竞争战略类型

基本竞争战略(CompetitiveStrategies)基本竞争战略是由美国哈佛商学院出名的战略管理学家迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差别化战略、集中化战略。公司必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在公司产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其它竞争者更多的价值；要么公司致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范畴。这三种战略架构上差别很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于公司文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的公司还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略（Overallcostleadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据公司获取成本优势的办法不同，我们把成本领先战略概括为以下几个重要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简朴化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改善设计型成本领先战略；（3）材料节省型成本领先战略；（4）人工费用减少型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的合用条件与组织规定（1）现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；（2）公司所处产业的产品基本上是原则化或者同质化的；（3）实现产品差别化的途径极少；（4）多数顾客使用产品的方式相似；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者含有较大的降价谈判能力。公司实施成本领先战略，除含有上述外部条件之外，公司本身还必须含有以下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵抗购置商讨价还价的能力；（3）更灵活地解决供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险重要涉及：（1）降价过分引发利润率减少；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化减少公司资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。差别化战略（Differentiation）１.差别化战略的类型所谓差别化战略，是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采用的一种战略。这种战略的核心是获得某种对顾客有价值的独特性。公司要突出自己产品与竞争对手之间的差别性，重要有四种基本的途径：（1）产品差别化战略产品差别化的重要因素有：特性、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差别化战略服务的差别化重要涉及送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差别化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特性：胜任、礼貌、可信、可靠、反映敏捷、善于交流。（4）形象差别化战略2．差别化战略的合用条件与组织规定（1）能够有诸多途径发明公司与竞争对手产品之间的差别，并且这种差别被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用规定是多个多样的，即顾客需求是有差别的；（3）采用类似差别化途径的竞争对手极少，即真正能够确保公司是“差别化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争重要集中在不停地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，公司实施差别化战略还必须含有以下内部条件：（1）含有很强的研究开发能力，研究人员要有发明性的眼光；（2）公司含有以其产品质量或技术领先的声望；（3）公司在这一行业有悠久的历史或吸取其它公司的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要含有很强的协调性；（6）公司要含有能吸引高级研究人员、发明性人才和高技能职工的物质设施；（7）多个销售渠道强有力的合作。3．差别化战略的收益与风险实施差别化战略的意义在于：（1）建立起顾客对公司的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了公司对供应商讨价还价的能力。这重要是由于差别化战略提高了公司的边际收益；（4）削弱购置商讨价还价的能力。公司通过差别化战略，使得购置商缺少与之可比较的产品选择，减少了购置商对价格的敏感度。另首先，通过产品差别化使购置商含有较高的转换成本，使其依赖于公司；（5）由于差别化战略使公司建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在性能上与之竞争。差别化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实施差别化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种状况下，顾客为了大量节省费用，放弃获得差别的厂家所拥有的产品特性、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．顾客所需的产品差别的因素下降。当顾客变得越来越老练时，对产品的特性和差别体会不明显时，就可能发生无视差别的状况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差别。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差别；4．过分差别化。集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指公司或事业部的经营活动集中于某一特定的购置者集团、产品线的某一部分或某一地区市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的顾客群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略能够分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。2．集中化战略的合用条件、收益与风险含有下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）含有完全不同的顾客群，这些顾客或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相似的目的细分市场中，其它竞争对手不打算实施重点集中战略；（3）公司的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差别，致使某些细分部门比其它部门更有吸引力。集中化战略的收益重要体现在：（1）集中化战略便于集中使用整个公司的力量和资源，更加好地服务于某一特定的目的；（2）将目的集中于特定的部分市场，公司能够更加好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的状况，做到“知彼”；（3）战略目的集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险重要体现在：（1）由于公司全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一种特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，公司就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了公司选定的目的市场，并且采用了优于公司的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品规定不停更新，造成生产费用的增加，使得采用集中化战略的公司成本优势得以削弱。夹在中间一种公司未能沿三个基本战略方向中的任何一种方向制订自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司经常会处在极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业构造非常抱负，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采用基本战略的公司和夹在中间的公司之间的差距，夹在中间的公司面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全方面产品歧异的公司，最后只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的公司是不折不扣的二流公司，其失败的因素是由于含糊不清的公司文化、互相冲突的组织构造、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一种典型的例子，它最初在北大西洋市场，采用不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。成果是灾难性的，拉克航空公司最后破产了。根据“竞争战略之父”迈克尔·波特归纳：竞争战略就是对竞争中整体性、长久性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长久性、基本性问题的计谋。波特的公司竞争方略的研究公司的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个公司都在思考的课题。根据迈克尔·波特专家的竞争战略理论，公司的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的成果。竞争战略就是一种公司在同一使用价值的竞争上采用攻打或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。对的的竞争战略为：1、总成本领先战略（Overallcostleadership）2、差别化战略又称别具一格战略（differentiation）3、集中化战略又称目的集中战略、目的聚集战略、专一化战略（focus）第一种战略就是最大努力减少成本，通过低成本减少商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽量将减少费用的指标贯彻在人头上，处在低成本地位的公司能够获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还能够获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功效多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略能够实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，由于它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，运用客户对品牌的忠诚而处在竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一种细分区段或某一种地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更加好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超出在更广阔范畴内竞争对手，可知该战略含有赢得超出行业平均水平收益的潜力。公司普通竞争战略的类型●防守型战略●攻打型战略●侧攻型战略●缝隙型战略防守型战略防守型竞争战略是在市场上含有领导地位或较强实力的公司所应遵从的。战略成功的核心是要着力于影响公司经营成败的核心因素。■明确成败的核心因素，以建立正面竞争优势为根本目的。在IT业中，速度普通十分重要。首先创新的优势将为创新者带来超常的回报。随即效仿者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。创新者在其它公司开始模仿之前，首先得到了独一无二的利润，另首先开始下一轮的创新。英特尔公司就是采用这样的方略：它们总是平行地开发三代不同的微解决器。在最新一代解决器上保持6个季度的领先，就能够拥有定价上的灵活性和高额利润。■以“你做得好、我做得更加好”为宗旨，把重要精力放在竞争对手也努力的方面。■要不停在产品或服务上超越自己。吉列公司总是不停推出自己的新型剃须刀来取代旧的，以此来保持竞争优势。■用强有力的手段及时阻截可能随时出现的强大竞争活动。攻打型战略攻打型战略是向第一流公司发动攻打的战略，它规定公司强化和运用差别，在竞争对手没有达成或无法达成的方面捷足先登，从而超出竞争对手，建立优势。■以建立非正面竞争优势为目的，避其锋芒，通过攻击对方虚弱处取胜。■要以“你无，我有”为原则，要把工作重点放在对手无视或不屑努力的方面。■寻找和分析差别，分析增强差别的可能性。■在尽量小的范畴内攻打。侧攻型战略侧攻型竞争战略是通过用“奇”，变化现市场的竞争内容、方式，打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢得竞争的战略。目的在于通过运用外部变化，发现产业中变化了的新的经营核心因素和环节。战略成功的核心在于创新：■从消费观念变化中寻找创新机会。中国正在从数量型消费向质量型和个性化转变。■从市场构造变化中寻找创新机会。中国的家用小汽车市场就是这样的新市场。■从人口构造变化中寻找创新机会。中国独生儿女一代长大后，奢侈品的消费就多了起来。这些表明，中小公司的发展空间还是空前的。缝隙型战略缝隙型战略规定公司嗅觉敏捷，一切以机会为转移，只要有机可乘，立刻冲上去占领一块阵地。是市场实力较弱的公司所运用的战略。■以灵活性作为公司的根本行动准则；■以占领一处小到足以能够守得住的细分市场为目的；■注意培养自己的特色形象；■公司活动走势以寻找市场边沿地带为主；■从现有产品、技术或服务体系的不协调中寻找机会；■从意外的成功、失败和外部变化中寻找机会；■发展联盟壮大自已的竞争实力。三、竞争战略的类型波特在产业竞争构造分析框架的基础上，提出了三种普通竞争战略：1．成本领先战略：指公司打算成为产业中的低成本生产商。实现低成本的途径涉及：追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。这部分请着重掌握：实施成本领先战略的条件和优缺点。P18。2．差别化战略：公司谋求在产业中与众不同，标新立异的战略。例如，追求产品的高质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。着重掌握：实施差别化战略的条件和优缺点。P18。3．集中化战略：也称目的集聚战略：指将公司资源集中于狭小的细分市场上，谋求成本优势或差别化优势的战略。如果说谋求的是在目的市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；如果追求的是在目的市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。可见，集中化战略事实上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的体现形式，所不同的只是所追求的市场范畴大小的不同，前两者谋求在整个行业市场范畴内的成本领先或差别化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目的市场范畴内的成本领先或差别化。这种战略优势是管理简朴，但局限性在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小公司采用。公司战略是公司的大事，数年来众多公司的战略实践，已使公司战略类型十分丰富。如何精确全方面地认识各项公司战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对现在各重要战略从公司经营绩效角度进行归纳比较，并举出对应实际案例，以加深认识。公司高层主导的、对公司经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为公司战略。一百数年近当代工业发展和公司实践，公司管理理论以及公司战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟公司战略类型，如一体化战略、多元化战略、普通竞争战略等。通过分析公司经营普通特点及可能的重大决策，来分析归纳公司战略类型，这有助于精确认识各公司战略类型的目的和作用，也能明确各公司战略的合用范畴和准则。这正是本文的研究思路。公司经营的普通特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，公司组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是公司经营特点的核心词。一、市场类型角度分析公司战略类型为研究产量及价格决定，基于市场及资源特性的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。公司及行业对应归入此四种类别市场中，行业中公司的数量、竞争关系、价格决定方式等成为分辨四种市场类型的根据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中普通存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特性是一种市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特性是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。在不同的市场类别中，公司组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在削弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，通过竞争和市场裁减，公司数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而现在全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。分析市场类型及其演变，有助于更清晰的认识与此有关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的成果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的全部权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其它尚有市场渗入战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，减少垄断程度的战略，往往是公司非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际有关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新但愿集团的拆分；收缩战略如底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采用大幅裁员，IBM近来大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。基于市场类型所分析的公司战略重要集中于行业本身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其它方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其它重要战略类型。二、普通竞争战略及有关战略类型从公司经营特点出发，早期的公司战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是公司的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学办法替代经验办法，通过提高生产效率来增加产量减少成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来公司战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传输。波特认为，公司可通过下列三方面获得竞争优势：低成本、差别化和专一化，波特将其统称为普通竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的顾客生产提供原则化的产品。差别化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的顾客提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小顾客群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司普通可采用成本领先战略或差别化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。随着市场竞争的进一步，低成本、差别化已不再局限于基于顾客价格敏感性强弱的战略决策，而成为公司竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是公司经营的必须。差别化意味着公司在产品价格上有话语权，并且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最后影响利润，也是公司经营的必须。低成本战略与差别化战略不是两者择一有关系，而应是两者必备。并且，公司成本管理的重要目的就是低成本，产品管理或技术开发的重要目的就是差别化。普通竞争战略已成为日常管理职能。固然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的顾客采用降价销售仍含有战略意义。与普通竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多公司重要的战略。名牌战略是综合的系统的，涉及公司理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。围绕产品和市场进行分类和组合，可有对应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增加方略，被称为安索夫矩阵。现在产品现在市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗入战略；现在产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品现在市场，即对现在市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地区的区别，顾客特性进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功效，某些功效的改善也算新产品。市场开发战略，根据地区范畴的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差别化战略的延伸，即市场的差别化和产品的差别化。华安盛道研究发现，中外公司竞争发展案例不停证明，基于质量的竞争优势是公司竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差别化、专一化”三种普通竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不停追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为涉及技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其它三项战略的效果将大打折扣，公司竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相随着的，即规定同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还规定含有超越别人的高质量能力，即含有其它公司无法达成质量水平。技术领先也是公司重要战略，其与差别化战略和质量领先战略相随着。技术首先体现在研究开发上，能开发出差别化的产品，没有技术能力差别化战略将是有心无力；技术另首先体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。公司战略是公司的大事，数年来众多公司的战略实践，已使公司战略类型十分丰富。如何精确全方面地认识各项公司战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对现在各重要战略从公司经营绩效角度进行归纳比较，并举出对应实际案例，以加深认识。公司高层主导的、对公司经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为公司战略。一百数年近当代工业发展和公司实践，公司管理理论以及公司战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟公司战略类型，如一体化战略、多元化战略、普通竞争战略等。通过分析公司经营普通特点及可能的重大决策，来分析归纳公司战略类型，这有助于精确认识各公司战略类型的目的和作用，也能明确各公司战略的合用范畴和准则。这正是本文的研究思路。公司经营的普通特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，公司组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是公司经营特点的核心词。一、市场类型角度分析公司战略类型为研究产量及价格决定，基于市场及资源特性的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。公司及行业对应归入此四种类别市场中，行业中公司的数量、竞争关系、价格决定方式等成为分辨四种市场类型的根据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中普通存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特性是一种市场(行业)中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特性是少数几家厂商控制整个市场(行业)产品的生产和销售。在不同的市场类别中，公司组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在削弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，通过竞争和市场裁减，公司数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而现在全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。分析市场类型及其演变，有助于更清晰的认识与此有关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的成果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的全部权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其它尚有市场渗入战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，减少垄断程度的战略，往往是公司非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际有关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新但愿集团的拆分;收缩战略如底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采用大幅裁员，IBM近来大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等;剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等;清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。基于市场类型所分析的公司战略重要集中于行业本身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其它方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其它重要战略类型。二、普通竞争战略及有关战略类型从公司经营特点出发，早期的公司战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是公司的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学办法替代经验办法，通过提高生产效率来增加产量减少成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来公司战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传输。波特认为，公司可通过下列三方面获得竞争优势：低成本、差别化和专一化，波特将其统称为普通竞争战略(genericstrategies)。低成本(costleadership)战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的顾客生产提供原则化的产品。差别化(differentiation)战略强调为价格相对不敏感的顾客提供某行业中独特的产品与服务。专一化(focus)战略强调提供满足小顾客群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司普通可采用成本领先战略或差别化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。随着市场竞争的进一步，低成本、差别化已不再局限于基于顾客价格敏感性强弱的战略决策，而成为公司竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是公司经营的必须。差别化意味着公司在产品价格上有话语权，并且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最后影响利润，也是公司经营的必须。低成本战略与差别化战略不是两者择一有关系，而应是两者必备。并且，公司成本管理的重要目的就是低成本，产品管理或技术开发的重要目的就是差别化。普通竞争战略已成为日常管理职能。固然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的顾客采用降价销售仍含有战略意义。与普通竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多公司重要的战略。名牌战略是综合的系统的，涉及公司理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。围绕产品和市场进行分类和组合，可有对应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增加方略，被称为安索夫矩阵。现在产品现在市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗入战略;现在产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略;新产品现在市场，即对现在市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略;新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地区的区别，顾客特性进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功效，某些功效的改善也算新产品。市场开发战略，根据地区范畴的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差别化战略的延伸，即市场的差别化和产品的差别化。基于市场类型所分析的公司战略重要集中于行业本身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其它方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其它重要战略类型。二、普通竞争战略及有关战略类型从公司经营特点出发，早期的公司战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是公司的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学办法替代经验办法，通过提高生产效率来增加产量减少成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来公司战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传输。波特认为，公司可通过下列三方面获得竞争优势：低成本、差别化和专一化，波特将其统称为普通竞争战略(genericstrategies)。低成本(costleadership)战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的顾客生产提供原则化的产品。差别化(differentiation)战略强调为价格相对不敏感的顾客提供某行业中独特的产品与服务。专一化(focus)战略强调提供满足小顾客群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司普通可采用成本领先战略或差别化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。随着市场竞争的进一步，低成本、差别化已不再局限于基于顾客价格敏感性强弱的战略决策，而成为公司竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是公司经营的必须。差别化意味着公司在产品价格上有话语权，并且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最后影响利润，也是公司经营的必须。低成本战略与差别化战略不是两者择一有关系，而应是两者必备。并且，公司成本管理的重要目的就是低成本，产品管理或技术开发的重要目的就是差别化。普通竞争战略已成为日常管理职能。固然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的顾客采用降价销售仍含有战略意义。与普通竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多公司重要的战略。名牌战略是综合的系统的，涉及公司理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。围绕产品和市场进行分类和组合，可有对应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增加方略，被称为安索夫矩阵。现在产品现在市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗入战略;现在产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略;新产品现在市场，即对现在市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略;新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地区的区别，顾客特性进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功效，某些功效的改善也算新产品。市场开发战略，根据地区范畴的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差别化战略的延伸，即市场的差别化和产品的差别化。公司所处行业正在快速发展，对上游资料需求将不停加强;供应商数量少而需方竞争者数量多，公司需要尽快地获得所需资源;公司含有自己生产原材料所需要的资金和人力资源。横向一体化战略合用准则：规模的扩大能够提供很大的竞争优势时;公司含有成功管理更大规模公司所需要的资金和人才;竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用有关战略。前向一体化战略在许多行业都有应用，例如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造公司命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多公司成功的重要因素。后向一体化战略的典型例子是3月中国四大钢铁公司投资海外铁矿石公司，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购置1200万吨铁矿石的权利。资料显示，，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度现在已达50%。中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一种重要战略。四、多元化战略及其经验教训一体化战略(横向一体化战略、纵向一体化战略)均是同一行业链条内部的有关行动。跳出同一行业圈子，进入其它行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务有关的行业，称作有关多元化，也称作集中多元化，此处有关指市场、客户、产品或技术等有关。进入新的与原业务不有关的行业，称作非有关多元化，也称作混合多元化。多元化战略普通也有某些合用准则，例如现在行业吸引力不大，公司为谋求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大获利，公司资金、人才充足，并有其它重要资源未充足