公司内部装修案例探讨

PAGEPAGE1公司内部装修案例探讨第一篇：公司内部装修案例探讨公司内部装修案例探讨一、前言装修房屋是一个系统性的问题，不能够以单一的价格或单一的某一方面而确定它的合理、安全、更谈不上价值。它是一项集需求、风格、资金投入分配、装修解决方案等几大部分细节分析的统筹过程，切勿抓小放大或因小失大，成功的装修是要为家居添彩，为生活添彩。第一堂：装修入门1）明确房屋的实际用途和功能需求在装修前必须对自己的房屋装修需求要有充分的了解、明确，这里的需求包括实际用途和功能需求，用途指的是结婚用房、出租房、商业用房等,功能需求指的是根据房屋用途所需的功能结构组成，例如卫生间、婴儿房、老年房、起居室、厨房等等，这是一个具有个人特定性的考虑，也必须在装修前考虑充分、明确的一个重要部分；2）了解自己喜欢的装修风格风格取向考虑，如果个人有明确的风格取向，则可跟设计师确定谈之，但必须明确的是，每个风格都有它的优缺点。3）明确资金投入及分配情况通过确定装修房屋的需求和风格后，再要准备的就是装修投入资金了，以及如何分配资金，使用资金才能让效益最大化呢？这就需要专业性、系统性的考虑了，每个人在装修上都有需求的侧重点，又不能不重视其它方面，所谓在兼顾侧重点的同时又要保护好装修的基础性保障，这就需要专业性知识和装修经验的支持了。确定装修解决方案，根据前面三部分：需求、风格、资金投入的明确和确定，设定装修形式，计划资金分配，组织进程控制，这个在前面装修基础指南中有相应分析，整体方案以达到匹配合理，杜绝六大装修猫腻，消除隐患，提升价值，保障安全，省心放心为原则。想达到这一原则必须对托管服务项目中的每一进程进行一一把关.第二堂：选人/选公司一、公司考查对公司考查要了解的有以下几个方面：公司法人资格（营业执照）、公司资质、公司荣誉、公司规模、公司形象、公司成立年限、公司人员素质、公司业务流程、公司专长、项目备档资料、形象工程及在施工项目现场等。公司法人资格：装饰公司经营已经进入多样化格局，目前市面上有几种连锁经营模式要注意一下：１、直营连锁，多为总公司直接性经营管理分支机构，也有少部分分公司为经理承包制经营模式。２、连锁加盟形式，使用同一铭牌作为公司品牌名称，属不同独立法人的企业机构，财务人事上独立于总公司。在选择以上两种形式公司上要注意风险，尽可能选择总公司来服务。公司资质：公司具备的专项资质证书，例：设计资质（甲、乙、丙、丁），建筑装饰施工资质（一、二、三、四级），建筑外墙幕墙资质（一、二、三、四级）园林环艺资质等，，资质证书相当许可证书，证明该企业具备该项能力，属国家许可范围。一般市面家装公司从事的多为家庭小形项目，国家可能没有强制性申请资质，但会有地方性组织的不同形式证明文件存在，例：上海、北京、杭州，都会由装饰协会组织管理的施工能力证明书等形式。公司成立年限：指公司注册经营的时间，一般装修公司生存周期为３－５年，也就是说５年以上的公司经营管理相对完善，被市场受接受长期生存发展下来，因此尽可能选择发展５年以上的老牌公司，也是提供相对保障的参考依据之一。公司业务流程：是指公司内部特属的管理操作流程，可直接了解到公司内部几个重要职能部的设置，此操作流程是否合理、规范，直接影响到服务质量的好差，笔者根据拾来年行业管理经验，给大家一个简单的判别方法，分析下，这个业务流程的主干上有没有专人负责，负责控制和监管每个环节的衔接和协调，这个负责人的专业经验和管理权限有没有到位，这里为什么讲是分析，而不是查看，我是让大家去听公司人员讲述流程，而不是让我们去看流程，这个时候相对来说讲述比书面更有效：）公司专长：指的是公司在从业时间里，服务过或操作过的都是那些类型的项目案例，例如：在项目上有公寓、别墅、专卖店、酒店等，在风格上有欧式、现代、和式、中式等，这个对我们将要实施的项目来说非常重要，意味着这家公司是否匹配我们现在的项目需求。这也是考查公司的要素之一。还有几项，比如注册资金、公司荣誉、公司规模、公司形象、公司人员素质、项目备档资料、形象工程及在施工项目现场等都能直接反应这家公司的管理及综合实力，也都必须例入考查范围，一一对应核实，为我们的安居保障打下良好基础。第三堂：选择材料/商家选择材料的时候尽量选择一些知名品牌或一些在当地市场比较成熟，售后服务完善的品牌，确定品牌后，请选择当地授权供应商，这样售后服务上比较有保障，因为大多建材品牌为当地销售当地服务，不提供跨区域服务，有些材料因为区域不同，定价会有所不同，我们有些装友会因为跨区采购会节省装修费用，而选择外地采购，导致在售后上无法满足品牌产品应有的良好服务（例免费上门安装、上门检修等）。第四堂：设计阶段把前面在装修入门所要考虑明确的房屋装修需求、风格及资金投入进行与设计师充分沟通，这时大家不需要对设计师有所保留或顾虑，因为这些因素设计师在导入设计前都必须充分考虑。一、设计师明确业主装修投入后，会根据业主实际需求进行设计上的比重分配，从而使资金的使用效率更高，达到一个很好的价值平衡。二、一般正规的装修公司都是采用统一的报价系统，也就是说不同的材料，不同的单价，变的是所用材料和工程量的多少，因此决定造价的重要因素是设计师的设计分配，而不是报价本身。反之，设计师如果不清楚这几个要素，靠经验来估计的话，会造成实际需求和预估上的出入，导致设计分配和效果需求上的不平衡，这时候大多靠后期来弥补，比如改动原设计图、调整施工项目，一系列的变动联系单就出来了，这时候会出现两个结果，1、在变动过程中让商家有机可乘，也就是行业所称的要赚钱就要靠变动联系单；2、造成整个工程会在修修补补中进行，无法系统性的协调完成整个项目，致使装修投入和效果大打折扣，也就是上面说的没有达到资金使用的效益最大化。图纸的审核：先说一下，一份完整的图纸包括哪些内容，设计说明、图纸目录、原始平面结构图、原始顶面结构图、平面方案图（地面和顶面）、电路图、立面图、结点大样分解图、效果图（根据业主需要定，行业一般为付费出图）。以上说的是一份图纸会有哪些内容，哪怎么来评定一份设计图纸质量的好差才是我们的关键，这涉及到我们的报价是否准确，我们的施工是否能顺利正常进行，是否能确保装修效果。检查方式：第一步，图纸是否完整；第二步，图纸是否有设计人、制图人、校对人、审核人签字和公司出图章；第三步，检查图纸设计是否满足实际需求（着重看下功能上是否满足）第四步，核对图纸和房屋现场尺寸是否一致；第五步，设计图纸有无涉及原始结构变动，如有变动装友们看不明白，必须请专家认定可否变动（涉及安全问题），第六步，图纸是否规范明细，这项审核需要一定的专业性，简单的可以请项目经理或施工队检查下，可否能达到正常施工为基础，以确保后顾之忧。第五堂：报价阶段装修公司或施工单位会根据设计图纸进行报价，这时候可说明下大置的用材要求，也可指定用材品牌型号，具体用到哪些材料，什么色彩在设计图中大多都有体现，在报价之前，报价单位最好到装修房屋现场考查过，例如新房还是旧房，房屋有无沉降开裂情况，这些涉及到是否需要对老墙作基层处理等，从而会影响报价的项目、成本、及报价的准确性。报价出来后，我们要做的是检查报价是否合理，是否规范，有无故意漏项，多算或重复报价项目，这就是我们常说的行业猫腻，在报价中已经埋下了安全隐患。大家要刷亮眼睛了！报价的审核：一份完整报价书包括：报价说明、主材清单、报价明细单三部分。在这说下几个简单易行的检查方式：第一步：看报价书前必须清析设计图纸，也就是前面设计阶段说的，报价是根据设计图纸和房屋现场来计算的；第二步：检查报价书的完整性,编制人、校对、审核是否完成签字和公司盖章（项目专用章或公章）。第三步：查看报价方式（在报价说明中查看），是用国家定额补差的方式，还是以直接市场信息价的形式报价；一般家装公司会采用后者方式报价，这样看起来比较直接，如果用套国家定额方式看起来就比较专业了，解析起来三言两语就无法说清，这里面涉及国家定额、补差、取费等众多项目，在这就不多作介绍了；第四步：决算的方式（在报价说明中查看），决算方式多为以实际发生工程量为准，也可协商确定为一口价项目，决算工程量不作调整，如果用此方式就要下工夫好好核对工程量了，利弊各半吧！好处就是：如果施工过程无其他变改调整的，完工后就不需要作决算了，不管施工单位少算漏算的事了！不利之处就是如果报价书中多算或重复报价项目，完工后发现重复了，或多算了就没法再计算了！装友们要注意由此带来的风险！（建议选用前者，这样比较合理、公平）第五步：损耗的计算方式（报价说明中查看），例如油漆的损耗计算、管线的损耗计算、玻璃的损耗计算等都要在报价书中明确下来，损耗计算比例可在相应的国家文件中查看，不同时间、不同环境下损耗情况有所不同，一般在５％－１０％左右较为合理；第六步：工艺等级（报价说明中查看），因为不同工艺等级相应有不同的工艺单价，一般家装公司都会有几个不同的报价体系，所谓的一级报价、二级报价、三级报价、指的大多就是这个，一般像别墅、高档公寓就会用高等级的报价，这样工艺要求，单价、造价、取费都会较高，普通公寓相应会采用经济形报价体系，但无论哪个等级，施行质量还是都要达到国家标准的。只不过是装修公司面对不同客户群体的个体化需求内部制定。第七步：查看主材清单，所用材料是否符合要求和个性需求，明确自己房屋装修中所用到的主要材料部分；主材清单尽可能说尽列出，由其涉及安全、环保、质量等材料，例：防水胶、粘合剂、玻璃３Ｃ等；如小项不能一一列举，可注明所有产品或附料必须为正规厂家出品，并符合国家各项标准。第八步：报价明细查看，报价明细中含盖每个房间的装修单价、工程量、人工价、主材价、附料价、直接费、管理费、税金及合计总价等，主要要核查内容有，如工程量核对、项目核对（是否存在漏算或重复算）、备注是否明细规范标注，单价一般市面上较大的家装公司不会作调整，只要砍砍总价或谈个折扣就行了。对于报价明细的核对是一项较为专业，也较为费时的工作，请大家不要马虎对待，这关系到验收、决算等后期一系列保障，在不清楚的情况下一定要多问、多咨询，这是一种消除隐患的重要环节，清析、明确、规范的报价书将为将为装修消费利益提供有利的保障，打下良好基础。第六堂：合同签订装修行业大多有地区性工商部门或房管局编制统一范本（推荐选择），在签订合同之前必须完成前面所谈的图纸审核和报价书审核，这两部分都将作为合同附件，具有同等法律效应，也是完整一份合同的重要保障。签订合同时有几个重要部分必须看清楚：１、承包方式：是包工包料、包清工、还是部分承包，填写明确；２、工期：工程期限为几天，从几月几日开工到几月几日竣工；３、工程价款：总价款大小写清析明确，其中包括哪些费用（例如：设计费、管理费、税金）变更部分工程款可按实另计；４、结算方式（或付款方式）：合同签订付多少，每阶段性验收付多少，竣工验收后多少天付清尾款。一般市面上家装公司为２０％－３０％，３０％，３０％，１０％，尾款可以留个５％－１０％一个月内付清，具体要看项目大小或协商情况定。５、甲乙双方指派人员，这两人为代表双方利益，变更联系单需指派人员签字有效，请谨慎填写；乙方代表（施工方）一般为项目经理，代表公司利益；６、材料供应：甲供、乙供部分，明确按供应清单附件进行供料，并要求所供材料必须达到国家标准的合格产品；７、工程质量及验收标准：按设计图纸、做法说明、设计变更、和国家标准加区域性行业细则规范为准。８、违约责任：一般有工期违约、擅自变更违约、工程质量不达标等违约情况，请协商明确填写好违约责任和赔偿金额（装友们要计算下金额大小，数额要有一定的震慑力，但也不能有太大不合理的要求，法律上对每项赔偿是有一定的范围和依据）；９、工程保修：凡包工包料工程，从竣工验收合格之日起，保修期为两年，防水或隐隐工程（一般指水电项目）保修期为五年。１０、纠纷处理：协调不成可在项目所在地法院或仲裁委员会仲裁；１１、其它补充约定：可根据自己的特定需要补充说明，但补充部分请勿与原文本有冲突之处；１２、双方签字盖章。（附上施工单位营业执照、图纸、报价书）。第七堂：验收阶段每个阶段性验收、竣工验收，设计师、业主、施工员、项目经理、监理必须都要到场，注意每个工种提出的细节。验收阶段需要的专业性知识也非常强，一般情况下无法在几个月内学会，所以在此我就跟大家谈下可以简单做到和几点方法：１、拿出图纸和报价书核对现场是否按图施工，是否按报价书上规定供材，工艺标准是否和合同商定一致，工程项目、工程量是否有增减，如有变动，是否有双方变更联系单或增减项联系单。２、隐蔽工程由为重要，涉及用水、用电的安全性和方便性。３、综合讲下验收过程中会用到的方法：看、听、敲、磨、摸、量、试用等多种检验方式，不清楚、不明白的还是一句话，多问问、多想想、多咨询。第八堂：结算保修到这一步，事情就好办了，如果装友们按我前面跟大家讲的一步一步严格把关下来的话，结算就比较轻松、简单，拿出我们原签订的合同及合同附件（包括图纸、报价书、合同文件、补充文件等），再列出我们在施工和验收中所变动及变更项目联系单，根据双方签字确定的增减项联系单及原签定合同价款作结算就ＯＫ了。结算后请施工单位开具保修单（常规两年、水电隐蔽工程五年）盖上公章，进入售后服务。第二篇：装修公司内部财务务制度装修公司内部财务务制度一．二．三．四．五．六．七．八．九．十．一．对于设计押金的管理对设计押金收入支付的管理对工程装修款的对成本的控制对设计师具体提成的管理对于利润点的管理对项目经理结算的管理对行政费用的管理对于支票的管理对于现金的管理对于税款的管理1．按有设计意向的客户交入定金时，按设计押金处理。2．设计押金以现金收取的形式，向客户开具收款收据，并单独立科目，设立帐本。3．正式设计押金以客户确认平面图，并认可设计师给出的相关设计意见及理念，客户同意进行下一步立面设计为前提而收取。4．金额按20XX50平方的建筑面积按1000元收取；151—250平方的建筑面积按20XX元收取；251以上的房产按4000—50000元收取。5．当立体设计图完成后，如果由客户确认本设计图纸，并在本公司签定装修合同，由本公司进行施工时，在交入第一笔工程款时，客户凭原本开出的设计押金收款收据，冲抵工程装修款；如果客户在没有确认立面设计图纸，不在本公司签定施工协议，合作终止，则不再退还装修押金。二．对于工程装修款的管理1．财务部门根据由设计师签定并移交至本部门的装修合同或协议确认应收款项。（在收到设计部送来的合同或协议时，财务经手人员有责任检查整份合同签定的是否正确与完整，若有任何不合理或不完整的协定可当场给予否定，并义务修正合同或协议的相关条约。再上交总经理处。）2．任何财务部门以外的人员或经手人不得收取工程装修款项，若有特殊情况，构成财务人员无法当场收款的情况，要事前以书面形式通报财务部，并具总经理和工程部经理签名同意。3．每一笔款属专款专用，一笔款项未收上来，不得支付相关于这笔款项所涉及的任何施工中所应支付的工地成本费用。若有特殊情况，应征得项目经理，工程部经理及总经理三方同意，并开具书面报告。4．财务人员对于应收款项，要事先做出数据规划。与项目经理与设计师保持联系，财务人员每星期一次的工程部会议及设计部会议必须积及参与。通过交流能做出更好的部门相互了解。统一数据，合理规范收取工程装修款项。5．若工地在施工过程中有增加减少的工程量的变动，财力必须凭项目经理提交，由工程部经理和总经理及客户共同协商签署的工程施工增加和减少单证，适时更新应收款的增减变动情况。会议时给予通报设计部和工程部。若无此增加减少的手续，财务部可拒绝支付任何志有关于此增减变动施工情况中的任何相关支出。6．对于没有付清工程装修款的工程，财务有权拒绝与项目经理的结算，并对未收到的工程装修款有追索权。7．除财务部门指定收款人员可收取工程装修款外，其他人等人律不得收取工程装修款，若有特殊情况财务部门人员确实无法收取的，事先要以书面形式通报财务部门，并具总经理和工程部经理同意签名。否则，财务有权冻结项目经理或设计师下一个工地的结算权。8．财务人员对工程装修款的每一笔收入与支付要清楚规范的记录，有任何对帐时对不上数据的，要查明原因，否则，负法律责任。9．财务人员收到工程款，每收到一笔必须开具证明，但不得在没有收到钱的情况下先开出收款证明，若有对方要事先审批等情况的，事先要与财务负责人及总经理协商处理。10．三．对施工成本的控制1．由工程部经理制作工地施工内控，在合同签定，财务部未收到由工程部提供的工地施工内控前不能对此工地作出任何付款处理。2．工地施工内控在合同价或协议价的65%70%之间，若有成本占有率不确认因素，应由总经理特批，所有合格的内控全部要有总经理签名。3．在采购过程中，由施工人员开出的购材料明细，必须注明品名，单价和总金额。相关人员签字确认，财务凭此单据与内控进行核对，上下浮动不得超过人民币300元，若有超额部份，要汇同项目经理及工程部经理找出实际原因，若是内控预算的问题，及时调整内控或预算，并在调整处签名盖章，损失由相关责任人承担相应的责任。方可给予调整后的支付；若是施工人员数据开错，责令本人作出修改，或从新开具材料采购明细单。若财务人员不按规定操作，导致产生的损失，由财务人员自行承担。4．每月与材料商结帐一次，本月结上月的帐款，上月发生的帐款由财务部于年底统一整合，得出数据，并在每月25日以后进行核对，帐实相符，用总数编制付款申请，得到总经理批准，方可付款。5．长期合作的材料商要提供40%的材料发票，若有延误的材料商家，在结帐时，财务可扣付下一笔材料款，直到些商家将材料发票付清方可正常支付材料款项。6．人工工资的支付要按内控操作，一个新的工种开始，一个星期内不得有任何人工的支付，一个星期之外，由项目经理开具工资单，每位工人在一张单子中不得超过20XX元，实名注册，收款人实名签名确认，有工班长的可由工班一人领取，签名由实际取款人签，不得代签，不得代取。新工必须出示身份证原件。7．客户帐款未到的，财务人员不得支付与此施工帐款有关的任何人工支出。四．对设计部门提成的管理1．设计部提成按总经理制定的设计提成明细细则发放。2．在设计中有存在设计方面的错误的情况，财务部有权提出质疑，并由设计部门承担相应损失。3．设计师有义务在收款过程中给予工程部和财务部支援。4．由预算错误构成的经济损失，设计师也要相应承担相关损失。5．在施工过程中，提出修改施工方案等，设计师要作出全力配合。若有不配合情况造成的损失，财务协同工程部，总经理对设计部门作出损失30%的个人处罚。第三篇：公司内部控制实施案例AB公司内部控制实施案例AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，20XX年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。为做实做好内控规范体系建设工作，公司于20XX年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。20XX年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。（一）内控领导小组职责经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）负责营造良好的内部控制建设环境；（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；（6）提交《内部控制评价报告》；（7）协调公司内部控制建设的重大事项；（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。（二）内控项目小组职责1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责：（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；1（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；（4）研究提出《内部控制评价报告》；（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。（三）责任部门及工作预算与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。二、内控体系建设工作具体推进内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从20XX年4月1日至20XX年1月31日，总体安排如下：（一）确定内控实施范围（20XX年4月10日前完成）根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为AB公司及两家子公司。按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。（二）风险识别及评估（20XX年5月31日前完成）1、流程梳理：公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。2、风险识别：结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。3、文档记录：根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。4、查找内控缺陷：将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。（三）确定内控缺陷整改方案（20XX年6月30日前完成）1、编制《内部控制管理建议书》：公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。2、制定内控缺陷整改方案：公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。3、提交审议：内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。（四）内控缺陷整改（20XX年9月30日前完成）1、落实整改、提交报告：责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。2、编制《内部控制手册》：内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。3、编制《内控自我评估工作指引》：内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。4、提交审议：《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。（五）内控持续推进和内控自我评价公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。三、内控体系“落地”的保障措施AB公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。为了切实将内控制度体系真正“落地”，AB公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。具体来说，采取的主要措施有：（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，AB公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，AB公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。首先，AB公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后AB公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送AB公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在AB公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和AB公司内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，AB公司公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助AB公司及时了解下属子公司内控风险。（四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到AB公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。AB公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。AB公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自20XX年开始，AB公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。其次，对于AB公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。（六）充分发挥专业中介机构力量AB公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。第四篇：通用公司内部审计成功案例分析通用公司内部审计成功案例分析财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析!一、美国通用电气公司(GE)的内部审计GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。(一)GE内部审计目标与内容GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。(二)GE内部审计的特色GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。(三)GE内部审计的人员结构GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历;15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验;5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。(四)GE内部审计工作过程在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。总起来说，GE公司内部审计已远远不是我们一般人所认为的审计概念了(一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的)，它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。二、GE内部审计特点分析1、具有独立性和权威性。公司内部审计部门直接向GE总公司的“第三把手”报告，增加了内部审计机构意见的分量和权威性，内部审计人员自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。2、内部审计人员的选用严格、组成结构合理。GE选用内部审计人员时，并不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，而不知疲倦。3、在审计工作安排上独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，无形中提高了内部审计的效率和效果，促进了内部审计价值的实现。GE的这些做法表面上看起来很奇怪，但内部审计的内容被他们创造性地加以发挥并由此获益。GE的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神，又切实可行的办法，强化内部审计职能，提升内部审计价值就是不错的一个选择。三、对我国企业内部审计的思考借鉴GE内部审计的经验，笔者认为应当从以下几个方面来加强内部审计的职能，促进内部审计价值实现：1、加强独立性。领导者要在组织上赋予内部审计机构和人员独立性或相对独立性，更要创造条件引进独立的审计委员会制度，为内部审计发挥管理和控制风险职能打好组织基础。内部审计机构和人员要吸收国际先进的内部审计理论，注重提高专业素质，探索风险管理审计，强化管理和控制风险的职能。2、严格实行审计回避制度。内部审计人员不直接参加企业经营管理活动，与被审计单位有亲属关系或经济利益关系的，要主动地回避。3、有预防性。现代企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立严密的、完善的控制系统，严格的、科学的管理制度和有效的、畅通的运行机制。只有这样，才能保证经营目标的实现。内部审计着重研究和评价内部控制系统严密性、完善性，管理规章制度科学性、完整性，方法措施适应性、有效性。通过检查分析可以及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的漏洞，及早提醒经营管理者采取措施加以改进，起到标本兼治，防患于未然的作用。4、注重效益性。内部审计要以促进管理提高效益为重点，一方面开展投资项目可行性评估、经营风险预测审计和生产技术工艺审计，为促进经济效益的提高发挥作用;另一方面开展成本费用和内控制度审计，为堵塞漏洞、降低成本、减少损失贡献力量。5、定位于“服务”。内部审计由过去查错防弊到现在主要从事评价内部控制系统;由检查营私舞弊风险到评估投资风险、经营风险;由过去的“警察”形象转变为“顾问”，重点是为被审计单位或部门服务。其目的是协助管理者顺利完成生产经营任务，实现经营目标。6、不断更新观念，研究新方法、采用新技术。内审工作在企业经营环境和生存发展条件不断变化的情况下，也要在不断变化中发展。在观念上，把审计对象看作是服务对象;在方法上，比较广泛应用复杂风险评估技术，提高审计效率效果;在环节上，主要精力放在计划和决策阶段，及早确认风险;在目标上，更注重寻求避免或减少风险的方法和途径;在技术上，熟练掌握和使用现代化工具，如计算机审计;在素质上，既要求具有高等教育专业水平和具有一定企业经营管理的实际工作经验，又要求取得审计专业任职资格，如注册会计师、注册内部审计师。7、内审工作应不断地由事后审计向事前审计、预防性审计发展，注重趋势和风险分析。第五篇：警示教育材料之一公司内部典型案例警示教育材料之一公司内部典型案例曾某犯受贿罪案例剖析公司纪委监察部编20XX年年33月千万次的问，为什么走到这一步？曾某犯受贿罪案例剖析一、基本案情曾某，女，生于1974年10月23日，汉族，甘肃兰州人，金川集团股份有限公司供应分公司业务员。因涉嫌非国家工作人员受贿犯罪，于20XX年12月18日被刑事拘留，20XX年12月31日被逮捕。20XX年11月17日被金昌市中级人民法院以受贿罪判处有期徒刑五年。主要犯罪事实：20XX年至20XX年，曾某在金川集团股份有限公司供应分公司业务三科工作期间，在负责化工材料的采购过程中，多次收受兰州美孚工业设备有限公司业务员马某、金昌市昌恒金属粉末有限公司法定代表人李某、金昌市博瑞宏精细化工有限公司法定代表人袁某的贿赂款物合计307000元。其中：1、20XX年7月至20XX年10月，兰州美孚工业设备有限公司与金川集团股份有限公司多次签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品乐泰胶。20XX年5月21日，兰州美孚工业设备有限公司业务员马某持个人身份证在中国农业银行金川路支行开户办理银行卡一张，并在该卡中存入现金5000元。马某为了和曾某搞好关系，顺利开展销售业务，将所办农行卡送给曾某，曾某将所办银行卡密码修改后保管使用。20XX年5月21日至20XX年10月30日，马某先后42次向曾某持有的农行卡中存入现金230000元。曾某多次将该卡内现金支取或用于消费。案发时，卡内余额为107621.65元。2、20XX年至20XX年，金昌市昌恒金属粉末有限公司与金川集团股份有限公司签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品氟化钠。金昌市昌恒金属粉末有限公司法定代表人李某为感谢曾某在业务上的关照，在每年春节、中秋节、国庆节等节假日前先后8次给曾某送现金51000元。其中：20XX年，李某两次给曾某送现金5000元；20XX年李某两次给曾某送现金6000元；20XX年李某两次给曾某送现金20XX0元；20XX年李某两次给曾某送现金20XX0元。曾某将上述行贿款用于个人储蓄和消费。3、20XX年至20XX年，金昌市博瑞宏精细化工有限公司与金川集团股份有限公司签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品氟化钠。金昌市博瑞宏精细化工有限公司法定代表人袁某为感谢曾某在业务上的关照，顺利开展销售业务，在每年春节、中秋节、国庆节等节假日前先后8次给曾某送现金26000元。其中：20XX年，袁某两次给曾某送金额共计4000元的购物卡两张；20XX年，袁某两次给曾某送金额共计6000元的购物卡两张；20XX年，袁某两次给曾某送现金8000元；20XX年，袁某两次给曾某送现金8000元。曾某将上述购物卡及现金用于个人消费支出。20XX年11月，金昌市龙首公安分局在侦办其他案件过程中，发现李某向曾某行贿的线索。11月19日，公安机关依法传唤曾某，曾某自动到案，如实供述了其收受李某贿赂的犯罪事实。并如实供述了办案机关尚未掌握的马某、袁某向其行贿的犯罪事实。并配合公安机关传唤马某到案。案发后曾某主动将全部违法所得退交金昌市人民检察院。曾某一念之差，滑向深渊。悔恨已晚，无法挽回失去的自由、幸福和美好。二、案例评析及警示：曾某受贿案给集团公司造成了极其不良的影响，也给自己和家庭带来了无法挽回的损失。曾某作为公司重要岗位上的管理人员，利用工作之便，谋取私利，一步一步滑向犯罪的深渊，给我们留下了深刻教训。曾某，曾经接受过高等教育，在公司多个岗位接受过锻炼，通过个人努力，从一名普通工人成长为业务主办，本人的业务能力得到了单位领导和同事的认可，但就是这样一位有为的青年，因为没有筑牢拒腐防变的思想防线，经不住物质诱惑，最终葬送了美好人生。就个人而言，导致犯罪的原因有四：一是放松了自己的理论学习，放松了对人生观、价值观和世界观的改造，导致价值观念和追求目标发生了动摇，迷失了正确的人生方向。曾某闯下大祸的根源是人生观、价值观发生了扭曲，忠诚企业、敬业爱岗的信念发生了动摇，个人利益至上的一己思念吞噬了灵魂。随着岗位的变化、职位的提高，自己的道德修养和人生境界没有同步提升。私心杂念在灵魂深处