薪酬与绩效管理(讲座)

薪酬与绩效管理

Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？

1.薪资 工资、佣金和奖金

2.福利

带薪休假、健康保险

3.社会交往

友好的工作场所

4.保障性 稳定性、一致性的职位和报酬

5.地位

/认可

尊重、因工作而重要

6.工作的多样化

经历不同事情的机会

7.工作负荷

适当的工作量

(既不太多，也不太少)8.工作的重要性

工作是否得到社会的重视

9.权力/控制/自主权

影响他人、控制自己命运的能力

10.进步 取得进步的机会

11.反馈

获得有助于绩效改善的信息

12.工作条件

没有伤害风险

13.发展机会

学习新知识、新技能和新能力的培训机会人在组织中工作希望获得的各种回报关于激励和满意度的调查

Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？主流的激励理论过程型理论内容型理论其他重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。其代表性理论包括：期望理论强化理论公平理论综合模型人性假设需求层次理论

1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出，其要点是：人有五种基本需要，如下图所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生理需要——是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会认可）自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要双因素理论（1）影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意没有不满意激励因素——指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意运用双因素理论可改进工作设计，实现工的作扩大化和丰富化以及弹性工时双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视理论要点主要作用双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。双因素理论（2）强化理论对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化）令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退）令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚）令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）工作中，应坚持采用正强化为主的原则重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）交替运用各种强化程序理论要点现实意义由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。热炉法则每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则

17Subtitle克服不公平感的手段：完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻求灵活和有效的方法由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。公平理论社会公正心理与公正分配的三个原则公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。亚当斯公平理论：公平应符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得报酬及投入量；OyIy——比较对象所得报酬及投入量前项=后项：公平感；前项>后项：负疚感；前项<后项：委屈感，产生不公平感的主要根源。不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论

1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。

2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。

3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论

1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。

2.人们能够自我指挥和自我控制。

3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图中国企业常见薪酬问题企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”；激励=多发工资，企业工资成本高居不下；管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰；薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高；福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。HR在薪酬管理中的困境：高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；城市间的薪酬差异没法平衡；基本工资比例高的大家说没激励性，绩效工资比较高的大家说基本工资没法生活……HR只能在夹缝中苦苦寻求一条生路……钱不是万能的！没有钱是万万不能的！没有钱是不能的！有钱也不是万能的！到……从……关于薪酬的认识你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬

Totalcompensation薪酬

Compensation

薪资Pay

薪酬的演变过程全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）内在薪酬精神满足和奖励各种机会内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。我们所说的薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴工资发放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资为什么谁来做HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放简单的工资发放不等于薪酬管理战略和管理执行和操作是什么薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善

薪酬管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策

Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？x几种典型的薪酬模式（1）岗位工资制（职位工资制、职务工资制）基于岗位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式技能/能力工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业市场工资制（谈判工资制）基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）技能/能力工资制工作工资市场工资制x

xxxxxxxx工作工资岗位工资制工作工资几种典型的薪酬模式（2）绩效工资制(业绩工资制）——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功序列工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制（综合工资制）综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、岗位工资、技能/能力工资、绩效工资、年功工资、市场因素所有因素或部分因素相结合薪酬设计基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。工资类型付酬因素特点优点缺点岗位工资制岗位的价值对岗不对人，易岗易薪同岗同酬灵活性差，鼓励官本位技能/能力工资制员工所拥有的知识技能因人而异，技能/能力提高，工资提高鼓励员工发展广度、深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定竞争性强，操作简单缺乏内部公平年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励薪酬设计基本模式薪酬支付的依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础以工龄为基础主要适用对象职能人员管理人员一般操作类人员研发人员工程技术人员中试人员生产技术工人其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工销售人员其他业绩容易直接衡量的人员低层的可替代性很强的操作类人员企业中的特殊人才与企业结成战略合作伙伴的人员终身雇佣的组织能力和业绩随年龄增长而增长的某些职位表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）佣金制绩效工资奖金基础工资设计中的市场比较市场工资谈判工龄工资年功工资影响薪酬的因素内部因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观个人因素工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位和职务差别(职责)外部因素地区及行业水平地区生活指数劳动力市场供求社会经济环境法律法规劳动力价格水平企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬技术薪酬目标外部竞争性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构1.效率业绩导向全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法及协调内部公平性激励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型3P-M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PERSON）市场（MARKET）薪资体系设计要素组织战略及支付能力薪酬体系设计的一般工作步骤工作分析

岗位价值评估

薪酬调查

等级、幅度、级差确定

与绩效考核挂钩

薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利长期激励工作成果工作步骤条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法常见经营战略

创新者？成本降低者？以客户为中心者？创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式

重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的工作说明用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价

取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利关注点/特征初创期低高低个人能力、绩效、主观性强高成长期有竞争力高低职位差异、绩效成熟期有竞争力有竞争力有竞争力市场、能力稳定期高低高职位差异、市场衰退期高无高职位差异、能力更新期有竞争力高低绩效、能力、市场薪酬策略薪酬和企业的成长周期的关系企业生命周期企业经营风险常见中长期激励方法利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股权类

期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/核心员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点组织的承受能力人工成本工资保险费用福利费用教育经费劳动保护经费住房公积金人事费用其他人工成本几个薪酬总额控制指标薪酬费用率=薪酬总额/销售额（利润总额、费用总额等）劳动分析率=薪酬总额/附加价值（附加价值是企业本身创造的价值，是生产价值以扣除从外部购买材料或服务的费用后，附加在企业上的价值）通常情况下，企业附加价值中，大型企业的劳动分配部分占40%左右，小企业则在55%左右确定盈亏平衡点确定边际贡献总额预测利润预测薪酬总额为将来的岗位定级及浮动工资级别设定奠定良好公正的基础同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现保持组织内部岗位相对大小关系的一致性正式的职位评估为组织对未来劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架内部公平性的保证：职位评价职位评估程序职位评估结果运用职位评估数据处理岗位价值正式评估岗位价值试评估成立岗位评估小组设计岗位价值评估模型123456岗位价值工作分析职位评估的方法非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素

正规化的结构化的注重量的考核注重内部因素

分类法排序法配对比较法要素比较法交替比较法要素评分法排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员排序法的计分方式总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）首席建筑师（7）总裁（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）秘书/接待员（3）技师（2）清洁工（1）评价人：柳传志评价人：张瑞敏评价人：丁磊评价结果汇总配对比较法高级行政秘书数据录入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员总分排序高级行政秘书－

33数据录入员－

15数据处理员

－

51档案管理员－06系统分析员

－

42程序员

－24分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级各职位等级中的职位类型要素计分法评价方案举例报酬要素权重123451.教育水平50%1002003004005002.责任30%751502253003.体力要求12%244872961204.工作条件8%255180要素等级Hay公司职位评价方法介绍

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）（TheHayGuide-ChartandProfileMethod）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。职位共同要素的二级分解指标知识(Know-How)解决问题(ProblemSolving)应负责任(Accountability)技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战性行动的自由度影响的范围影响的性质职位评价操作要点

同一时间同一地点同一评价主体同一被评价对象去掉最高分和最低分

匹配政策领先政策拖后政策混合政策竞争性薪酬政策选择要调查哪些企业？1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；薪酬调查中的核心信息

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在员工定薪时一个基本的参考模式5级4级3级2级1级经验丰富，有机会可提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力需要开发初任职者激励性激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。

全面薪酬构成的理论基础固定薪酬浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况个人业绩职位薪酬水平浮动工资、目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+=++薪酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值岗位、能力、资历、绩效较小稳定性保障性奖金对员工良好的业绩的回报个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度身份、法律较小全面性保障性高弹性模式薪酬结构高稳定性模式差异性刚性高高低调和模式刚性指固定工资和浮动工资的比例关系；差异性是指员工工资的多少因人、因岗而异的程度。三种典型的薪酬结构模型高稳定性薪酬模式调和型薪酬模式高弹性薪酬模式薪酬决定要素

知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效

年龄工龄对企业价值（薪点）员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效固定薪酬浮动薪酬福利长期激励确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系举例总体而言，采取级别越高、浮动薪酬比例越大的原则公司决策层的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高浮动薪酬比例，固定和浮动比例为3：7，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力中层干部适当提高固定比例，固定和浮动比例为4：6，个人收入与部门绩效和项目绩效挂钩一般员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对较高，固定和浮动比例为5：5总结：薪酬体系设计总结三大设计技术三大基础工程三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计

Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？绩效考核最大的挑战考核组织者的自白考核方案准备（壮志凌云）考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）考核之后总结（似是故人来）组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?绩效管理失败的原因绩效指标不完善绩效标准不清晰绩效报酬不足惩罚性质突出绩效评价主体不正确管理者缺乏信息或技能管理者不严肃对待或有偏见绩效管理系统过于复杂员工得不到持续反馈绩效管理为什么会失败?成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理四要素明确目标规范行为界定成果改进提高应该做什么怎样做做得怎么样怎样做得更好说到底，绩效管理就是重要的沟通。关键角色/期望：高管人员传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准

绩效循环启动之前进行正式的沟通持续、反复地强调积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源宣传关键角色/期望：

直接主管同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效考核提供考核结果的运用建议职位提升薪酬调整职位轮换执行关键角色/期望：员工根据需要主动要求反馈对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流对自己考核期内的表现进行自评参与人力部门方案设计技术支持考核组织监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门制定绩效目标绩效目标执行绩效考核实施绩效改进高端驱动高层领导明确导向总体协调重点参与绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法强制分布法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛行为对照法等级鉴定法行为定位等级法关键事件法考核的周期考核周期的设置–

考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计

Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体