个性化软件开发项目的有效管理

个性化软件开发项目的有效管理

一、软件开发的特点将软件项目与一般项目进行比较，您的特点如下：。1.软件开发是知识密集型的智力活动,不需要使用大量的物质资源,对于开发人员的素质有极高的要求2.软件开发过程主要包括设计过程，即软开发过程3.软件开发的产品只是程序代码和技术文件,项目的成果是无形的产品二、软件瑕疵,容易造成使用效率低下产品无形性产品企业从利用专业公司技术力量,降低人力资源成本角度出发,一般采用软件外包形式进行开发,但由于软件开发的柔性、产品的无形性等特性,软件开发项目往往存在以下问题,造成软件瑕疵并影响后续使用效率。1.部门与业务办部会计部门缺乏沟通企业软件开发的需求一般由业务部门负责提出,开发前技术部门与业务部门、业务主管部门与具体业务经办部门人员缺乏沟通,需求定义不充分、不全面、不准确,造成在系统运行阶段,业务部门不断提出系统修改意见,系统开发受突发任务的影响,修改过多,程序结构凌乱;系统使用效率较低,影响企业信息化推进。2..内容上的不负责任企业软件开发过程中往往会出现各种问题,企业内部人员对系统熟悉度不足,而开发商难免会考虑到其商业利益,有时会采取不负责任的做法,对没有暴露的问题,即使知道也不提,甚至有时会将问题掩盖起来。如果企业内部没有建立合理的分工、反馈和跟踪制度的话,往往造成系统设计的瑕疵。3.测试功能的实现在开发过程中,企业往往对开发商开发的软件采取具体使用时测试功能的方式,或者仅对部分主要功能提出测试计划,而具体的业务部们往往疏于测试,测试不充分。因而有时会出现系统问题不断出现,影响信息化实施进度和质量。4.文档资料为鼓励知识,系统的使用、维护知识很难掌握在开发和修改程序时及软件系统移交时,开发商往往不注重建立相应的文档资料,仅提供合同约定中明确的资料,而资料的详细程度又往往不够,使系统的使用、维护知识仅为少数参与者掌握,将本应显性的知识转化成了隐形的知识,给系统的后续维护及使用造成困难。三、形成原因分析1.具备不同的资金缺乏软件开发项目项目管理需要掌握项目管理技术、熟悉企业流程并对了解软件开发关键技术的符合性人才作为项目的管理者。但对企业而言,符合型人才却很匮乏,往往是懂流程的人不懂软件开发流程,懂开发技术的人不熟悉企业流程,而具备项目管理技术的人对企业流程及软件开发却不甚了解。而软件开发商对企业流程的了解又不够深刻,且往往由于进度原因,疏于对项目质量的进一步管理。2.对应用系统开发工作缺乏积极配合由技术部门主办的项目,业务部门普遍存在着信息化是一项纯技术工作的观念,认为与自己没有太大的关系;而由业务部门主办的项目,技术部门又对应用系统开发工作缺乏积极配合的态度。而业务具体经办人员的意见又往往不能向项目管理层有效传达,造成信息传递不畅。3.缺乏有效控制企业对于软件开发项目项目管理没有一定的标准,随意性较强,主要体现在在项目外包的过程中,缺乏对外包商有效的控制。而外包商的软件开发人员为了赶进度和节约成本而采取权宜之计,经常的做法是设计时只考虑现实状况,而对未来未做详细考虑,这样的应用软件虽能部分满足业务的需要,但其稳定性和容错性相对较差。4.文档资料的缺乏软件开发不仅仅是编制程序,还应该有一套完整的文档资料以便于后期的维护及使用。这些文档资料应该是在软件开发过程中产生出来的,而且应该和程序代码相一致。对于软件维护人员而言,这些文档资料更是必不可少的。缺乏必要的文档资料或者文档资料不合格,必然会给软件维护和使用带来许多不便。目前在实际工作中,文档在编制和使用中存在这许多问题,有待于解决。开发商普遍地存在着对编制文档不感兴趣的现象,而企业相关人员对知识转移的必要性认识不足,造成系统正式移交后,系统使用掌握在少数参与人员处,主要通过师父带徒弟似的方式传递,不利于信息化的推广。四、测试、验收及维护过程中企业注意做好的几个问题软件开发项目一般实施过程包括需求分析、系统设计、编码实现、测试验收及维护使用几个过程,在这几个阶段里,企业要注意做好以下几个方面:1.完善组织架构企业的软件外包开发项目,一般采用矩阵式的组织架构,达到效益最大化及利用各部门技术、知识优势的效果,但矩阵式的组织架构往往由于缺乏统一的授权及约束而影响项目执行的效率。解决此问题的途径包括优选主办部门及项目经理、制定详细的内部职责分配表。主办部门需要选择具有能动性及更专业的部门;项目经理尽量选择符合性人才;项目经理需要在调研、设计等阶段分阶段制定详细的内部分工的职责矩阵,将各职责落实到具体的部门,需要的可以制定评价的指标,对各个部门进行考核。2.强化项目管理的推动性推动项目管理工作,不是某个人或某几个人的事,只有相关人员都意识到项目管理的意义,积极参与推动工作,项目管理才可能成功。例如,要使具体业务部门明确理解项目实施可以提高其今后的工作效率,不方便的流程会影响其今后的工作,这样具体业务部门的积极性就会有所提高。当无法找到符合性人才的时候,进行经常性的沟通也是充分利用各种技术资源,提高项目实施专业能力的一种有效的方法。3.开发项目过程质量控制(1)加强项目需求调研。需求调研是各项活动的基础,同时也是合作双方履行合约的重要依据。大部分开发商都是从商业利益出发,如果在合作过程中企业有些地方描述不清楚、不准确或不全面,在实现这些要求时就会遇到困难,如果是迫于进度要求,则公司经常会偏向于选择容易实现的方案,这些方案投入少、技术简单、可靠性差,难以达到企业要求。在项目的需求分析阶段,企业应当对需求分析这项基础性和关键性的工作给予高度重视,把系统需求提全面,哪怕需求范围略微大些、要求提高一点也不妨,给自己留有缓冲余地,避免在合作过程中处于被动状态。开发项目中,一般需求分析工作主要由企业完成,开发商开发人员参与。(2)加强软件设计过程质量控制。在软件开发的设计阶段,企业应着重把握开发商是否完全按需求进行设计,设计方案是否过于简单、是否规范、是否可实现、可靠性是否达到要求等。对较为复杂的设计方案,应进行资源投入与进度比较,分析其可行性。对开发商最终形成的设计方案应提交有关专家进行论证,对不合理的设计方案,应要求开发商及时调整,否则不予以认可。在实施过程质量控制时,要共同设立质量控制小组,建立明确的软件质量目标和优先级,制定质量控制办法和实施计划,并监督、检查计划实施情况。在质量控制过程中,对项目实施每个阶段的任务完成情况与质量要进行过程跟踪和监督,及时发现和修补缺陷,确保开发出适合需求的高质量软件产品。(3)加强项目的系统的测试工作。软件测试是软件质量保证的主要手段,也是关键过程控制的主要环节,对合作开发项目的软件测试通过与否,是决定合作工作是否达到目标要求,也是合作开发阶段性成果认定的标志。因此,如果测试环节没有把握好,到时候陷入被动的经常是企业。在软件进入测试阶段前,可以由双方拿出测试要求,测试要求中应明确说明测试的环境、内容、范围、业务量、时间、点面、人员、步骤、类型、应达到的指标等要求,再由开发商(或双方)进行细化并制定详细的测试方案,最后提交企业测试并认可。(4)过程协调。过程协调主要包括问题协调、进度协调、变更协调、资源协调等,它是开发项目管理的难点,因为开发项目不仅要协调好企业内部不同部门之间的关系,而且要协调好企业与开发商的关系。首先,企业内部不同部门之间要协调好,统一口径和要求,在此基础上协调处理好与开发商的关系。其次,协调工作要考虑方式方法,要善于听取各方意见,并尽可能统筹兼顾,既要考虑到解决问题又要能够调动大家的积极性。对重大问题应以协调会形式进行,并形成会议纪要,双方签字后遵照执行,对协调会上确定的事宜不能轻易变动并要跟踪落实。(5)建立问题管理汇报机制。问题管理的主要职责就是要解决项目实施过程中存在的各种问题。就合作项目而言,企业在问题管理方面的重要地位就显得更为突出,因为开发商在解决问题往往会将问题掩盖起来。因此,企业项目管理人员既要跟踪开发全过程,又要善于发现问题;对问题的产生根源进行分析诊断和轻重缓急分析判断,提出解决对策;对问题处理要建立合理的分工、反馈和跟踪落实制度。在问题管理过程中,对可能存在的问题应有预见性并建立相应的预防机制。在对待问题的态度上要明确不能回避或模棱两可,对较大的问题该汇报的要及时汇报。4.规范开发文档资料软件开发项目直接面对业务部门的需求,所开发的项目产品具有较强的时效性、可维护性、可移植性等的特点,因此在项目调研阶段,企业