9、供应链管理-上海财苑企业管理咨询有限公司

供应链管理体系设计

SupplyChainManagement©FortuneCenterConsulting1

2013年1月【为什么实施供应链管理？】©FortuneCenterConsulting2供应链一体化产生的典型量化效益配送性能提高绩效16%–28%减低存货提高绩效25%–60%满足订单周期提高绩效30%–50%预测的精确度提高绩效25%–80%综合生产力提高绩效10%–16%降低供应链成本提高绩效25%–

50%完成率提高绩效20%–30%提高后能力的真正实现提高绩效10%–20%Source:1997PRTMISCBenchmarkStudy【定单完成提前期减少了25%–35%】©FortuneCenterConsulting3Definition:Orderfulfillmentleadtimeisfromcustomersignaturetocustomerorderreceipt/installation,includingorderentry,manufacturingtime,andshipmenttime911930424037104141028302728801020304050计算机业工业通信综合-离散加工型制造业3925624882250123456789化工运输业07年业内一流水平06年业内平均水平定单完成提前期—库存生产产品日程天数日程天数定单完成提前期—所有产品综合-连续加工型制造业06年业内一流水平07年业内平均水平【运营业绩好的公司在供应链管理上的花费较低】©FortuneCenterConsulting445.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业通信化工分销商综合l07年业内一流水平07年业内平均水平Source:PRTM’s1997IntegratedsupplychainBenchmarkingStudy供应链管理总成本业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势（成本/收入百分比低于同行业平均水平3%–6%）成本占收入的百分比计算机第一章供应链管理概述©FortuneCenterConsulting51.企业变革的宏观经济背景2.波特竞争战略3.供应链的概念与特征4.供应链管理（SCM）的概念与特征【企业变革的宏观经济背景】©FortuneCenterConsulting6宏观背景日益强大的消费者供应链权利转移管制放宽世界经济全球化技术驱动力可持续发展的要求宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题权利转移：生产商→零售商；上游→下游转；靠近消费者一端供应链概述【竞争优势与供应链管理】©FortuneCenterConsulting71.产品生命周期缩短2.产品品种数量飞速膨胀3.交货期的高要求4.对产品和服务的期望提高-定制化服务的需求竞争战略迈克尔

波特面临挑战宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【波特竞争战略】©FortuneCenterConsulting8

供应链管理最终目标集中型战略低成本战略差异化战略以尽可能低的成本，满足客户的要求。宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【供应链的概念】©FortuneCenterConsulting9通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的客户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。在生产及流通过程中，由涉及将产品或服务提供给最终客户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链定义《物流术语》国家标准的定义宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【供应链结构示意图】©FortuneCenterConsulting10供应商制造商仓储和配送中心客户：物流：需求信息流宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【供应链特征】©FortuneCenterConsulting11特征复杂性动态性多层次性竞合性文化面向客户需求交叉性宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【供应链管理SCM概念与特征】©FortuneCenterConsulting12宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述供应链管理（SCM）：利用计算机网链技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的信息共享各种技术支持回流整个系统的效率和成本效益目标【供应链管理SCM概念与特征】©FortuneCenterConsulting13宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理的七个重要理念以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包各企业紧密合作，共担风险，共享利益对工作流程、实务流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进利用信息系统优化供应链的运动缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求减少采购、库存、运输等环节的成本©FortuneCenterConsulting14宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述【供应链管理的运营机制和类型】©FortuneCenterConsulting15宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述运营机制合作激励决策自律激励机制TimeQualityCostServiceFlexibility不足：缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法【供应链管理的类型】©FortuneCenterConsulting16宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述企业内部供应链管理企业外部上下游供应链管理产业供应链或动态联盟供应链管理全球网络供应链管理1234【供应链管理的难点】©FortuneCenterConsulting17宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述定义：寻找系统最优策略的过程被称为全局优化目标：最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平全局优化客户需求的不确定途中时间不确定机械、车辆故障的不确定需求的不确定性【供应链管理的主要领域】©FortuneCenterConsulting18宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述物流生产计划供应需求供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡总物流成本客户服务水平【供应链管理的关键问题】客户价值与客户服务采购与供应管理库存控制与管理物流网络设计问题供应链信息管理供应链业务流程重构供应链财务与风险管理供应链管理战略©FortuneCenterConsulting19宏观经济背景波特竞争战略SCM概述关键问题供应链概述第二章客户价值与客户服务©FortuneCenterConsulting201.客户价值概述2.客户价值分析方式与实现策略3.客户服务与保持4.完美订单与4PL【客户价值概念】©FortuneCenterConsulting21客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持客户价值：客户与企业接触时所感受到的价值企业市场客户信息差距意向价值希望价值设计差距让步差距设计价值期望价值获得价值价值差距服务开发服务购买服务使用满意差距【客户价值的层面】©FortuneCenterConsulting22客户价值层面匹配需求产品选择价格和品牌增值服务关系和经历客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持【影响客户价值因素分析】©FortuneCenterConsulting23外部环境因素企业自身因素客户自身因素123客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持宏观环境因素供应链内部环境因素不同供应链之间环境因素为客户提供价值的意愿对客户需求能力的认知能力成本控制能力企业员工的服务能力企业品牌知名度客户服务客户偏好及信息的可获得性【客户自身因素】©FortuneCenterConsulting24客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持客户对产品价值感知的因素订货到交货时间的长短是否按约定的时间交货产品受到时的完好状况销售访问及订货的复杂程度售后支持的有效性客户对某种产品和服务掌握的信息多少消费选择的偏爱程度市场供求状况及替代品的可获得性、使用体验等【客户价值的实现策略】©FortuneCenterConsulting25客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持识别价值点确定价值实现战略确认市场优胜者制定供应链战略客户看重的是什么怎样将这些需求转化到商品中怎样在市场中取得成功如何实现这种战略【客户服务与保持】©FortuneCenterConsulting26客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持产品或服务的可得性>品牌影响力交易前要素交易中要素交易后要素客户服务策略的书面文件易接近性（渠道）组织架构系统灵活性订单周期时间库存可得性订单完成率订单状况信息备件可得性上门服务时间产品追踪/.保修客户投诉、索赔【利用服务来提升核心产品价值】©FortuneCenterConsulting27客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持任何客户战略的首要目标都应该是客户维持。客户服务不仅在赢得客户上发挥着良好作用，而且它也是客户保持方面最有利的武器。核心产品产品特性质量技术耐用度等可靠性和连贯性提前期与灵活性订单完成率交易的便捷度售后服务配套服务【完美订单（Perfect

Order）】©FortuneCenterConsulting28客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持完美订单：企业完全满足了客户的服务需求。1992年，宝洁公司开始评价“完美订单”，即以及时无错的方式提供100%交货的供应链能力。刚开始管理层惊讶地发现完美订单的数量只有75%。从那以后宝洁的做法有了重大改善，通过使客服代表与主要客户密切合作以及改善信息系统，宝洁的完美订单率在1998年提高到88%。宝洁统计：每一张不完美订单由于重复交货、收入损失、货物损坏、仓储和运输成本、缺货和违约而损失的成本有200美元左右。©FortuneCenterConsulting29【完美订单（Perfect

Order）】依据80/20法则，确定服务优先级，明晰完美订单率，有效控制服务绩效。客户价值客户价值分析完美订单客户服务保持完美订单率的计算方式：

【Ryder公司：3PL与4PL的结合】©FortuneCenterConsulting30客户价值客户价值分析3PL&4PL客户服务保持3PL（thirdpartylogistics）4PL&LLP（Lead

Logistics）第三方物流（3PL）由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态第四方物流（4PL）负责传统第三方物流之外的功能整合，并分担更多的操作职责。供应链设计的职能第三章采购与供应管理©FortuneCenterConsulting311.采购流程2.采购策略3.采购成本分析4.供应合同【采购流程-传统采购业务】©FortuneCenterConsulting32采购流程采购策略供应合同采购成本分析采购计划供应商采购部门制造部门供应投标

选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存【采购流程-供应链管理环境下的采购】©FortuneCenterConsulting33采购流程采购策略供应合同采购成本分析【采购策略-象限法】©FortuneCenterConsulting34采购流程采购策略供应合同采购成本分析象限法：描述采购产品的风险和价值来确定产品的相对重要性风险价值低高I特殊商品II关键商品IV大宗商品III一般商品低高流水线采购过程低价批量采购供应商密切联系以及全职采购专家制定标准化程序降低产品独特性，使其转变为大宗商品【采购成本】©FortuneCenterConsulting35采购流程采购策略供应合同采购成本分析采购总成本基本投入成本直接交易成本供应商关系成本运输成本质量控制成本运营或物流成本【供应合同的选择】©FortuneCenterConsulting36采购流程采购策略供应合同采购成本分析

全局优化收入分享合同顺序优化回购合同制造商愿意并能够同零售商分担风险，从何增加双方利润。供应商在销售季节后，将零售商没有售完的商品按一定价格收回，进行风险分担买方将一部分自己的收入与卖方共享，以换来批发价折扣。第四章库存管理©FortuneCenterConsulting371.库存管理概述2.牛鞭效应3.库存管理三方面决策、集中化、分散化战略4.JIT、VMI、JMI库存管理战略【零库存的隐忧】©FortuneCenterConsulting38库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化2003年9月3日，日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸，使工厂生产处于停产状态，完全恢复生产耗时3个多月。此次爆炸对丰田公司造成巨大影响，由于丰田的薄钢板大都由新日铁提供，突发事件袭来，凸显“零库存”的严重弊端。自此事件后，丰田公司不得不持有一定量库存以备不时之需。【库存合理化的标志】©FortuneCenterConsulting39库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化库存合理化质量数量时间费用结构地区马士华教授《供应链管理》所述，库存费用一般占到了库存物品价值的20%-40%。【持有库存的利弊分析】©FortuneCenterConsulting40库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化积极消极规模经济效益调节供需差异缓冲不确定性因素提高客户服务水平降低供应链成本占用资金带来库存成本掩盖生产经营问题使得需求虚增【库存掩盖的经营问题】©FortuneCenterConsulting41库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差库存水平【需求不确定性—牛鞭效应】（BullwhipEffect）©FortuneCenterConsulting42库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化市场上微小的需求波动会导致需求在需求链上的传递过程中被逐级放大，最终造成制造商在进行生产计划是遇到巨大的不确定性。适用行业：汽车制造、计算机制造、日用品制造等行业定义订货量销售量时间批量【牛鞭效应产生的原因】©FortuneCenterConsulting43库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化需求预测失真批量订购的影响价格波动影响短缺博弈影响宏观环境变化影响信息不对称提前期的影响【减缓牛鞭效应的方法】©FortuneCenterConsulting44库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化减少不确定性减少变动性缩短提前期建立战略联盟订货分级管理合理分担库存采用外包服务【库存管理三方面决策】©FortuneCenterConsulting45库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化订货量决策（每次订多少货）订货时机决策（何时订货）订货方式决策（采用何种方式订货）【经济订货批量、定量订货法&定期订货法】©FortuneCenterConsulting46库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化对可能发生的费用进行综合分析，以总成本最低的订货批量为经济订货批量，按照此批量决定每次订货的数量和订货间隔。经济订货批量（EconomicOrderQuantity）预先设定一个订货点，当实际库存量降到订货点时，就按照固定订购数量（可以用经济订货批量的方法来确定）提出订购计划的一种方法。预先规定一个订购时间，按固定的时间间隔检查货品的库存并根据库存量提出订购，补充到一定的库存量。定期订货法定量订货法【定量订货法和定期订货法比较表】定量订货法定期订货法产品单价金额小大需求变动小大需求预测较难较易订购时间固定也可以必须固定品种数多也可以少为好订货量固定必须可变标准化有标准有标准也可以©FortuneCenterConsulting47库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【ABC库存分类法】A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%-20%，但用于他们的库存成本却占到总成本的70-80%B类是年度货币量中等的库存，这些品种约占全部库存的30%，占总总成本的15%-25%C类是年度货币量较低的库存品种，占库存总数的50%-55%，仅占总成本的5%左右©FortuneCenterConsulting48库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化ABC库存分类法是基于“80/20原则”的思想产生的一种分类方法。同时亦是应用非常广泛的基本库存管理策略，通常将手头的库存产品按年度货币占用量分为三类：【ABC库存管理实现步骤】收集和整理数据编制ABC库存分析表根据分析表确定A类、B类、C类绘制ABC库存分析图确定A类、B类、Ｃ类的管理标准©FortuneCenterConsulting49库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【不同类型库存的管理策略】库存类型特点（按货币量占用）管理方法Ａ品种数占比：５％－１５％平均资金占用累计比率６０％－８０％数量金额式管理Ｂ品种数占比：２０％－３０％平均资金占用累计比率２０％－３０％数量式管理Ｃ品种数占比：６０％－８０％平均资金占用累计比率５％－１５％金额式管理©FortuneCenterConsulting50库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【ＣＶＡ管理法】一般将CVA管理法与ABC库存管理法进行结合使用©FortuneCenterConsulting51库存类型特点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品或Ａ类重点客户的存货不允许缺货较高优先级生产经营中的基础性物品，或Ｂ类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级生产经营中比较重要的物品，或Ｃ类客户的存货允许合理范围内缺货较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【集中化库存与分散化库存策略】集中化库存策略©FortuneCenterConsulting52库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化供应商仓库仓库供应商仓库市场1市场2市场1市场2分散化库存策略【集中化库存策略】©FortuneCenterConsulting53库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化当一个市场的需求低于平均需求而另一个市场的需求高于平均需求时，将原本计划分配给一个市场的库存分配给另一个市场。这种平均分配的功能是集中化库存较之分散化库存的最大优势。集中化库存策略集中化库存与分散化库存策略选择权衡因素安全库存水平服务水平和缺货成本一般管理费用响应程度运输成本【供应链管理新策略—JIT】©FortuneCenterConsulting54库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产流程顺利进行准时制（Justintime）库存管理-以恰当的零件以恰当的数量在恰当的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正需要的时间送到生产线。【实现JIT的几种方法】削减库存量至最低最佳实践：与供应链上游的几个固定的建立长期的紧密联系，他们能在规定的时间内按照规定的数量将货物送到，使得企业不需要持有大量的原材料库存提升生产性能与信息化管理，减少在制品库存以拉动式看板方式组织生产，减少产成品库存保证与供应商的合作为最佳从较少的供应商比从许多供应商处采购更有优势缩短交货期至最小减少事故发生率-强调全员参与设备的日常维护建立严格的分子量控制标准对企业里所有部门进行考核©FortuneCenterConsulting55库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【JIT库存管理优势与劣势】©FortuneCenterConsulting56库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化优势劣势零库存零设备故障零机器调整时间零缺陷零废弃零浪费在突发事件发生时，低库存导致的原材料供应不及时，会严重影响到企业的正常经营，给企业造成重大打击【供应商管理库存（VMI）】©FortuneCenterConsulting57库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化核心原则合作互惠目标一致持续改进供应商管理库存：将销售商（包括分销商和零售商）销售点的库存管理权限转移给了供应商。这就需要供应商通过电子数据库交换系统（EDI）及时了解下游销售企业的库存动态和实时的销售状况。【实现VMI库存管理策略的前提条件】管理前提明智的高层决策通畅的信息交互系统双方的信任机制必备技术支持条码技术与POS电子数据交换EDI决策支持系统DSS©FortuneCenterConsulting58库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化【VMI的实施步骤】©FortuneCenterConsulting59库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化订立合同和契约架构一体化的信息系统供应商的生产和配送资金流的实现完善和改进【联合库存策略JMI】©FortuneCenterConsulting60库存概述牛鞭效应库存管理决策JITVMI集中化分散化JITVMI123JMI在VMI的基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。第五章物流网络设计©FortuneCenterConsulting611.物流设施选址2.物流网络规划3.物流网络规范要点提示【物流设施选址主要因素】©FortuneCenterConsulting62设施选址物流网络规划要点提示自然环境因素经营环境基础设施状况其他因素【物流网络规划过程】©FortuneCenterConsulting63设施选址物流网络规划要点提示1.定义过程步骤2.进行物流审计3.审查物流网络方案4.进行设施选址分析5.网络/选址决策制定开发执行方案地址选址团队包含在每一步骤中的物流网络再造团队【物流网络规范要点提示】仓库的最佳选址往往在需求最密集的中心点附近应该由供货点直接供货给那些按整车批量购买的客户，不应再经过仓储系统对需求量及需求提前期波动很小的产品，应当实行准时化管理，尽量减少库存在当前配送体系中增加新的物流设施的前提条件是：新增加的设施能最大化地节约物流成本从配送角度看，那些订货量少而且位于产品配送网络末端的顾客其代价最高从分销网络的最远端开始，沿途搭载小批量货物直到装满整车，再回到运输起点的运输方法是最经济的©FortuneCenterConsulting64设施选址物流网络规划要点提示第六章供应链信息管理©FortuneCenterConsulting651.RFID技术2.信息技术在供应链管理中的重要作用3.电子商务与物流网4.供应链决策支持系统（DSS）【为什么要采用RFID技术】采用RFID技术的利益来源：降低库存水平约5%；每年减少店内和仓库人工成本约7.5%；提高周转，减少缺货最重要能收集客户消费信息，进而研究消费习惯与趋势，有助于解决零售业的两大困境：商品断货和损耗©FortuneCenterConsulting66RFID信息技术作用DSS电商与物流网【RFID技术概述与原理】无线射频识别技术（Radio

Frequency

Identification）实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。©FortuneCenterConsulting67RFID信息技术作用DSS电商与物流网读卡器外部天线RFID芯片资料中心标签RadioFrequency资料显示【RFID技术可应用于与的供应链环节】©FortuneCenterConsulting68RFID信息技术作用DSS电商与物流网销售环节存储环节运输环节生产环节实时监控各种商品的标签，减少商品被盗的问题适时补货，有效跟踪运输与库存对某些具有时效性商品的有效期限进行监控应用于存取货物和库存盘点，可以实现自动化的存货和取货等操作主要应用于高速公路的自动收费及交通管理完成自动化生产线运作，实现在整个生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的识别和跟踪，减少人工识别成本和出错率，提高效率【RFID物流领域：应用示例】©FortuneCenterConsulting69RFID信息技术作用DSS电商与物流网从航空公司到邮局【RFID物流领域：应用示例】©FortuneCenterConsulting70RFID信息技术作用DSS电商与物流网无缝集成、透明的可视性和数据收集：包裹行程安排/跟踪ULD行程安排/跟踪集装箱跟踪分拣/包装/上架地点/位置/堆放码垛堆集【RFID物流领域：叉车读取器系统】©FortuneCenterConsulting71RFID信息技术作用DSS电商与物流网【RFID物流领域：应用示例】©FortuneCenterConsulting72RFID信息技术作用DSS电商与物流网利用RFID,零售商现在可以知道每个商店的库存了RFIDReaderDockDoorin

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Configuration【信息技术对于供应链管理的重要作用】©FortuneCenterConsulting73RFID信息技术作用DSS电商与物流网在满足顾客需求的情况下，追求从原料采购、产品设计制造、分销到顾客手上的各个环节的总成本最小化。核心理念

我国企业现在面临的两大任务：一是要降低成本二是要缩短反应周期供应链管理成功程度的衡量主要是看构成供应链的企业的资源和能力的结合程度及关注顾客满意的程度【供应链沟通技术】©FortuneCenterConsulting74RFID信息技术作用DSS电商与物流网是关于信息的产生、发送、传输、接收、交换、识别和控制等应用技术的总称，是在信息科学的基本原理和方法的指导下扩展人类信息处理功能的技术。信息技术信息技术应用范围管理信息系统MIS计算机集成制造系统CIMS信息安全技术【供应链沟通技术主要方式】电子数据交换技术（EDI）通过建立企业间的数据交换网来实现票据处理、数据加工等事务作业的自动化、省力化、及时化和正确化电子自动订货系统（EOS）企业间利用通讯网络（VAN或互联网）和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。销售时点信息系统（POS）通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息全球卫星定位系统（GPS）地理信息系统可扩展的置标记语言（ExtensibleMarkupLanguage）XML无线射频识别技术RFID©FortuneCenterConsulting75RFID信息技术作用DSS电商与物流网【电子商务与供应链管理】©FortuneCenterConsulting76RFID信息技术作用DSS电商与物流网IBM：电子商务是在互联网的广阔联系与传统信息技术的丰富资源相互结合的背景下应运而生的一种相互关联的动态商务活动。CRM电子商务SCMERP【物联网与供应链管理】物联网（IOT-InternetofThings）又叫“传感网”，指的是利用射频识别（RFID）等各种信息传感设备，把所有物品的信息与互联网实施连接起来，实现智能化管理与识别。物联网为每一个物品分配标识，通过射频识别装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等获取物品表示中的信息、从而达到对物品进行识别和供应链实施跟踪的目的。©FortuneCenterConsulting77RFID信息技术作用DSS电商与物流网【物联网的三要素】©FortuneCenterConsulting78RFID信息技术作用DSS电商与物流网通过现有的互联网等实现数据的传输与计算，如中国移动积极推进的M2M业务以二维码、射频标签和传感器来识别“物”，国内以低频RFID为主传感设备物联网处理终端传输网络输入输出的控制终端，手机、电脑、通信基站以及其他移动终端【供应链决策支持系统】©FortuneCenterConsulting79RFID信息技术作用DSS电商与物流网网络设计供应链主计划需求计划、库存管理生产安排、运输计划企业资源计划、客户关系管理供应商关系管理、供应链管理、运输系统战略规划决策计划操作计划操作执行第七章供应链业务流程重构©FortuneCenterConsulting801.业务流程重构（BPR）概念与实施2.业务流程重构（BPR）主要方法3.供应链绩效评价方法4.供应链运作参考模型【业务流程重构（BPR）的产生】©FortuneCenterConsulting81BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价业务流程重构（BusinessProcessReengineering）最早于1990年，由哈佛教授哈默（MichaelHammer）在《哈佛商业评论》发表的一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的文章，首次提出了“业务流程重构”的概念基于传统管理理论和观念的业务流程已经越来越不适应现代经济的发展，它包含了过多的冗余流程，这些冗余流程浪费大量资源却体现不出任务价值业务流程重构起源传统流程的弊端【BPR的概念】©FortuneCenterConsulting82BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价哈默教授《再造企业——工商管理革命宣言》一文中的定义是“对企业现有的业务流程进行根本地再思考和彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面戏剧性地改善”业务流程重构（BusinessProcessReengineering）流程根本性戏剧性彻底性【BPR的概念】©FortuneCenterConsulting83BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价重构是围绕着流程展开的。流程本质是一条价值链，企业流程重构就是将对价值链的关键环节进行管理，以优化价值链，发挥其最大的增值效用。流程传统的流程往往不会专注于企业的根本性问题，使得很多运营环节往往不会带来真正的利润。根本性对传统业务流的改造不是进行简单的改良和调整性的修补而是一切从头开始，将以前所有的结构、过程、规则全部抛弃，对企业的组织架构、业务流程和规则标准作彻底性地改变，作全新的设计彻底性业务流程重组追求的目标绝不是业绩的小幅提升、而是整个企业的经营呈现戏剧性地变化，实现飞跃。戏剧性【BPR的特点】©FortuneCenterConsulting84BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价BPR特点重视客户注重整体流程成本最小化全新的重构策略计算机和信息技术的运用如今时代已是“客户经济时代”。公司的存在是要为客户创造价值，公司所做的一切必须围绕这一目的【案例2：福特公司采购应付账款部门的BPR】©FortuneCenterConsulting85BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价Ford公司北美采购应付账款部门有400位员工，而当他们到同行Mazada参观时，却发现他们的应付账款部门只有5人，办公效率是福特的5倍。采购部供应商应付帐部门仓库2订单副联1订单3订单副联5收据4发货6验收单7发票8付款通知9付款【案例2：福特公司采购应付账款部门的BPR】©FortuneCenterConsulting86BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价改造后的采购付款业务流程采购部供应商应付帐部门仓库2订单数据1订单3发货4电子付款数据库付款前的审核项目从14个减少到3个，人员缩减75%，并提高准确率！【供应链业务流程重构的实施】©FortuneCenterConsulting87BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价业务流程分解图项目准备项目启动流程分析流程设计项目评估流程重组【流程分析阶段】©FortuneCenterConsulting88BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价步骤一：原流程抽象化步骤二：诊断和分析业务流程（TFD）图是最常使用的诊断和分析方法。TFD流程图绘制完成后，可以对其进行业务流程的诊断分析，分析的内容包括计算每项业务流程的单位作业成本、考虑每个业务流程环节所带来的增值效果、确定原有流程中的关键瓶颈环节和确认不必要的流程环节等【业务流程TFD图】©FortuneCenterConsulting89BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【流程分析阶段】©FortuneCenterConsulting90BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【作业成本法】©FortuneCenterConsulting91BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价作业成本法又叫做作业成本计算法或作业量基准成本计算法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法定义核心思想：成本对象消耗作业，作业消耗资源【流程设计阶段】扁平型组织架构就是要在计算机和信息系统支持下，让信息可以在同一层次上传递和共享，而不必再经历从上往下、再从下而上的过程。实质上扁平式的组织架构就是要求删除、减少管理程序，缩短上下级之间的距离©FortuneCenterConsulting92BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价设计出BPR的实现手段—两个使能器IT（计算机信息技术）组织架构实现手段全新流程设计法系统化流程改造法职能型组织架构扁平型组织架构【典型“扁平型组织架构”】©FortuneCenterConsulting93BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价扁平型组织架构就是要在计算机和信息系统支持下，让信息可以在同一层次上传递和共享，而不必再经历从上往下、再从下而上的过程。实质上扁平式的组织架构就是要求删除、减少管理程序，缩短上下级之间的距离企业决策层IT支持平台流程团队6流程团队2流程团队3流程团队4流程团队5采购部制造部销售部财务部【供应链重构的两种主要方法】©FortuneCenterConsulting94BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价一种对现有的流程做根本思考后的彻底设计，也就说从根本上重新思考企业开展业务的方式，从零开始设计产品和服务的业务流程；这种方法设计的流程只在实现飞跃式的改进效果。这种激进式的BPR方式的风险性非常高，据统计，其失败率高达70%系统化流程改造法是以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。使用这种方法“绩效会呈阶梯式的改善”，系统化流程改造法是通过ESIA原则实现的，也即清除非增值活动、简化必要的活动、整合任务和自动化任务全新流程设计法系统化流程改造法【全新流程设计法标准步骤】©FortuneCenterConsulting95BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价who谁是我们的客户？what我们要满足它的什么需求？why为什么我们要满足这些需求？where哪儿有这些需求？when什么时候需要提供这些服务？how如何实现？5W&1H【系统化流程改造法ESIA原则】©FortuneCenterConsulting96BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价清除（Eliminate）清除非增值活动流程中的非增值活动简化（Simplify）对必要的流程中效率不高、价值增值不明显的流程进行简化整合（Integrate）将任务归类和合并。整合包括了与供应商的整合，需要整合的对象有订单、发票等等，这样可以减少库存、降低成本、增加核心竞争力自动化（Automate）如果没有对流程进行修改就使用自动化，容易形成“IT黑洞”，自动化首先针对那些危险的、环境恶劣的、消耗大的流程环节进行。【两种业务流程重构方法对比】全新流程设计法（BPR）系统化流程改造法(BPI)适合对象企业经营状态不好企业经营状况良好高层的角色参与授权或支持原流程假设不好好目的增强柔性消除浪费范围整个企业的运行系统企业的原流程范围内性质彻底改变，围绕目标结果原有流程基础上改进方法5W1HESIA原则影响长期短期风险性大小改善程度50%5%-20%©FortuneCenterConsulting97BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【两种业务流程重构方法对比】全新流程设计法（BPR）系统化流程改造法(BPI)适合对象企业经营状态不好企业经营状况良好高层的角色参与授权或支持原流程假设不好好目的增强柔性消除浪费范围整个企业的运行系统企业的原流程范围内性质彻底改变，围绕目标结果原有流程基础上改进方法5W1HESIA原则影响长期短期风险性大小改善程度50%5%-20%©FortuneCenterConsulting98【供应链绩效评价指标】©FortuneCenterConsulting99BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价供应链绩效体系：能够帮助企业诊断供应链的各个流程即计划、采购、生产、配送和退货是否发挥绩效，指出需要着重改进的地方供应链绩效评价指标分类：反映整个供应链运营绩效的评价指标反映供应链中上、下节点企业之间关系的绩效评价指标【反映整个供应链运营绩效的指标】产销率指标平均产销绝对偏差指标产需率指标供应链产品出产（或投产）循环期供应链总运营成本指标供应链核心企业产品成本指标供应链产品质量指标©FortuneCenterConsulting100BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【反映供应链上、下游节点企业之间关系的绩效评价指标】©FortuneCenterConsulting101BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价

满意度指标最终用户满意度指标【其他供应链绩效评价指标】成本质量时间完工产品存货周转次数销售待补天数服务成本现金周转交付总成本产品成本运输成本存货持有成本物料搬运成本所有其他成本信息系统管理能力过剩成本能力不足成本总体顾客满意度处理准确性完美订单准时交付完整订单准确产品拣货准确发票预测准确性计划准确性预算和运营计划计划遵守程度准时交付/接受供应链反应时间订单周期时间预测/计划周期时间其他支持标准例外许可最小订单数量改变订货时间信息可得性©FortuneCenterConsulting102BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【供应链绩效特征评价指标】绩效特征绩效特性定义评价指标供应链交货可靠性供应链交货的绩效特性将正确的产品按正确的地点，在正确的产品包装和配送条件下，按照正确的数量和正确的单据一并送给正确的客户交货绩效订单完成率订单完美履行率供应链反映能力供应链将产品送达到客户的速度订单完成提前期供应链柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的敏捷性供应链响应时间生产柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率供应链资产管理效率一个组织为满足需求而进行资产管理的有效性，其中包括对固定资本或运营资本在内的全部资本的管理现金周转时间库存工业总天数净资产周转次数©FortuneCenterConsulting103BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价【供应链绩效评价方法-标杆法】©FortuneCenterConsulting104标杆法（Benchmarking）是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为测定基准，作为学习对象，并迎头赶上，进而超越。含义战略性标杆包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。操作性标杆以职能性活动为重点，找出有效方法，以便在各个职能尚取得好成绩支持性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价类型【标杆法绩效管理的基本步骤】©FortuneCenterConsulting105BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价找出确定优化超越关键绩效指标绩效管理“标杆”【供应链运作参考模型（SCOR）概述】©FortuneCenterConsulting106BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价SCOR是一个业务流程再造的参考模型，它通过识别现有的业务流程引入业务标杆、活动度量等方法，使企业业务流程的持续改进成为可能。业务流程再造标杆设定最佳实践分析过程参考模型描述业务现状和目标量化同类公司业务运作的业绩，选择最好的作为标杆分析支持其成为标杆的管理过程和软件支持体系的特点描述支持其成为标杆的管理业务过程和软件支持体系量化同类公司业务运作的业绩，选择最好的作为标杆分析支持其成为标杆的管理过程和软件支持体系的特点【SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上】©FortuneCenterConsulting107BPR概念BPR实施重构主要方法运营参考模型绩效评价SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。供应商的供应商供应商公司客户客户的客户交付采购生产交付采购生产交付采购生产交付采购退货退货退货退货退货退货退货退货内部或外部内部或外部过程模型业务最佳实践度量方法改善措施计划第八章供应链财务与风险管理©FortuneCenterConsulting1081.股权价值与杜邦分析模型2.客户收益分析3.供应链定价与收入管理4.供应链风险管理与风险预警系统【股东价值-净资产收益率（ROA）】©FortuneCenterConsulting109股东价值是衡量企业业绩的关键，换言之就是企业能给它的所有者提供多大的价值ROA是指净利润与产生这一利润的净资产之间的比率ROA=净利润/净资产股东价值ROA收益增值运营资本效率固定资本效率最低税额营业成本缩减量股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【杜邦模型-供应链管理对资产收益率的影响】©FortuneCenterConsulting110销售收入成本现金应收款库存固定资产售后服务物流效率渠道管理现金流量周期及时制物流固定资产利润所用资本ROA股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【客户收益分析】©FortuneCenterConsulting111目标：揭示对企业业绩产生负面效应的客户的比率思考：成本收益（如果失去这位客户，能够省掉哪些成本？同时又失掉哪些收益）股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【客户收益分析模型】©FortuneCenterConsulting112总销售额净销售额产品贡献营销贡献来自客户毛利客户公司总利润的贡献交易折扣/交易条款生产成本营销成本配送成本与客户相关的成本运输包装或单元化库存持有成本交易贷款订单处理与客户相关的成本销售拜访促销成本奖金推销商品管理成本股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【供应链定价和收入管理】©FortuneCenterConsulting113股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统不同细分市场定价产品有易逝性或损耗性需求有季节性或其他波动产品同时在大宗订货市场和零星订货市场销售定价与收入【细分市场-定价和收入管理】©FortuneCenterConsulting114难题：如何区分细分市场并且构造定价机制？如何控制需求，将有限的资源在各个细分市场中进行分配，而不至于让低价细分市场消耗所有的资源?资源分配权衡：要点：在细分市场定价问题中，低价市场的需求比高价市场的需求先出现。因此为高价客户保留多少产能问题就尤为重要，供应商需要权衡接受低价客户的订单或者等待将要到来的高价客户订单之间的产能分配座位虚耗风险：高价客户需求没有按照预期出现需求溢出风险：产能分配给了低价客户，而导致拒绝高价值客户股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【易逝产品的定价和收入管理】©FortuneCenterConsulting115股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入随着时间推移逐渐失去价值的任务资产都有易逝性，如农产品、药品、计算机、航空业等动态定价：随着时间改变价格的策略，适用于在某个确定的日期之后失去价值的资产（例：牛奶）超订：当客户能够取消订单而且资产价值在一个期限后急剧下降。（例：机票）易逝产品收入管理策略【供应链风险】©FortuneCenterConsulting116股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入特点：客观性、不确定性、复杂性、博弈性、动态传递性导致供应链脆弱的原因更注重效率而非效力业务外包的趋势增加、全球化的影响集中生产和销售缺乏可视性和缺乏信心需求的反复无常减少供应商数量【供应链风险分类图】风险类型风险来源举例外部风险自然和社会灾害如地震、洪灾、传染病等政治因素如社会冲突、恐怖袭击、社会动荡政策风险如经济、货币、产业政策的改变市场风险市场的不稳定，消费者需求的多变等社会信用风险如企业恶意违约技术风险如基础技术革新对企业现有技术的冲击内部风险企业内部风险内部各环节不确定性运营风险（财务、采购、生产、销售等）战略风险职能战略与总体战略不匹配企业间的合作风险信息风险如信息缺失和信息阻塞的风险道德风险合作者之间的欺诈和失信等企业文化差异合作障碍制度风险制度的不确定性©FortuneCenterConsulting117股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【风险识别方法】©FortuneCenterConsulting118股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入德尔菲法-专家意见法情景分析法-头脑风暴流程图分析法©FortuneCenterConsulting119股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【风险识别方法-事件树法】©FortuneCenterConsulting120股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入【风险识别方法-鱼骨图法】【风险预警体系的构成】©FortuneCenterConsulting121股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入采集导致或可能导致各种风险的因素，并辨析风险种类，估计不同风险的大小和评价其可能产生的后果风险信息警源一系列用于反映供应链整体以及各组成单元的风险指标集合，主要功能是提供一个标准和尺度风险预警指标体系发出供应链预警，并制定相应的风险管理方案风险预警专家小组组织管理体系、技术标准体系、安全教育体系、预警预案体系风险预警制度体系采集导致或可能导致各种风险的因素，并辨析风险种类，估计不同风险的大小和评价其可能产生的后果风险预警信息辅助决策系统DSS【供应链风险预警体系工作流程】©FortuneCenterConsulting122股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入供应商监控数据核心企业监控数据客户关系监控供应链风险管理系统数据采集与监控系统协调和控制风险识别评估危机处理对策组织领导评估分析警戒状态危机状态预警指示正常状态选择方案制定预案【供应链风险规避】加强节点企业的风险管理建立应急处理机制设计柔性的多头供应链对供应链进行流程重组加强信息交流与共享，提高信息沟通效率优化合作伙伴选择，形成价值同盟建立高效的信息传递渠道供应链风险控制与反馈©FortuneCenterConsulting123股东价值杜邦模型客户收益分析风险管理风险预警系统定价与收入第九章供应链管理战略©FortuneCenterConsulting1241.QR战略与ECR战略2.推动式、拉动式与推-拉式供应链战略3.精益与敏捷供应链战略4.延迟、外包与全球化供应链战略【快速反应（QR）战略】©FortuneCenterConsulting125物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是“储备”产品，而是准备了各种要素，在客户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链转变经营模式，树立现代化的经营意识与供应链各方合作、明确各企业协作范围形式建立有效的分工协作框架采用现代信息处理技术如物流条形码、EOS、POS、EDI技术、EFT快速反应（QuickResponse）快速反应实施的前提【QR实施步骤】©FortuneCenterConsulting126运用EDI和条形码建立固定周期自动补货系统建立先进的预测和补货联盟联合开发商品快速反应的集成QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链【有效客户反应（ECR）战略】©FortuneCenterConsulting127QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链ECR是以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为目标，通过生产商、批发商和零售商之间的相互合作与协调，对市场需求及时做出准确反应，为消费者更好、更快并以更低的成本提供满意商品，从而达到商品供应和服务流程最佳化。有效客户反应（EffectiveCustomerResponse）ECR以信任和合作为基础，以创造消费者价值为理念消费者供应商批发商制造商零售商有效新产品投入有效商店管理有效促销有效商品补充【ECR的实施基础】©FortuneCenterConsulting128良好的合作意愿同盟关系基础必要的技术支持123QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链【推动、拉动和推-拉式战略】©FortuneCenterConsulting129QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链精益供应链推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动源点，战略决策都是根据长期预测的结果做出的。推式供应链（PushSupplyChain）是以顾客为中心，根据对市场和客户的实际需求来拉动产品的生产和服务。拉式供应链（PullSupplyChain）推-拉式供应链是推式供应链和拉式供应链的结合。推-拉式供应链【推-拉边界】©FortuneCenterConsulting130QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链推动层与拉动层的接口处被称为推-拉边界原材料最终客户推-拉边界推动战略拉动战略供应链时间点

两种战略节点的解决方式一般通过设置缓冲库存的方法，也即是预测需求，这个预测是根据拉动部分的历史数据做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确定缓冲库存。【与产品匹配的供应链战略】©FortuneCenterConsulting131QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链需求的不确定性规模经济性低高拉动推动拉动推动I计算机II家具IV日用品III书或CD【供应链推、拉战略特点比较】©FortuneCenterConsulting132QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链内容推动拉动目标最小成本化最大化服务水平复杂程度高低重点资源匹配快速反应提前期长短流程供应链计划订单满足【精益供应链】©FortuneCenterConsulting133精益生产，又称精良生产，“精”指质量，“益”指具有经济性。在恰当的时间将恰当的物品送到恰当的地点，同时使浪费最小化。QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链产品质量追求尽善尽美在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标，使在制品大大减少，节约流动资金生产方式在生产技术上采用适度的自动化技术，提高生产效率精益供应链（LeanProduction）与传统生产方式的不同【精益供应链特点】©FortuneCenterConsulting134QR战略ECR战略推-拉式战略精益供应链敏捷供应链拉动式准时化生产以最终客户的需求为生产起点，强调零库存精益供应链特点全面质量管理强调质量管理是生产出来