【A科技公司员工招聘问题调查研究及优化策略13000字（论文）】

IV1绪论1.1研究背景最近几年，世界瞬息万变，经济环境发生巨大变化。云计算、大数据、人工智能的进步推动了许多企业进入新兴业务，企业转型不可避免地会引发一些人力资源管理问题。就内部发展而言，企业转型需要进行制度的变革。但需要注意的是，随着企业的快速发展，会导致组织架构出现混乱，并且更多的资源将被分配到职能重叠或无贡献的岗位上，进而造成资源的浪费。此外，就外部发展而言，进入新兴产业的企业会面临结构性人才短缺的问题。这主要是因为我国科技行业人才的现状是年轻化、高学历，如果陷入流失率快、缺口大的情况，企业就会降低招聘要求。因此，这些问题会严重阻碍我国高新技术企业在二三线城市的发展。同时，对于一家需要大量知识型人才的科技公司来说，更需要从人才的角度去面对发展的需求，而不仅仅是进行片面的人才选拔。也就是说，公司与人才的会晤是以人为本的管理理念赢得激烈的人才竞争，所以，完善人才招聘策略和高效的人才招聘体系是转型期企业管理的核心。1.2研究目的及意义就企业而言，招聘是获取人力资源的最重要渠道，同时其对企业的快速发展也有着巨大的双向作用。事实上，成功的招聘是业务增长的基础，但招聘结果往往远低于中小企业的预期。但需要注意的是，目前有很多成功的商业例子可以作为参考，而在这之中，发展阶段的招聘策略尤为重要，这主要是因为公司内部条件和资源的不同，容易导致公司文化和人力水平也存在较大的差异。基于此，本文的研究为完善A科技企业的招聘战略为最终目标，进而通过增强企业的核心竞争力，帮助正在转型或实施人力资源改革管理的企业解决当前面临的问题。在此基础上，充分发挥出科技行业的人力资源管理的重要的指导作用，并为国内同类企业的人才招聘工作的推进提供帮助。1.3国内外文献综述1.3.1国内研究综述董福荣（2006）将招聘的含义分为广义和狭义两个方面。就广义方面而言，招聘中的人员选拔和安置过程考虑到了公司的长远发展需要；就狭义方面而言，有效的狭义招聘信息不仅在公司外部而且在公司内部，也就是说，二者都是在招聘过程中对内对外公开的，而招聘求职者是为了公司的发展。李燕萍（2015）指出，招聘是企业通过各种渠道吸纳、选拔、招聘所需人才的过程。李玲和王春梅（2010）认为，企业要想减少招聘预算，降低招聘风险，就需要慎重选择适合公司发展的招聘渠道，从而确保员工队伍的多元化。远鸣（2014）指出，企业在选择合适的招聘渠道时应考虑三个因素：一是要结合自身发展，二是要充分分析岗位特点，三是要对各个招聘渠道进行比较。杨丽等（2015）认为，企业的招聘工作要顺应时代发展，稳步引入大众化的网络平台进行招聘工作。王慧芳（2016）提出了人力资源的三个要点：第一，人力资源规划应该是任何企业战略规划的重点，第二，中小企业人力资源部门在制定人力资源时要紧跟企业发展。三是制定短期和长期招聘计划，有效提高企业的招聘效率。1.3.2国外研究综述美国著名学者爱德华·拉齐尔（2003）将招聘视为企业以最低成本聘用更多人才，通过各种渠道和工具选拔企业所需人才的一种手段。简而言之，它通过实施招聘计划和实施招聘流程来寻找求职者。约瑟夫·M·普蒂（1999）建议招聘以有效的人才发现和预测以利用潜在人才为前提。为确保因空缺而产生的未来人才，需要通过相关政策的制定和决策来规划和满足未来人才的实际需求。Pamela（2004）提出了双向选择，充分体现了有效招聘、与公司战略协调、公开公平的原则。Alanlewis（2010）在《我们招聘如何做到文化第一，技能第二》中指出，为了维持公司的长期发展，需要聘用能够与企业理念和生活融为一体的员工。杰克˙韦尔奇（2010）在自传中认为，管理者必须通过正直、智慧、成熟三项考验，具备4E1P的特殊品质：正能量、激励他人的能力、决策力和执行力。另外，这四个特质是尽责性、反应能力、才能和对挫折的强烈抵抗力。现阶段，国内外学者大多基于人事岗位匹配和胜任力来衡量员工胜任力标准，对招聘效率、绩效考核和培训效果起到重要作用。国内外学者研究的不同之处在于，国内学者在国外先进理论知识的基础上，结合中国国情，提出了自己的招聘理论，如制定招聘标准、加强职业培训等。主要体现在以下几个方面：一是上述理论招聘时间过长，难以在短时间内实现小微耐材企业对员工的需求。二是上述理论招聘流程过多，不适合小微耐材企业灵活多变的特点。三是由于缺乏基本的理论支撑，使得小微耐材企业无法在短时间内建设属于自己的人力资源队伍；四是需要发挥出一批小微耐材企业的优势，在招聘人员中进行相互交流和相互学习。基于此，本论文针对小微耐材企业的员工招聘问题进行了研究和探索，并严格按照小微耐材企业的发展特点和存在问题，补充现有理论的不足，提出科学合理的招聘策略，进而制定保障措施，在此基础上，有效解决小微耐材企业当前存在的招聘问题。1.4研究方法及路线1.4.1研究方法第一，文献分析法。本文收集并参考了大量有关人力资源管理和员工招聘的相关文献，通过对这些文献的研究，为A科技公司员工招聘的制定和实施提供了理论支持。第二，案例分析法。分析、总结、归纳A科技公司员工招聘的实际招问题，并针对整个招聘过程中的不足，提出了较为合理的优化方案。1.4.2研究路线论文总体思路是“介绍原理——分析现状——提出问题——解决问题”，论文重点是在“分析现状”、“提出问题”和“解决问题”上，通过阅读大量的期刊，书籍和网络上搜集相关资料，对A科技公司员工招聘中存在的问题进行分析，并提出了行之有效的建议。2相关理论概述2.1员工招聘的概念招聘是指一个组织在职位空缺和人员短缺的情况下，从社会中寻找合适的员工的一系列过程。企业的优秀人员，主要取决于有效的招聘方法。当今时代是人才竞争的时代。为了提高企业的竞争力，创造企业的成功，实现战略目标，企业必须寻找合适的、经济的、快速的招聘方法，大量招聘出色的员工。就一般而言，一般的企业可以通过公司的人员内部晋升、人员轮换或通过外部招聘等一些方法，从而获得新的人才来填补公司一些职位的空缺。及时、快速、低成本的来招聘并确定一些合适的求职者是每个公司招聘的最为重要目的。优秀、稳定、有利可图的企业团队是企业之间的核心竞争力之一。如今，市场上人力资源十分的稀缺让市场上人才竞争变得愈加激烈，招聘绝对是一个企业为实现经营管理所不可或缺的一件大事。2.2员工招聘的流程在实践中，招聘工作流程主要包括以下内容：（1）人力资源规划。企业战略规划决定人力资源规划，人力资源规划是人力资源各模块工作开展的基础。（2）招聘计划。招聘计划属于人力资源规划的一部分，包括内容有招聘预算、确认招聘直接负责人、计划招聘人员数量和人员结构、各类人员的招聘标准、招聘渠道和招聘方法等。（3）招聘实施。即通过招聘需求分析明确岗位人才画像，通过发布招聘广告吸引候选人的过程。尤其需要重视招聘需求分析，即确认招聘标准，是招聘能顺利完成的保障。（4）招聘选拔。即企业依据岗位胜任标准，综合运用心理学、管理学等学科知识，通过科学的选拔方式和测评工具，对应聘者进行全面客观的评价，目的是甄别并选拔出适宜录用人员。选拔所依据的信息主要分为两大类：知识、技能、能力和人格、兴趣、偏好。（5）录用决策。即对招聘选拔结果进行综合评估并做出是否给予录用的决定，通常还会结合背景调查结果做决策支持。图2.1公司招聘流程2.3员工招聘理论2.3.1胜任力理论“胜任力”由哈佛大学教授麦克利兰于1973年正式提出，理论认为胜任力是将工作中卓越成就者与绩效表现一般者区分开来的个人的深层次特征。胜任力具有以下3个重要特征表现：（1）是与员工工作绩效表现有密切关系的行为特征或习惯，可以用来预测员工未来的工作表现；（2）是在具体的工作任务场景表现出来，且在不同环境和职位情形下表现是不同的，即具有动态性；（3）能够区分绩效优秀者与绩效普通者之间的差别。企业通常使用冰山模型描述胜任力的构成。冰山之上的是知识与技能，是显性容易识别的，且容易根据后天的学习和发展而发生改变。隐藏于冰山之下的是社会角色、自我概念、人格特质和动机，这些特征存于意识形态的深层，难以被识别，且难以被评估和通过学习和发展而进行改变。冰山以下部分是鉴别绩效优异者和普通者的关键因素。基于胜任力的概念，麦克利兰还提出了胜任素质模型，是根据岗位胜任力建立的与工作绩效相关，可以测量的一组行为特征。胜任素质模型可以用在人力资源各模块工作中。2.3.2特质因素理论特质因素理论是1909年由美国波士顿大学教授弗兰克·帕森斯提出的，理论认为，人的特质与职业相匹配是进行职业选择的关键点。特质即个人的人格特征，类似于胜任力中提出的胜任素质，需要通过测评工具来加以衡量。因素即岗位的权责和任职条件等信息，可以通过工作分析来获取。该理论的核心观点可以理解为员工与组织的相容性与匹配程度越高，员工的工作绩效会越好，给组织带来更高的收益。因此组织在进行选拔时，需要注意选择在“特质”和“因素”方面和组织实际情况和价值观相匹配的人员。在实践中，要做到员工与组织的相融，实现人职匹配，主要有三个步骤：1、进行工作分析，以确定特定岗位的职权、界定等信息，即岗位特征；2、建立岗位胜任素质模型，以明确岗位胜任特征和人才画像，即胜任岗位的人的特征；3、使用科学有效的评估方法，以期甄选出合适候选人。本文在探讨选拔合适中高层管理人才的对策时，也是围绕这三方面展开。

3A科技公司人员招聘的现状分析3.1公司概况A科技公司成立于2010年，注册资本500万元，经营范围包括网络技术研发、技术转让；通信工程设计；计算机软硬件开发、销售；信息系统集成服务，互联网信息服务（凭许可证经营）、企业管理咨询；人力资源服务。经过十余年的发展，逐渐形成一支具备独立研发、维护、网站推广、电子商务等多功能于一体的快速成长型的互联网公司。其业务繁多，拥有成熟的产品生产、销售渠道，人员组成结构复杂，主要包括导演、编导、文案策划、新媒体编辑、品牌专员、营销策划、电商活动专员、管培生等。3.2公司的招聘方法就A科技公司而言，技术部和人力资源部负责技术人才的招聘和选拔，而工作分工是技术部的要求，包括前期工作JD，简历审核，技术面试以及薪资建议。另外，由人力资源部门负责报告需求、做出JD决策以及评估招聘和薪酬。但需要注意的是，技术部门招聘的主要职责人是部门负责人。事实上，工作流程由非固定核心骨干进行简历筛选和技术初筛、部门主管进行审核、人力资源进行最终的筛选。按照薪酬保密原则，需要由部门负责人提出薪酬建议，并由HR确定薪酬结构。目前来看，人力资源部有5名员工，人力资源经理负责监督人力资源部的整体工作，并向总经理和集团行政总监汇报工作，2名招聘培训专家负责招聘工作。其中一名负责员工的入职、离职、调动等劳资关系工作，另外一名负责组织活动、薪酬绩效考核、薪酬福利等企业文化工作，这些招聘专员都具有三年以上的工作经验，并且承担的工作量也较大。因此，由于技术部的工作压力较大，所以需要优先完成工作，但这就容易出现招聘支持程度低和频繁更改面试官的情况。3.2.1外部招聘公司主要招聘技术研发人才，这些人才主要活跃在网络上。因此，在线招聘是科技公司主要的外部招聘渠道。为确保人才，我们主要通过校园招聘来获取大量初级人才，并通过教育将其培养为中高级人才。过去，企业没有长期、固定合作的猎头公司，这主要是因为公司没有招聘这些人才的想法。但需要注意的是，内部推荐也是公司重要的外部招聘渠道，主要由人力资源部牵头，根据岗位设置推荐奖金1000元、3000元、5000元，以鼓励内部员工，推荐外部候选人加入公司。此外，公司的招聘团队每月公布急需职位，接受员工推荐，如果推荐人成功转为全职职位，则发放推荐奖励。事实上，为加强人才层次建设，公司每年秋季举办校园招聘活动，围绕成都、西安、重庆、武汉的985/211高校展开。进入大学并进行介绍后，公司通过现场简历筛选和面试筛选符合录取条件的实习生，并进行培训，弥补人才的缺口。3.2.2内部招聘目前来看，内部招聘不但是公司的招聘渠道，同时也是员工调整职业方向、提升职业生涯的重要手段。事实上，内聘员工熟悉公司业务，认同公司文化，适应成本低。并且在进行内部招聘开始时，人力资源和需求部门详细分析所需职位和过去的工作表现，以选择合适的候选人，经过选拔、筛选和终选，完成工作变动或晋升。但需要注意的是，当前的内部招聘主要发生在从测试到研发以及从研发到项目或产品管理的工作过渡中，当然其也是内部员工实现职业转型和发展路径的主要手段。根据年度技术人才招聘渠道分析表（见表3-1），公司的主要渠道为网络招聘、校园招聘、内部推荐等外部招聘方式，而网络招聘渠道则通过传统招聘网站智联招聘进行招聘。这是软件公司常见的招聘渠道，比较传统。事实上，进入算法行业后，由于人力资源的变化，他们没有重新评估招聘渠道。尤其是科技公司转型后进入新兴行业后，由于市场所需的人才较为稀缺，进而容易引起人才招聘的障碍。表3.1研发人员招聘渠道确聘人员比例3.3招聘满意度情况调查本次问卷调查对象确定为招聘人员和入职员工两大类：前一类为参与招聘工作的人员，包括行政人事部工作人员、用人部门、参与面试成员，这类人员多次参与招聘工作，对招聘工作各方面较为熟悉，应该对招聘管理体系有深入认知，能够做出有效评价；第二类为近3年进入公司的员工，这类人员是招聘工作实施对象，应当对于A科技公司招聘管理工作有自己的评判。表3.2A科技公司岗位类别构成表岗位类别参与招聘年限人数人力资源工作人员2年及以下12至5年35年及以上5其他职能部门2年及以下02至5年05年及以上6表3.3A科技公司年龄构成表年龄段划分入职年限人数行政管理岗入职1年及以下4入职1至2年3入职2至3年2财务管理岗入职1年及以下1入职1至2年2入职2至3年1营销策划岗入职1年及以下1入职1至2年3入职2至3年2从A科技公司岗位类别调研数据可以看出：针对招聘工作人员，73%的调查对象对A科技公司人力资源规划评价为一般或不太合理。66%的调查对象对招聘需求管理评价为一般或者不太规范；60%的调查对象对招聘渠道评价为比较多样化或一般；超过半数的调查对象对招聘流程和招聘选拔标准评价为一般或不太规范合理；46%的调查对象对面试小组成员结构、分工评价为合理且专业；只有20%的调查对象对招聘评估工作评价为比较合理或合理。27%的调查对象对公司招聘整体工作评价为比较满意或者满意。具体如3所示。表3.4A科技公司岗位类别调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意人力资源规划合理性0%20%40%33%7%招聘需求管理规范性0%20%33%33%13%招聘公告规范性13%27%33%20%7%招聘渠道13%27%33%20%7%招聘流程13%27%33%20%7%面试小组分工及权限13%33%33%13%7%招聘评估工作7%13%20%47%13%招聘管理工作整体评价7%20%33%27%13%从A科技公司年龄问卷调研数据可以看出：调查对象应聘时68%从招聘网站以及校园招聘两个渠道获知招聘信息；58%的调查对象对公司发布的招聘信息评价为一般或比较不准确；在面试方面，多数调查对象经过1-2轮面试，但超半数调查对象对面试安排评价为一般或较不合理，63%的调查对象对面试官评价为一般或比较不专业。84%的调查对象对招聘甄选方法评价为一般或比较单一。58%的调查对象对招聘流程评价为一般或比较不合理。此外，多数调查对象对公司录用工作和招聘管理工作一般或比较满意，但是74%的调查对象对录用跟踪工作评价为一般或者比较不密切。具体如表3.5所示。表3.5A科技公司年龄调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意招聘信息准确度11%26%26%32%5%面试安排16%42%26%11%5%面试官专业度11%26%42%21%0%甄选方法11%42%42%5%0%招聘流程11%26%32%26%5%入职跟踪5%5%32%42%16%3.4公司员工招聘存在的问题3.4.1招聘录用缺乏长远规划A科技公司的招聘录用工作缺乏长远规划。公司需要的销售人员本身的流动性较大，并且招聘也较为简单，A科技公司总是在缺乏了销售人员时才去招聘，虽然确实可以招聘到销售人员，但是从员工入职到熟练业务，这之间又消耗了很多资源。事实上，这些情况是由于缺乏人力资源规划作为基础。企业招聘人员未完全符合岗位要求或不完全理解岗位职责的，没有合格的候选人。A科技公司对这一环节重视不够，因此其招聘人员的专业素质不足，招聘意识也不到位，导致招聘过程中无法有效满足人力资源规划的要求。同时，企业对招聘人员的筛选比较粗糙，没有按照一定的标准进行甄选，造成其窗口形象的缺失，极大的影响了应聘者的积极性和兴趣，导致招聘质量下降。其次，应聘者缺乏职前培训，导致相关人员缺乏专业素质，缺乏招聘目标等因素，以及缺乏应聘工作的必要意识，导致某些人才流失，降低了应聘工作的有效性。对于企业内部的一些特殊岗位，其技能要求过高或其他要求过高，都会导致市场缺乏这类人才，造成长期的职位空缺，因此只能缩减到次优，这种范围将使岗位与员工特征不匹配，使员工的价值无法充分发挥，最终使企业难以实现业绩。在录用的前期，应聘者没有接受正规的培训，不了解企业各部门的工作流程，难以满足用人部门的紧迫性，月度考核要求严格，新员工绩效指标无法完成。图3.1公司人力资源管理规划体系调查在图3.1中可以看出，有43%位被调查者认为，A科技公司的招聘工作基本上没有规划，只是在空缺时才去开展招聘工作。而缺乏完善的人力资源规划，也是直接导致公司招聘制度流于形式的主要原因。人力资源部门没结合自己公司的所处环境、人力资源现状，制定符合本公司发展需求的人力资源规划，造成企业招聘过程的盲目性。长此以往造成企业招聘人员的层次、水平不均衡等不良后果，甚至导致紧急招聘的情况时有发生。3.4.2甄选环节不够全面A科技公司人力资源部招聘人员对应聘者的简历进行分析，了解应聘者的个人信息、学历、工作经历、薪资期望等信息。采用笔试的方式对应聘者的基本知识和专业知识进行考核，以快速区分应聘者的知识水平，但笔试过程也不规范，是由应聘者在一旁做题，缺乏监督。总的来说，A科技公司在招聘上不够全面，总是忽略了某些因素，导致录用之后，人员在工作岗位上出现某些问题。然而，招聘工作由人力资源部负责，与其他部门之间在招聘需求是否合理、实施人才招聘是否恰当、被招聘人员是否适合该职位等方面缺乏深入沟通。有时两者之间会有一些协调，但执行上充满了漏洞。该公司在招聘业务专员时，虽然邀请了业务部门的参与，但两者并不携手。首先，它是由人力资源部门检查，然后它被认为是可行的，要求业务部门再来面试自己。然后，在业务部门完成面试后，人力资源部门将接手这个工作，如果不可能的话，那么它将继续寻找下一批人，人力资源部门的人不会问为什么。这不仅使人们无法了解部门招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的开展。3.4.3缺乏招聘评估反馈制度在一个完整的招聘流程中，面试与新员工录用都不是招聘的最终环节，企业在新员工录用后应该对本次招聘工作进行评价与总结，而一次招聘工作的成功与否的关键指标应该是用人部门对于新进员工的满意程度、新员工与岗位的匹配程度，除此之外还应该从招聘时间等方面进行评估。而通过问卷数据分析可知肥矿集团在员工入职后并没有进行评估反馈，在每次招聘工作结束后，人事部门没有对新员工就工作表现方面进行追踪式的观察，这也就说明人事部门无法对新进员工与岗位匹配程度进行客观合理的评价，也就不能评判招聘质量的高低，更不能分析此次招聘工作中存在的问题，在一定程度上这会影响招聘工作质量的进一步提升。招聘过后进入评估反馈阶段，在此阶段当中其实就是对于招聘结果的一种反馈。在公司的招聘会议结束之后，A科技公司就会对整个招聘的流程做出一个总结，在总结当中招聘材料所需要的各种出处就都可以得到了系统的计算。一般来讲，只有评估出招聘过程出现的问题，才可以进一步的有成效改进，比如对于我们的招聘有哪些地方是不好的，还需要进一步的加强改进的。如果企业不重视像这样的一种招聘的反馈机制，那么，其招聘当中出现的问题可能在下一次可能还会暴露出来。3.4.4招聘渠道单一过去A科技公司对人才的相对需求不大，所以招聘渠道的选择相对单调。一般人员招聘基本选择网上招聘，并被选为几家传统主流招聘网站，部分中高级管理岗位采用猎头招聘，其招聘渠道如图3.1所示。图3.2新员工招聘渠道分布通过访谈了解到因为销售人员的招聘门槛较低，学历等方面都没有太高的要求，所以采用门口摆点的方式方便简单，可以降低成本；中高层管理人员内部的话就因为其熟悉公司的运作体系，认同企业文化与价值观，并且了解其在公司的表现，成功率较高。内部晋升和调动渠道也是良好的人才来源，不仅可以提高士气，降低人才流失率，而且可以显著缩短团队整合的启动时间。然而，由于缺乏流程和信息共享渠道，A科技公司内部的工作调动相对较少。不同的渠道有不同的优势，不同的受众，不同的岗位和技能水平的人才储备。4A科技公司员工招聘存在问题的原因分析4.1缺乏人力资源战略规划招聘工作的本质是服务于公司内部业务部门，帮助公司更有竞争力的获取人才，以便企业更快速地实现战略目标。这归根到底是一场人才竞争工作，需要对公司整体、各个业务部门提前进行充分的市场分析，业务战略规划分析，从而推导、解码人力资源需求，再根据需求，作出具体的人力资源战略部署，确保公司在需要的时候有员工。人力资源战略是企业整体战略的重要组成部分，是人才可持续发展的最有力保障。战略人力资源规划符合企业和个人发展的长远利益，有利于企业人员结构的不断优化。招聘是整个人力资源管理体系的重要组成部分。如果不事先进行全面的人力资源规划，就会导致缺乏招聘指导，其他人力资源管理模块将不可避免地受到影响。目前整体不仅缺少了人力资源规划、公司的战略发展方向，同时并不十分清晰，更不用说认识到企业在可持续发展中人力资源方面的作用，将其作为开发和维护的资源。A科技公司是现有临时招聘工作的被动状态，很少有招聘方案和全面梳理过统计基础需求，短期的临时人事计划没有得到充分的研究，招聘过程中遗留下来的问题，导致目前企业人员和合格人员短缺的情况。4.2招聘管理工作缺乏具体分析A科技公司在整个招聘过程中，招聘人员和工作做具体分析，深入引进招聘需求时，只需填写此表格，在这个过程中没有使用深度分析。负责招聘的人员不清楚要招聘的人员类型、要完成的关键任务，以及要填补的职位所需的技能。在这种情况下，招聘人员根据这些要求严格挑选候选人，必然会导致候选人与公司的匹配程度较低，在面试时选择不足，面试效率较低。此外，在招聘公告上的信息有时不符。例如，一个之前不需要这份工作是否适合用英语交流，但必须用英语交流，在招聘工作，工作条件拥有英语、专业知识，如果在招聘过程之前没有向工作人员通报新的要求，即使是在适当的时候，也不会使每一项要求的最终效率最大化，那么招聘费用就会不必要地浪费。4.3招聘体系与制度不完善A科技公司的招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终因沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题。另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。A科技公司现有的招聘体系缺陷导致其后续的招聘过程中出现招聘效率不高，相关招聘参与者配合度不高，出现无效招聘，招聘的目标难以按时完成的情况。4.4招聘人员专业水平不足目前A科技公司组织人事部13名干部员工中，负责招聘工作的人员仅为副部长带一名招聘培训经理和一名招聘专员，三位人员均不是人力资源科班出身，其中副部长9年从业经历，包含了5年的人力资源专业和4年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，两名具体工作人员从业经历均在5年以内，经验相对欠缺。招聘团队人员的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但是，关于候选人的有关资料，包括关于初次考试候选人、复试候选人的基本资料，只能由招聘人员手工输入。此外，企业没有科学的评估工具来开发员工评估工具箱、心理评估、在线场景模拟等。A科技公司的招聘没有预先分析职位模式或能力模式。在招聘过程中，人们只能依靠主观判断，在很多因素上并不准确，这样的结果不能给出一个客观的形象判断求职者的实际水平。最后，很有可能招聘效率较低，劳动力市场进入者发现工作不合适，导致招聘成本的巨大浪费。5A科技公司员工招聘改进的优化措施5.1制定科学合理的用人规划根据招聘流程收集整理招聘要求，经批准后确认招聘人员的职位和人数。根据工作特点，选择招聘信息发布渠道、位置特征和渠道对应是基于过去的数据收集。A科技公司应分析人力资源的预期开发。根据企业目前的发展目标和实际情况，通过必要的手段，准确客观地评估企业目前所需要的人力资源，并对此结果进行相关的规划布局。其次，A科技公司必须根据现状进行分析，主要根据定时相关报告和现有数据，进一步归纳出当前的人力资源状况，并以报告形式进行定量分析，以便为高层次企业的后续决策提供参考。公司的招聘管理是在招聘管理系统的整体框架下进行的。招聘工作有秩序地进行，也需要适当的人员负责和承担不同的角色。在人力资源管理过程中，与部门直线经理聘用一个职位，不仅具有建设一支高绩效、高效率、高素质的员工队伍的共同目标，而且对A科技公司具有不同的职位和职能。因此，必须进行必要的分工与合作。随着人力资源管理水平的不断提高，企业在人力资源管理各个方面的分工与合作不断加强和深化。因此，在A科技公司的招聘管理体系中，明确人力资源部门和用人部门的保障要求具有重要意义。5.2重视甄选环节针对性与灵活性在甄选过程中，从大量候选人中挑选出最合适的候选人，并通过适当的面试挑选出最合适的候选人，以确保他们符合所招聘的职位。A科技公司一方面通过招聘网站招聘有经验的员工，另一方面通过大学与企业的合作招聘应届毕业生。A科技公司开放的企业文化和员工愿意为公司推荐人才，人力资源部正在进一步制定完善的推荐机制，主要包括：确定成功推荐的标准、多元化的推荐渠道、多元化的激励措施、及时反馈结果、鼓励员工推荐和设立推荐奖励。同时，招聘工作需要人事部门与用人部门相互协调配合，加强彼此间的沟通。公司管理者为人力资源管理者与其他部门人员建立起沟通的桥梁是十分必要的，而用人部门也应该转变原有观念，从被动配合到主动参与到招聘工作中来。因此，建议每周总结数据收集情况，每月微调分析讨论，每季度作出重大调整。每半年全面总结一次下一年的人力资源战略，为整体优化提供依据，为今后的招聘工作提供参考，避免过去的错误，得到优化和改进。在新员工录用后，招聘人员应该撰写招聘报告，总结此次招聘工作的经验，并在每次招聘工作结束后进行一个评估，做好招聘的评估与反馈工作能够更好的促进未来招聘工作的顺利进行。笔者根据A科技公司实际情况设置了一个评价指标体系，在未来的招聘工作评估应该主要是从以下几方面进行，具体评价指标如下：表5.1评估具体指标与操作评价指标具体操作招聘时间时间越短代表着招聘效率越高招聘成本实际招聘成本与招聘预算相比较，如果实际招聘成本大于招聘预算，则代表招聘预算过少或者需要加强招聘成本管理。招聘质量主要从用人部门满意度与人岗匹配程度进行考察，两者越高则代表越成功，反之则代表越失败。招聘人数主要从录用人数，应聘人数两方面进行，并分别同计划招聘人数相比，大于计划招聘人数则说明，超额完成了此次招聘工作、发布招聘信息效果较好。而优化后的招聘流程应该如下图所示：图5.1优化后的招聘流程图5.3建立健全招聘评估反馈制度A科技公司需建立健全招聘评估反馈制度。可采用定性与定量相结合的招聘工作反馈评价。在定性评价方面，主要评价应聘者和用人部门对招聘工作的感受、意见和建议。要确保优化后的招聘渠道和招聘流程真正支持企业发展，不断适应企业战略调整的需要，还必须在优化战略实施过程中实现高效、持续的改进，这就需要人力招聘部门在公司内部建立良好的自上而下的沟通和反馈机制，及时了解公司战略转型的趋势和目的，主动考虑战略转型对招聘的需求，积极提出可行的招聘战略建议，以协调和调整公司整体人力资源战略，及时提供战略实施的结果、每周进行一次反馈和沟通，按比例考核实施效果。A科技公司的招聘渠道和流程优化策略的设计才刚刚起步，只有在实践中不断优化和完善，才能最终形成一套完善的体系来支撑A科技公司的战略发展。5.4开拓多元招聘渠道A科技公司可以通过不同的方式招聘和获取人才，每个渠道都会得到不同的效果。如果A科技公司使用正确的渠道，将招聘到想要的人才，增加企业的财富。相反，会导致成本的浪费，不值得损失。A科技公司现有的招聘渠道窄而单一，人才需求缺口大。要迅速增加大规模的招聘渠道，创造性地利用新渠道，为公司战略发展提供充足的人才供给。A科技公司对于招聘渠道的拓宽，主要有着以下几种途径。其一，A科技公司与猎头公司进行合作，运用猎头公司的专业性发现人才，然后邀请到A科技公司面试，这样既可以加快效率，也可以更加保障招聘的人才真实性。其二，A科技公司通过官网微博、微信公众号、抖音等渠道进行招聘广告的宣传，让更多的求职者看到招聘信息，拓宽求职者的来源。其三，A科技公司可以丰富人才储备。A科技公司可以利用大数据获取更多应届毕业生的信息，然后对这些人才进行分析，当企业有了职业空缺时，可以及时与他们进行联系，降低招聘投入的成本，也提高招聘的效率。每种招聘方式都有着自身的优势，并且每一种招聘方式面对的受众也各不相同，所以A科技公司在丰富原有招聘方式的同时也应该根据招聘不同层次，不同类型的员工时而选择适合的招聘方式，这样在一定程度上能够提高匹配程度及招聘的有效性，本文从A科技公司的实际情况出发，设计了适合其招聘不同层次人才的招聘方式。如下表：表5.2公司人才招聘方式人才层次供选择的招聘方式高级管理人员猎头介绍、内部招聘（晋升）、人才市场招聘中级管理人员内部招聘、网络招聘、人才市场招聘基层管理人员内部招聘、网络招聘、人才市场招聘中高级技术人员内部招聘、猎头介绍、网络招聘、人才市场招聘普通技术人员网络招聘、人才市场招聘、校园招聘综合性岗位网络招聘、校园招聘、内部招聘一线工人劳动力市场、网络招聘6结论现如今，由于我国社会经济发展脚步的不断加快，使得国内各个公司面临的市场竞争也越发的激烈，但需要注意的是，企业之间的竞争主要是人才的竞争，自此，人力资源的重要性也就不言而喻。事实上，研究企业的人力资源招聘是一个现实的问题，也就是说，企业要重视员工的招聘工作，充分认识到高素质人才能够为企业实现可持续发展提供动力，并大幅增加企业的人力资本。在此基础上，极大的增强企业的整体核心竞争力，推动企业的稳定发展。本文是以A科技公司为研究的对象，通过上面的分析，分析了A科技公司当前招聘中存在的问题，虽然公司在该行业中属于知名企业业绩优秀，但是招聘的现状却是不容乐观的，本文根据实际的情况找出该公司人力资源招聘中存在