研发支持系统等。红塔集团主动开展行业内外烟草科学的合作研究，与科学院、国外烟草同行等就香精品控、降焦减害、烟卷全分析、行业原则的修订、烟卷科研发展等工作开展技术合作及高层次的技术交流。为红塔集团产品质量的提高奠定了良好的基础。（5）技术环境分析科学技术是社会生产力中最活跃的因素。作为营销环境的一部份，科技环境不仅直接影响公司内部生产和经营，还同时与其它环境因素互相依赖，互相作用。特别是新技术革命给公司市场营销既造就了机会，又带来了威胁。公司的机会在于寻找和运用新技术，而它面临的威胁可能有两方面：新技术的忽然出现，使公司的现有产品变得陈旧；新技术变化了公司人员原有的价值观。新技术给公司带来巨大压力，如果公司不及时跟上新技术革命的发展，其产品很有可能被很快裁减出局。正由于如此，西方“创新理论”的代表人物熊彼特认为“技术是一种发明性的消亡”。综上所说，尽管专卖压制商品经济中必不可少的竞争机制，但由于它不是一种永久性的经济方法，按照我国现在和近期的国情，最少在本世纪末以前，我们需要专卖。在整个社会的经济活动中，含有独特模式的行业不止烟草一种，尚有邮票印刷业、现金和多个有价证券印刷业、黄金冶炼业、金币和硬币制造业、武器制造业、有毒化学品制造业等等。烟草行业是一种特殊行业。在现在经济体制的开放改革、搞活公司等总的经济形势下，必须从这样一种特殊地位出发来考虑烟草行业的改革。除了上述特点以外，卷烟生产还含有与普通商品带有共性的东西，如原材料准备、生产工艺、技术装备、设备维修、产品销售等等。但是，这些共性的东西不能取代特性，不能由于与普通商品生产含有共性而否认其特性。否则限制生产和消费，根本无法实现，财政收入就无法确保，易言之，在否认特性的状况下去发展共性是没有出路的。特性是第一位的，共性是第二位的，共性在特性的范畴内运动。我们研究烟草行业的生产管理、技术管理、成本与效益等等，都不能脱离“限制生产，确保中央财政收入”这个基本立场。从这个基点出发来研究烟草行业的宏观管理，探讨专卖体制的改革与完善，这是研究烟草行业的前提。1.1.2竞争环境分析（1）新进入者的威胁新进入者的威胁重要有两种形式，即行业中增加新的公司和行业中已有公司新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了公司的获利能力，严重的还会影响到公司的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反映的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严肃地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。在这里新进入者重要是其它工业公司新品牌的进入。对于红塔集团品牌而言，如果其它含有全国性竞争优势的新品牌加入市场竞争的话，竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有公司对于进入者的反映状况。近年来，黄鹤楼系列卷烟在高档卷烟市场异军突起，销量和市场占有率快速上升，给红塔集团玉溪等高档卷烟带来了一定威胁。对于红塔集团玉溪等高档卷烟带来了一定威胁。因此红塔集团在应对新品牌竞争者方面应及时做出反映，分析竞争对手的产品特点，研制出包装新颖独特、内在质量过硬的新产品或持续改善现有品牌的质量和宣传手段。（2）供应商的讨价还价能力对于烟草行业而言，卷烟生产公司在今天买方处在强势的市场中处在比较被动的境地。所谓讨价还价能力其实就是如何与商业公司配合开展协同营销、品牌哺育工作，在此期间充足地向商业公司阐明规定和原则。具体地说，就是要根据地区的实际状况及时向商业公司理解有关品牌哺育、调研、新品上市促销、品牌宣传、人力确保、市场分析、库存价格变动状况等有关信息。对于这一点而言红塔集团和各省市烟草公司已经在工商局协同营销合同中进行了具体的规定，双方只要严格恪守即可。（3）潜在竞争者进入的能力由于烟草行业专用性极强，在国家实施“关小治散、扶优扶强”后，有一定规模的公司进行强强联合，在生产、研发、采购、销售等方面都形成了一定的规模经济。因此，在烟草行业投产需要较高的资金和技术，进入和退出成本也都很高。这些对中国红塔公司受潜在进入者的威胁不大。但是随着经济的发展，智能通信、智能家庭、智能穿戴、智能交通、智能安防等已走入日常生活，以迅猛扩张之势创新变革。烟草作为传统而充满活力的重要产业，近两年以来受到智能化的潜移影响，涉烟智能化探索已初显风潮。智能电子烟等非卷烟产品快速发展，卷烟配套智能工具开始涌现，使得传统吸烟方式受到了冲击，对中国红塔公司的蓬勃发展有一定的威胁。司应在这方面做出某些思考和努力。（4）客户的讨价还价能力这里的买方我们特指卷烟零售客户和消费者，他们并不是在批发价格或零售价格方面进行讨价还价，而是在购进红塔集团品牌后对我们提供的对应服务和促销活动进行讨价还价。①零售户对品牌的依赖度。现在来看，除了软硬玉溪客户的依赖度较高以外，红塔集团其它品牌并没有明显优势，因此这给客户向我们索要更加好的服务以及更灵活的品牌促销保障提供了可能。②对于品牌毛利率的期待。零售客户是最现实的商家，他们关注的首要因素就是我进你的牌子会给我带来多大的利润。红塔集团品牌在这方面还算体现良好，因此客户对获利比较满意。（5）替代品的替代能力随着经济的发展涉烟智能化探索已初显风潮，智能电子烟等替代品逐步进入市场，使得中国红塔公司这种传统吸烟方式的公司受到威胁。①智能电子烟等非卷烟产品快速发展这是传统电子烟的智能升级版，即通过蓝牙等无线方式与智能移动设备上安装的APP互联，对电子烟吸取次数和频率、摄入尼古定含量、消费金额变化、消费体验等方面进行统计和展示，甚至尚有可能会起到协助吸烟者戒烟的论断。智能电子烟在国内外快速发展，这是智能非卷烟领域极具潜力的一类产品。②卷烟配套智能工具开始涌现智能电子烟毕竟是非卷烟类产品，只有当智能化涉及到卷烟产品之后，烟草智能化发展才含有更为实际性的意义。或许是受益于中国互联网经济的蓬勃发展，中国公司成为卷烟配套工具智能化探索的主力军，并且这背后潜藏的大数据价值，已经引发天使投资的敏锐嗅觉。卷烟配套智能工具现在重要是智能烟嘴，在线宣传非常高调，各家有各家的侧重面。智能烟嘴的首要特性是吸食真烟，这从本质上同智能电子烟区别开来。烟嘴内置装备采用科学方式统计顾客吸烟有关理化数据，之后，通过智能移动设备APP计算出数据。（6）行业内竞争者的竞争能力就现在中国的烟草公司来看，附属于不同的省市，使他们为了各自省的利益，形成了跨省市之间的竞争，中国的四大烟草公司分别为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司，上海烟草（集团）公司，颐中烟草（集团）有限公司，将军烟草集团有限公司。不仅跨省市之间有竞争关系，外国的烟草公司也对中国的卷烟市场虎视眈眈，国际上最含有竞争实力的跨国烟草公司重要由三家，分别是美国的菲利浦·莫里斯公司、美英烟草公司和日本的日本烟草公司。由此可见，中国红塔公司不仅与跨省市的国内其它烟草公司有竞争，同时又面临着国际竞争对手，他们水平较高、管理水平先进、营销经验丰富、全球营销渠道畅通、目的十分明确。因此中国红塔公司面临着十分激励的市场竞争。1.2红塔集团SWOT分析1.2.1红塔集团优势分析原材料优势：玉溪地区年差较小，日差较大，全区年平均气温在15℃—23℃之间，是烟草从育苗、移栽到成熟采收适宜温度范畴，有助于生产优质烤烟。玉溪从5月到9月间正是雨季，时晴时雨，日光时隐时射，阳光和煦，平均降雨量为805—964毫米，平均日照时数比我国东部同纬度地区多两倍，积温有效性高，植物的光合作用强，有助于提高烟叶品质。玉溪的土壤、自然条件比较适宜烤烟生长，烟叶内在成分和香气质、香气量比较好，另外红塔集团率先对自己的产品提出规定，不仅在烤烟的栽种上，在其后的采烤、储藏、发醇等各个环节都采用了生物杀虫，重视生产"绿色环保烤烟"

（1）品牌优势：红塔山品牌价值460亿元，位列各出名品牌价值第一位，见表1-1所示：表1-1品牌价值分析表品牌公司名称品牌价值（亿元）红塔山玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司460.00海尔海尔集团公司436.00五粮液四川省宜宾五粮液集团有限责任公司269.00联想联想集团有限公司268.05第一汽车中国汽车第一集团267.63TCLTCL集团股份有限公司267.12长虹四川长虹电子集团有限公司267.06美的广东美的集团股份有限公司121.50解放中国汽车第一集团107.62青岛青岛啤酒股份有限公司100.90（2）渠道优势：云南红塔集团营销信息化系统建设项目日前开工通过建立和整合云南红塔集团的公司门户，统一云南红塔集团在销售、市场、渠道商和最后消费者之间的业务和信息平台，最后建成统一的营销服务和管理平台。1.2.2红塔集团劣势分析（1）体制性障碍：涉及红塔集团在内的中国烟草公司与国外几大跨国烟草公司相比，在产权制度和治理构造等方面仍不够完善，公司作为独立利益主体和市场竞争主体，在资源和权属方面无法得到根本保障，受到诸多的行政干预。特别是在国家计划部门拟定的刚性生产指标约束下，中国烟草行业不能按市场竞争法则充足发挥自主独立经营实体的地位和作用。（2）市场适应能力较弱：红塔集团“走出去”拓展境外市场的经验和能力严重局限性，在国内市场承受外来竞争压力的的素质也较为欠缺。（3）高素质人才紧缺：由于烟草行业有高税和集一、二、三产业于一体两个特点，烟草行业成为我国全部行业中较为特殊的一种行业。在烟草专卖管理体制的保护和约束下，烟草行业从业队伍发展始终处在一种相对封闭的状态。在这种状态下，红塔集团缺少与外界实现较好的交流、联系与沟通。那些适合烟草行业需要的高能力人才，还无法进入到烟草行业中来，烟草行业从业队伍的素质和能力提高较为缓慢，用人方面的机制始终处在一种僵化的局面。（4）自主创新程度和能力不强：能够说自主创新是一种公司，乃至于一种行业发展的生命和动力。现在红塔集团自主创新方面存在较多的问题和局限性。首先，烟草行业没有树立自主创新的观念，在自主创新上认识不深；另首先，烟草行业还没有有效建立自己发展的自主创新体系，自主创新能力不强。红塔集团机会分析中国烟草的重要市场仍旧是国内市场，国外市场有待于开发，哪个公司能把握住这个机遇，率先走向世界，抢占世界市场将极大的增强该公司的总体实力。中国国内烟草行业的行业态势总体不佳，各烟草行业的发展态势较差，红塔集团能够把握这样的一种行业大背景，把握时机异军突起。红塔集团威胁分析烟草行业在将来很可能走向没落，红塔集团如果不时刻准备着发展新的优势产业，很可能在将来的竞争中处在不利地位。外国烟草行业的进入，对中国烟草行业的市场占有产生了很大的冲击，红塔集团同样面临着巨大威胁。1.2.3红塔集团机会分析中国烟草的重要市场仍旧是国内市场，国外市场有待于开发，哪个公司能把握住这个机遇，率先走向世界，抢占世界市场将极大的增强该公司的总体实力。中国国内烟草行业的行业态势总体不佳，各烟草行业的发展态势较差，红塔集团能够把握这样的一种行业大背景，把握时机异军突起。中国烟草只占公司占世界卷烟市场31％的份额，国际市场尚有很大的发展空间。世界卷烟市场份额见图1-1所示。图1-1世界卷烟市场份额1.2.4红塔集团威胁分析烟草行业在将来很可能走向没落，红塔集团如果不时刻准备着发展新的优势产业，很可能在将来的竞争中处在不利地位。外国烟草行业的进入，对中国烟草行业的市场占有产生了很大的冲击，红塔集团同样面临着巨大的竞争压力。下图为来自竞争者的威胁。1.3红塔集团供应链管理分析1.3.1红塔集团供应链体系红塔集团现有涉及原料、辅料、半成品、成品、机械零配件等业务的内部物流，也有涉及跨区域的多生产点、烟草商业公司、经销商、零售客户等方面的外部物流，对于红塔烟草（集团）有限责任公司来说，公司物流呈现的是一种网状的供应链构造。以当代供应链管理思想为指导，构建基于公司资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、全球定位系统（GPS）、自动仓库物流系统之上的高度信息化、自动化、一体化的物流体系，成为红塔集团建设当代物流体系的重要任务。1.3.2红塔集团采购中心红塔集团物资采购中心成立于8月，负责集团烟叶原料基地的规划、建设工作；根据集团卷烟生产计划和产品风格特性，负责集团所需烟叶原料，各类烟用物资、非烟用物资的采购工作；负责烟叶工商交接、委托复烤生产质量的把关及入库检查工作；负责集团烟叶复烤生产的调度、管理工作。近年来，中心上下潜心致力于规范建设。截止，在国内8个省、21个市、34个县，共建成国家级、省级烟叶基地单元40个，烟叶基地化采购率达成了81.07%。其中，泸西金城、江川雄关、临沧永泉三个红塔基地单元被评为“全国优秀烟叶基地单元”。面对新的形势和任务，物资采购中心将在“艰辛奋斗、服从大局、真抓实干”的共同价值观指导下，以全方面推动物资保障上水平、原料保障上水平、基础管理上水平为核心，坚持以“保障供应”为工作重点，进一步解放思想、奋发有为，为集团转型发展的顺利实现提供支持和保障。1.3.3红塔集团生产流程图1红塔集团生产流程图1.3.4红塔集团销售方式（1）实体销售图2红塔集团实体销售图零售销：生产商建立各地分支机构，自行向全部零售商销售产品批发商：地区性的重要批发商购置产品再销售至普通零售商代理商：作为生产公司在各地的代表向零售商进行销售业务，但不直接负责产品的储运（2）电子商务随着网络和电子商务的发展，越来越多的公司开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一种电子商务的经营和市场环境。这是一种全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，红塔集团主动发展电子商务领域，不仅在传统销售方面赢取消费者的关注，同时也在电子商务领域主动发展紧跟时代步伐。1.3.5红塔集团物流体系（1）建立多生产点统一调度、工商协同的物流管理体系，红塔集团统一了各生产点的物流管理和调度，在公司内部物流的系统性整合和品牌许可生产方面获得了突破性进展，建立了多点生产的供应链一体化管理体系，实现了物流资源共享。同时，红塔集团主动打破物流“信息孤岛”，构建以ERP、GPS系统为平台、物流门户为依靠的当代物流跨区域多生产点信息支撑体系。通过对ERP系统的实施和优化，统一了红塔集团省内3个生产点的业务流程，涉及从采购、仓储、运输、生产制造、销售分销，到KPI绩效管理、计划管理等供应链管理的全部环节，提高了供应链的运行效率。，ERP系统进一步集成客户关系管理（ERP/CRM）系统，构建集团统一的物流管理门户平台，实现了对省外11个生产点物流信息的延伸，形成了集团统一的面对跨区域多生产点的供应链物流管理平台。另外，红塔集团还建立了“按市场需求持续补货”机制，借助商业公司数字仓储系统，实时获取商业库存信息，工商共同商定各个卷烟规格静态存销比，通过对动态存销比与静态存销比的差额进行分析，实现按市场真实需求补货的主动物流，真正实现高效的工商协同营销。（2）主动探索同城工商物流一体化按照国家局的有关规定，红塔集团以同城工商物流一体化为切入点，以“红塔集团—玉溪市烟草专卖局（公司）”作为工商物流一体化工作试点的主体，主动实施工商一体化物流建设。红塔集团通过实现与玉溪市局（公司）的一体化仓储管理，能够充足整合玉溪烟草工商物流资源的整合、实现工商物流信息共享共用。同时结合“一扫代三扫”技术的应用和卷烟物权转移的规定，一体化仓储管理能够减少同城卷烟流通物流节点，极大地简化供应链物流运作流程，提高物流运转效率，减少物流成本，增进玉溪烟草由传统物流模式向当代物流迈进的步伐。（3）打造流程最短、响应更快的敏捷供应链面对激烈竞争的国内卷烟市场，红塔集团确立整体供应链管理的思想，树立后勤执行、计划、财务、技术等业务都是为集团供应链服务的理念，亲密配合销售、生产、物资等核心业务，打造流程最短、响应更快的敏捷供应链，改造和完善当代物流体系，优化业务流程，提高公司的核心竞争力。以当代物流为核心，以集成的各项业务计划为灵魂，以供应链绩效考核为手段，红塔集团还紧紧围绕发展战略，进一步规划完善集团的供应链体系，实现各项业务活动跨越部门界限，根据业务流程进行管理，目的一致，步调统一，运作协调，反映敏捷。集团正进一步建立对应的核心绩效指标体系、供应商评定体系，从管理上、制度上确保内部物流的顺畅进行、供应链的协同运作。1.4红塔集团针对现有状况做出的对策1.4.1红塔集团发展战略红塔集团发展战略重要是：（1）科技兴烟战略：以“科学技术是第一生产力”的理论作指导，不停实现科技创新，提高工艺水平，提高产品质量，不停研制出符合市场需要的新产品，以“视今天为落后”的精神抢占烟草科技的制高点，用高新技术去争夺市场。（2）国际化发展战略走：向国际市场是他们既定的发展目的，近期内初步制订了一种“三五规划”，即在三五年的时间内，在三五个国家和地区建立三五个公司和办事机构。（3)大公司大集团发展战略：拥有巨大实力的公司集团是一种国家、一种地区经济实力和科技水平的标志。组建大公司大集团从根本上说是适应当代化大生产的需要。当务之急是巩固发展好玉溪红塔集团的基础上，理顺云南红塔集团内各公司与核心公司的关系，并在将来伺机逐步发展。(4)多元化发展战略：要从产品经营发展到产品、资产、资本的混合经营。以烟草为主业，运用烟草积累的资金和经验实现多元化发展。在实际工作中，把握好“七搞八不搞”的原则，避免进入多元化的盲区。“七搞”指的是：一搞国家和省的重点项目；二搞高新技术；三搞朝阳产业；四搞形成规模的资源开发型项目；五搞有好政策、好合作伙伴的项目；六搞与烟草相配套的项目；七搞“强强联合”项目。“八不搞”指的是：①是即将裁减的传统工业不搞；②是与别人抢饭吃的项目不搞；③是规模小的项目不搞；④是没有通过科学论证与科学决策的项目不搞；⑤是缺少专门人才的项目不搞；⑥是资源不清、状况不明的项目不搞；⑦是伙伴不抱负、容易扯皮的项目不搞；⑧是不符合国家产业政策、不利于生态环保的项目不搞。(5)名牌战略：名牌是多个效应的体现，其中有科技效应、人才效应、投资效应、管理效应、机制效应等。要把“红塔山”这个中国名牌推向世界，使它成为世界名牌，这就是红塔集团名牌战略实施的目的。“红塔山”不仅要继续成为高挡卷烟的象征，成为市场上占有率最高的品牌，还要继续成为烟草公司高效益象征的品牌。1.4,2红塔山供应链风险管理具体对策针对供应链的信息不对称，库存问题，一体化，当代物流程度化不高，作出下列方法。①红塔集团与玉溪市局(公司)建立了原则明确、双向对等、及时有效的工商信息共享机制，向对方公布共享信息和数据。——信息共享平台。②通过工商协同进行网上配货“一库化”模式运作管理，玉溪市局(公司)根据零售客户订单实现“按需供货”，完全实现零库存管理。红塔集团通过实现与玉溪市局(公司)的一体化仓储管理，能够充足整合玉溪烟草工商物流资源的整合、实现工商物流信息共享共用。③红塔山在探索同城工商物流一体化的过程中，红塔集团还主动与玉溪市局(公司)共同推动采用周转箱替代烟箱改革实验，努力探索实现节省型、循环型经济。④以当代物流为核心，以集成的各项业务计划为灵魂，以供应链绩效考核为手段，红塔集团还紧紧围绕发展战略，进一步规划完善集团的供应链体系，实现各项业务活动跨越部门界限，根据业务流程进行管理，目的一致，步调统一，运作协调，反映敏捷。1.4.3对红塔集团的对策建议通过对红塔集团SWOT的简要分析，能够得出红塔集团将来发展的战略组合方案，即在立足于坚持烟草专卖制度等优势的基础上，必须做大做强，同时要不停提高行业核心竞争力和总体竞争实力。要进一步完善体制机制，加强公司构造治理，进一步推动科技兴烟战略，加强降焦减害研究，减少吸烟的危害性，同时要哺育出含有竞争优势且相称规模的名牌产品，加紧中式卷烟的研究和推广；进一步实施“走出去”战略，争取在国际市场获得对应的份额；进一步加强烟草公司文化建设，树立起烟草行业负责任的诚信的良好社会形象。2课程设计任务（二）ZARA公司的全程供应链分析2.1Zara产品特点及对供应链的规定ZARA是西班牙Inditex集团(股票代码ITX)旗下的一种子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA附属于Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地87个国家内，设立超出两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球潮流青年的爱慕，设计师品牌的优秀设计价格却更为低廉，简朴来说就是让平民拥抱HighFashion。Indite是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。截至10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86个国家拥有1808家专卖店（自营专卖店占90%，其它为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司全部分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的66%左右。2.1.1Zara产品特点:Zara旗下拥有超出两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超出1款，可说是同业的5倍之多，并且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等潮流重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的潮流单品，并且速度之快十分令人震惊，每七天两次的补货上架，每隔三周就要全方面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同时进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加紧了顾客上门的回店率，由于消费者已于无形中建立起Zara随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的Zara店长进行电话会议，透过理解各地的销售状况与顾客反映，来灵活变通调节商品的设计方向，因应人客的百变口味，并且在顾客购置的同时，店员已经将商品特性以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回Zara总部，设计群则可掌握多个精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的潮流敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。2.2Zara公司与传统供应链的不同与优势（1）Zara公司全程供应链管理与传统服装公司供应链不同的是：①在产品组织与设计阶段：它是从顾客需求近来的地方出发并快速对顾客的需求做出反映，始终快速与潮流保持同时，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。通过直接整合市场上已有的众多资源，更精确地收集潮流信息、更快速地开发出对应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大减少产品开发风险的效果。②在采购与生产阶段：Zara的大部分生产是安排在欧洲进行，且诸多都是在西班牙总部周边一种很小的辐射范畴内，而其它中高档服装公司基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式。Zara并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的某些小加工厂来订立合同来减少成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）。③在产品配送阶段：Zara更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，由于失去时间的概念也就没有了潮流的概念，而其它服装公司更重视的是成本。Zara的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装公司都是本地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；Zara高频、快速、少量、多款的补货方略也确保了专卖店的出样丰富但库存少。（2）Zara公司的优势：①低成本Zara就是典型的自有零售品牌，而它的一大优势为低廉的成本，由于它减少了从生产到销售的中间环节。普通零售行业的供应链是“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节省了渠道成本。这种模式的应用，也为Zara的低价发明了条件。②快速反映Zara的成功在于运用了强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支持，使得Zara总部和它在全球的各个分公司都有一种紧密的联系，理解各个地区的市场需求，从而能够做出快速的反映，减少产品上市的时间，产品的快速上市和不停地产品更新让Zara拥有一种竞争者不能比的核心优势。正如Inditex的首席执行官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是减少反映时间。”极速的供应链就是Zara成功的秘诀。2.2.1Zara公司的全程供应链管理设计首先，Zara的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大潮流中心的高档品牌公布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕获新一轮流行的款式动向。Zara的“市场专家”由经验丰富的职工担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其它事情。为了更加好地增进这种交流、沟通，公司给全部连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，确保他们能够快速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也根据与“市场专家”交流所获得的信息来拟定最后的订单。另首先，Zara在全球各地都有极富潮流嗅觉的买手，他们购置本地各高档品牌或重要竞争对手的当季流行产品，并把样品快速集中返回总部做对应改动或用替代的面料来制作出新款。第三，Zara有专人届时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、潮流杂志、大学校园等地方和场合，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息,及时理解消费者的爱好,流行的生活方式等。第四，Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特性，方便在企划和设计新款服装时参考。收集到全部这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)构成的设计团体会共同定出可行的设计方案。2.2.2Zara公司的全程供应链管理生产在生产环节，一旦设计团体选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在Zara自己的工厂中生产的话，他们就会直接把多个规格传输给工厂中的剪裁设备及其它系统。在这里，被裁剪后的衣料上就已有了原则化的条形码，这种条形码会随着着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一原则的条形码识别系统，就确保了Zara衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余，参加设计的采购专家与市场专家就已经共同完毕了该服装的定价工作，这一价格固然也是参考数据库中类似产品在市场中的价格信息来拟定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输达成世界各地的专卖店之后就能够直接放在货价上出售。2.2.3Zara公司的全程供应链管理采购拟定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是根据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术规定、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的一件等来拟定各个产品是自己生产还是外包。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约有50%的产品是通过自己的工厂来完毕的，其它的50%的产品是由400余家外协供应商完毕。在布匹采购方面，Zara重要购置原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅能够快速应对市场上花色变换的潮流，还能够有效减少原材料库存成本并避免缺货的风险。为避免对某家供应商的依赖，同时也激励供应商更快的反映速度，Zara剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超出4%。2.2.4Zara公司的全程供应链管理销售通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，Zara确保了当潮流杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐潮流的顾客们对潮流概念把握还比较含糊时，Zara就已经把迎合潮流潮流的新款服装陈列在自己的专卖店里进行销售。有人称"Zara是一种怪物，是设计师的恶梦"，由于Zara的模仿无疑会使他们的发明性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达成了6-9个月甚至更长，因此他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有多大，而普通提前期越长预测误差越大，最后成果往往是滞销的商品剩余一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。2.3Zara公司的全程供应链管理成功经验对我国服装行业的启示（1）自产自销的供应模式：投巨款设立了自己的纺织厂及服装加工厂，雇佣了超出2500名员工生产服装，并在欧洲某些重要地区建立独立的物流运输公司。运用当代高科技通讯设备，高效率管理使得生产速度得到提高、减少存货带来的滞压成本，保持快捷畅通的供应渠道，提高利润。简朴来说，ZARA模式的成功，源自于对行业本质的把握以及对市场竞争的深刻理解。作为市场导向的服装公司，ZARA的新衣服在生产出来之后无论运到世界任何地方，最慢48小时内一定达成店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到2周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种卓越的管理正是最吸引中国服装公司的之处。

因此，中国公司要学习ZARA，首当其冲要变化的是观念，是面对竞争的态度，以及从设计源头开始变化工作与生活的模式。（2）适宜的营运系统的建立：从经营者的理念出发的，当公司的管理团体在面对市场竞争上有清晰的理念，达成共识，研发、信息、物流、营运、市场营销等系统建立的难题，便迎刃而解。事实上，ZARA的“买手”模式，并非独创，也是欧洲时装界推崇数年的方式。许多中国服装公司只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而却未能进一步建构起“快”公司所必须的核心基础：一种基于“快”为导向的公司文化。因此，在一味追求“快”成功的怂恿下，在公司“快”文化完全为零的前提下，中国公司却对“快”销售进行盲目追求，其成果往往造成了快灭亡，曾经火爆中国的网络直销服装品牌PPG的倒闭就是其中最典型的案例，造成其走向失败最重要肇因就是在公司资金、研发、流通等各个重要环节未能扎实、特别是产品品质把控不严的前提下，公司过于追求快速扩张而引致到处失火，最后全盘崩溃。（3）取其精髓去其糟粕：对于中国公司来说，ZARA是一种好老师，但也不是十全十美，例如ZARA由于对成本控制而在服装品质、售后服务上出现的问题也多遭诟病，引发消费者信任危机。因此，盲目模仿、表象化地学习ZARA模式只会导公司走向歧途。中国公司要学习的不仅仅是ZARA成功的经验，更应当研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失败的教训。3课程设计任务（三）西门子供应链分析3.1公司采购需求的分析与拟定3.1.1采购管理采购管理是公司为了实现生产和销售计划，在确保适宜品质的条件下，从适宜的供应商处，于适宜的价格，购入必须数量的物品或服务所采用的一切管理活动。一种完整的采购管理过程基本包含八大块内容，①采购管理知识；②需求分析；③市场分析；④指定采购计划；⑤实施采购计划；⑥采购评价与分析；⑦采购监控；⑧采购基础工作。3.1.2采购需求分析进行采购，首先要分析搞清公司采购中终究需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及如何采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。需求分析是采购工作的第一步，是制订采购计划的基础和前提。在极简朴的状况下，需求分析是很简朴的。例如，在单次、单一品种需求的状况下，需要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行复杂的需求分析也就清晰了。在较复杂的采购状况下，需求分析就变得十分的必要了。例如，一种汽车制造公司，有上万个零部件，有诸多的车间、诸多的工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在各个不同时间需求各个不同的品种。这样多的零部件，什么时候需要什么材料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、哪些品种后采购、采购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行科学的采购工作。3.1.3物料需求计划原理：物料需求计划，是生产公司最惯用的需求分析办法。它的基本原理就是根据公司的主产品生产计划、主产品的构造文献和库存文献，分别求出主产品的全部零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。基本内功：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的多个产品和备件，它是物料需求计划制订的一种最重要的数据来源。第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的构造关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存统计，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时竣工。3.2如何做到“精益采购”精益采购是运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范公司的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为根据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。（1）精益采购规定建立健全公司采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实施必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，避免暗箱操作，在确保质量的前提下，使采购价格降到最低。（2）以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长久、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。（3）通过与供应商订立在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料合同，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益化采购首先必须寻找较多合格的供应商，让供应商之间形成良性的竞争模式。如果需求量大、质量规定高，就要寻找生产厂家直接供货；如果量小就能够找代理商供货，由于生产厂家的运输等费用可能高于代理商。找代理商供货时，还得注意不同级代理商所出现的价格差别。例如，某公司采购一批特种劳保用品，寻找了诸多本地经销商进行比价，但价格始终达不到心里价位。然后从省会都市寻找到另一经销商，价格比之前下降了15%。什么因素呢？是由于生产厂家给二级都市经销商的定价比一级都市的要高。因此，供应商不在多而在于适宜。3.3供应商对减少公司成本的作用3.3.1西门子公司概述作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。西门子每年的采购量大概有110多亿欧元。现在的采购来源绝大部分还是在欧洲。但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达成了约15亿欧元/年的水平。在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其它国家。全球经济一体化的发展使得西门子这样的公司都不可能在本公司或本土内生产出所需要的全部零部件。因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国公司确保质量和信誉的核心。3.3.2供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础。供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最后顾客构成，每一种环节既是上一种环节的顾客，又是下一种环节的供应商，供应系统的全部环节构成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者—其它供应系统联盟，而不是在供应系统内部互相竞争，消耗内力。西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的标语，将传统意义上公司与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长久的、紧密的、互为合作伙伴的关系。西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际因素的：原材料、零部件的采购成本涉及对服务的需求已经超出公司年销售收入的50%，并且这种成本上涨趋势还在继续，若不及时采用方法减少成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。因此，西门子提出供应商管理的目的就是与全部供应商结成战略合作伙伴关系，共同“在中国市场上含有竞争力”。西门子的供应商管理战略涉及管理目的、供应商的选择、供应商的评定和供应商的发展4个方面，而整个战略内容是层层进一步、目的明确的，可操作性很强。3.3.3管理目的在供应商管理的目的上，西门子公司规定各级供应商必须不停地改善工作，减少运费，缩短订货时间，及时送货；并且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达成西门子的质量原则和世界级的质量原则，尽量减少失误率。供应商还必须与西门子订立严格的质量确保合同。为实现上述目的，西门子对现有的三大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评定和筛选，留下其中的40余佼佼者作为基本供应商，并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系，共谋发展。3.3.4供应商的选择一种好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的核心。因此在供应商系统管理中，供应商的选择至关重要。与其它大型公司同样，西门子从全方面质量管理的角度出发，在每一种零部件上重视选择个数有限的可靠供应商，甚至是单一的供应商，方便发展合作关系。西门子在供应商选择方面的具体目的是：与供应商发展高原则的信任与合作关系，把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系变化为合作的、团体型关系，使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能增进其不停减少成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达成长久共识、彼此在物流流程的高度一体化下同时展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参加到产品的设计和创新过程中，使每个供应商确实感觉到“西门子的顾客就是我的顾客、让顾客满意是我应尽的责任”。3.3.5供应商的评定供应商的选择依赖于地供应商的全方面评定，因此供应商的评定也能够看做供应商选择的核心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手构成评定小组，制订了正规的评价体系和评价原则，从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一种现实和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及成果比较，将成果作为选择供应商的根据。（1）技术能力的评定技术水平是供应商选择的基础。评价首先从供应商与否是业内的佼佼者甚至领导者入手。众所周知，西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位，因此，根据彼此依存的理念必然规定比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子坚信技术和设计能力的完善是改善和发展产品性能的保障，因此技术能力的评定还要考察供应商与否有对质量不停进一步研究和发展的过程，其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度，这关系到西门子的不停升级和换代。（2）价格和成本评定评价内容涉及价格行为及政策、减少成本的努力、适应市场和西门子规定的能力及服务和支持方面的体现等方面。第首先以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准，兼顾付款条件打分。第二方面考虑减少成本的努力，目的是激励供应商主动加入到西门子减少成本的努力中，以达成有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的。第三方面的老虎芳要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的，同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平。第四方面的评定重要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长久合作伙伴关系方面的认识的考察。（3）质量评定质量评定是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的体现考虑。质量性能涉及以往到货材料的质量状况与价格的有关性等方面；质量体系指供应商通过了哪紫荆地国际质量认证和对这些认证有效性的审核，以及供应商对通过国际质量认证的态度；服务方面的考察重要是对发生质量问题状况下的反映和解决速度，提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技能支持的能力。（4）后勤考察后勤考察重要是交货方面的评定。及时交货是精益生产的必要条件。同时为了减少库存，西门子正在努力推行涉及减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制。根据不同材料及零部件各自的特点，西门子生产活动的物流准时、畅通。3.3.6供应商类型及发展战略通过严格的评定，全部的供应商被分为4类，即良好型供应商、能够接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。被评为良好型供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商，寻找到这样一种供应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。西门子的思路是尽量提高向其采购的数量，定时进行政策透明的沟通，并随时邀请其参加有关新产品的研制，方便听取和吸取贵重意见。同时在必要时向这类战略伙伴提供适时的培训与技术支持，还能够考虑协助核心零部件厂建立自己的供应商管理体系，使西门子从源头就获得比其它竞争对手更具优势的供应体系，真正做到“双赢”，利益共享，责任共担。对那些能够接受型供应商，西门子要根据材料需求的实际状况，与之保持一定的供货关系，并将其视为可能的战略伙伴关系，协助其建立自我优化目的，作为防备供货危险的必要手段。而对于受限制型的供应商，已经不再适宜进一步发展关系，采用保守合作的态度，减少采购量并不再考虑与之长久发展关系。对最后一类供应商，西门子采用的是尽快终止合作的方略。3.4如何从采购环节中节省成本3.4.1采购成本的定义采购成本是指由购置存货而发生的买价(购置价格或发票价格)和运杂费(运输费用和装卸费用)构成的成本，其总额取决于采购数量和单位采购成本。单位采购成本普通不随采购数量的变动而变动，因此，在采购批量决策中，存货的采购成本普通属于无关成本；但当供应商为扩大销售而采用“数量折扣”等优惠办法时，采购成本就成为与决策有关的成本了。3.4.2节省采购成本的办法就公司采购来说，节省成本的办法有诸多，归纳起来重要有下列八种：（1）价值分析法与价值工程法：即普通所说的VA与VE法：合用于新产品工：针对产品或服务的功效加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等办法，来达成减少成本的目的。价值工程是针对现有产品的功效、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。（2）谈判：谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼此认同的合同过程。谈判并不只限于价格方面，也合用于某些特定需求。使用谈判的方式，普通盼望采购价格减少的幅度约为3%－5%。如果但愿达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。（3）早期供应商参加ESI：在产品设计早期，选择伙伴关系的供应商参加新产品开发小组。通过供应商早期参加的方式，使新产品开发小组根据供应商提出的性能规格规定，极早调节战略，借助供应商的专业知识来达成减少成本的目的。（4）杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一种供应商采购相似零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无端丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。（5）联合采购：重要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于普通商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的公司单位服务。（6）DFP—自制与外购的方略：在产品的设计阶段，运用协办厂的原则与技术，以及使用工业原则零件，方便原材料获得的便利性。这能够大大减少自制所需的技术增援，同时也减少生产成本。（7）价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，理解成本构造的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不理解所买物品的成本构造，就不能算是理解所买的物品与否为公平合理的价格，同时也会失去许多减少采购成本的机会。（8）原则化采购：实施规格的原则化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或减少订制项目的数目，以规模经济量，达成减少制造成本的目的。但这只是原则化的其中一环，应扩大原则化的范畴，以获得更大的效益。3.4.3公司选择采购成本管理方略所考虑的因素以上所说的几个减少采购成本的方略只是理论上的办法，就现实实践中，公司拟定采购方略的时候，应同时考虑下列几项因素。(1)所采购产品或服务的型态：所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，方略也必须跟着作调节，持续性采购对成本分析的规定远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相称庞大，也不可无视其成本节省的效能。(2)年需求量与年采购总额：年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，与否能得到较好的议价优势。(3)与供应商之间的关系：卖方、传统的供应商、承认的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为方略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系普通，则必定不容易得到具体的成本机构资料，只有与供应商维持较亲密的关系，彼此合作时，才有方法做到。(4)产品所处的生命周期阶段：采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长久到成熟期，采购量会逐步放大，直到衰退期出现，采购量才会逐步缩小。3.5加入WTO后，公司如何在全球范畴进行采购全球化采购也称经济采购，是指运用全球的资源，在全世界范畴内去寻找供应商，寻找质量最佳、价格合理的产品（货品与服务）。广义的全球采购是指在供应链思想的指导下，运用先进的技术和手段，提出合理的采购规定，制订恰当的采购方案，在全球范畴内建立生产与运行链，采购质价比最高的产品，以确保公司生产经营活动正常展开；同时，通过采购规范化的操作，能够有效地对采购过程中的绩效进行衡量、监督，从而确保服务水平不减少的状况下，实现采购总成本最低。3.5.1我国公司全球化采购存在的问题（1）不公平的贸易环境妨碍公司发展。发达国家、发展中国家、不发达国家在贸易上的地位还存在不平等，弱势国家迫不得已接受低价采购，造成弱势国家的经济不能从根本上得到有效发展，使弱势国家在国际市场上的地位也不可能得到提高。在这种状况下，跨国公司运用其强势地位，通过国际采购压低采购价格，甚至占用资金与资源，变相的剥夺发展中国家或地区。据报道，沃尔玛曾在江浙进行“野蛮”低价采购；山西太原和湖北武汉等地曾发生过内供货商针对国外零售巨头拖欠货款造成经营困难、集体罢工围攻门店之事。（2）自主品牌的发展受到限制。国内公司在进入全球采购系统后，成为跨国公司的供应商或零售商，往往过分依赖跨国公司，容易削弱自主品牌，这直接造成我国产品大量的浪费或是低价卖出。国内公司如果没有自主品牌、没有核心竞争力的话，往往会被跨国公司所“征服”，这样既制约了我国公司的发展，也不能推动国家经济的进步。（3）不能形成稳定的供应链。买方市场条件下，采购商能够货比三家，选择价格、质量和服务满意的供应商，“购置”需要一千个理由，“不购置”只需要一种理由。而中国供应商对国际采购的规则知之甚少，只能不惜血本打价格战，供应链关系难以保持稳定；除少数跨国公司外，多数本土供应商不能直接面对下游制造业采购商，而是通过中小贸易代理商，供求关系只是“自我价值链”的实现，缺少供应链周边公司共同利益关系，供应链管理难觉得继。3.5.2我国公司全球化采购方略分析（1）公司在产品方面的改善方略①从源头上确保产品质量，我国公司应当意识到质量竞争是公司占领市场的有利武器，摒弃短视的贸易意识，逐步建立居安思危的意识，力求提供高质量，高附加值的产品。质量是产品的第一要素，生产高质量的产品，不仅能提高公司的市场竞争力，并且能提高公司的出名度和品牌价值。我国公司应严抓产品质量关，确保生产出来的都是质量过硬的产品。②提供强劲的产品开发能力，形成自己的自主品牌。我国公司应当形成自己的自主品牌，发明品牌价值。品牌价值是公司本身价值的重要构成部分，是公司的核心竞争力，是一种超越公司实体和产品以外的价值，是与品牌的出名度，认同度，美誉度，忠诚度紧密有关的，能给公司带来长久效益。品牌是公司的无形资产，它与公司是“一荣俱荣，一损皆损”的关系，经营好一种品牌，无疑给公司发明了巨大的财富。③提供良好的售后服务，售后服务是产品生产单位对客户负责的一项重要方法，也是增强产品竞争能力的一种办法。售后服务的好坏关系着这个客户对公司的满意度与忠诚度，提供完善的一条龙服务能够提高客户对公司的评价，在现在的市场竞争环境下，含有完善的售后服务是非常重要的，它能使公司含有某些其它公司不含有的优势，从而在竞争中获得胜利。（2）公司在采购模方面的改善方略。采购方式向多元化方向发展，传统的采购方式与渠道比较单一，但当代化的全球化采购正向多元化方向发展，体现在:①全球化采购与本土化采购相结合；②集中采购与分散采购相结合；③多供应商与单一供应商相结合；④制造商采购与分销采购相结合；⑤自营