绩效考核方案

绩效考核方案实用的绩效考核方案模板汇总5篇绩效考核方案篇1对于生产部门员工的绩效考核工作，尽管诸多公司都在主动推动和努力实践，基层班组也分别制订了员工工作业绩考核制度、规定和方法，然而在实际运作中，由于认识、理解和办法的差别，往往存在着诸多盲点和误区：(1)绩效考核不能和班组本身特点相结合。(2)绩效考核内容设立不合理、不科学。(3)不重视绩效考核过程中的监督作用。(4)劳动酬劳和实际付出相脱节等。这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致，从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。一、绩效考核的原则为了满足员工渴望公正评价的规定，在绩效考核中生产管理者应确立下列基本原则：1、客观公正、实事求是。根据考核条件和原则，实事求是、客观公正地对被考核班组作出恰如其分的评价。2、重视实绩。在对被考核班组进行全方面考核的基础上，以完毕工作实际效益为主。3、明确公开。考核原则、程序以及对考核责任者的规定在班组内部应当对全体员工公开。这样才干使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核成果也易持理解、接受的态度。4、及时反馈。考核的成果(评语)一定要及时反馈给被考核者本人。在反馈考核成果的同时，应当向被考核者就评语进行阐明解释，必定成绩和进步，阐明局限性之处，提供此后努力方向的参考意见等。绩效考核除了要遵照上述四个原则外，还要对考核主管进行充足的训练，使他们尽量不受主观因素的影响，对考核原则有一种精确的、统一的理解，这对有效推行绩效考核是非常重要的。二、绩效考核制度要使绩效考核发挥其应有的作用，就得制订对应的绩效考核制度。在制订生产部门员工绩效考核制度时，最重要的就是考核内容和考核方式的设计。下表是班组绩效考核中惯用的考核内容及考核方式，生产管理者应纯熟掌握。绩效考核中惯用的考核内容及考核方式生产员工的绩效考核应以真正能调动他们的主动性和发明性为目的。要衡量生产员工的业绩，就务必把多个工作要素加以量化。因此，在考核项日的设立上要突出重点和生产车间的核心利益，如要考核员工的重要业绩等。河南某铝厂在铁路运输班组实施了“以量计奖”的绩效考核方案，即组员的奖金与当月完毕的运输量和任务数相挂钩，该办法极大地调动了员工的主动性。该厂的内燃机车检修班组采用的是组员奖金与技术能力挂钩的模式，也就是把组员解决机车故障的技能、次数等作为重要考核指标打分核算。这就让技术能力强、解决故障多的组员多劳多得，同时也激发了其它组员钻研技术的主动性和工作的热情。一套好的考核制度必须是通过大多数员工承认的。在制订绩效考核制度时，务必结合本生产部门的组织构造、人员构造等实际状况，多方位地征求员工的意见和建议，并在此基础上重复修改，达成共识后再实施。绩效考核方案篇2根据xxx市委、市政府规定，按照《中共xxx市委、xxx市人民政府有关印发〈xxx市机关事业单位工作人员绩效考核算施方案〉的告知》(晋委【20xx】166号)文献精神，结合本街道实际，制订本实施方案：一、实施范畴和对象梅岭街道机关事业单位在编在岗工作人员。本实施方案打破身份管理，实施岗位管理，不同身份人员同时纳入绩效考核算施范畴。长久在编不在岗人员(不能享有绩效考核奖金)、当季退休人员(按在职月份享有固定绩效考核奖金)、离岗待退人员(在离岗待退期间没有违法违纪行为，固定享有称职等级奖金)不纳入绩效考核算施范畴。司法、土地、劳务等市直单位派驻梅岭街道的在编在岗工作人员参加街道绩效考核，街道将提出初步考核意见，并将考核状况书面反馈市直主管部门，由各市直主管部门拟定最后考核等次。按照职务层次，考核对象按科级干部、中层干部(含工作点副点长)和普通工作人员三个类别分开考核。二、绩效评价方法1、基本原则以“谁主管、谁负责、谁评价”为原则，采用自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。2、考核分数计算方法各项工作得分由该项工作的直接领导对照每个工作人员个人绩效工作台账、工作目的的完毕程度和完毕质量予以打分，常规工作总分为50分，如果同时兼科室工作和下社区工作，则每项为25分;重点项目工作满分为40分，如果同时兼任两个项目，则每个项目为20分;如果无参加重点项目工作，常规工作得分则以总分90计;考勤分值总分为10分，根据考勤状况计分，全勤得10分，迟到一次扣1分，迟到10次或以上该项不得分，旷工一天扣5分，旷工两天或以上该项不得分;奖惩附加分根据奖惩状况酌情加分或扣分，加减分值最高为10分。考核得分=(常规工作得分+重点项目得分+考勤得分+奖惩附加分)×60%+党政领导测评分值×40%。其中，党政领导测评分值按测评成果排名计，排名前25%得分为90分，排名前25%―55%得分为80分，其它得分为70分。三、评价等级设定根据绩效考核得分状况，从高终究排列，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考核得分高于90分以上的，评为“优秀”等次;考核得分75分―89分的，评为“良好”等次;考核得分60分―74分的，评为“称职”等次;考核得分60分下列的，评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例按三个考核类别分别控制在人数的25%以内和30%以内。当季请假累计超出15个工作日的不能享有“优秀”等次奖金。当季退休人员和调离我市人员按在职月份享有“称职”等次奖金。下列人员参加考核不拟定等次：当季新录用(聘任)或外县(市、区)新调入人员工作不满20个工作日的、当季请病事假累计超出40个工作日的、当季被效能告诫的、受备案调查在备案期间的。下列人员参加考核拟定为不称职：当季旷工累计超出2个工作日的，受党纪政纪处分或在处分期间的当季拟定不称职，后来按年度考核拟定等次或不定等次。四、绩效考核程序绩效考核工作按照“计划、总结、评定、反馈”的流程，对各项工作目的完毕状况进行动态管理。开展绩效考核工作普通按照下列四个环节进行：1、制订绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各科室按目的时序进度安排，制订具体的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。考核对象应根据自己的岗位在每季度初填写好《工作目的量化评分表》，并报送街道绩效办。2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，考核对象应做好绩效工作统计，工作统计在《xxx市绩效管理工作日志》上，工作日志统计每天的出勤和重要工作状况。考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结，逐条列举工作目的和进展状况、完毕程度和工作成效，形成个人绩效工作台账。在填写《梅岭街道机关事业单位工作人员个人绩效工作台帐》应尽量把工作内容细化、量化。个人绩效工作台账每季度首月5日前由各部门收集后报送至街道绩效办，由街道绩效办统一管理。3、组织绩效评定。全体考核对象在每季度首月填写《梅岭街道机关事业单位工作人员绩效考核评分表》，并经各项工作的直接领导评价、打分后，于每季度首月5日前汇总至街道绩效办。街道绩效考核领导小组根据实际需要，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完毕状况进行评定，由街道绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上拟定考核等次。重要领导绩效考核等次应在与单位绩效评定暨“五大战役”考核成果以及单位奖励惩戒状况挂钩。绩效考核成果按干部管理权限报组织人事部门备案。4、做好绩效反馈。在绩效考核成果拟定后，对照职能工作目的，指定专人向考核对象反馈考核成果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效状况进行讲评，重要是必定成绩、指出局限性、明确方向。绩效考核成果在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。五、绩效考核成果运用绩效考核成果运用是指把绩效成果与个人利益挂钩，把绩效成果作为物质激励、精神激励和政治激励的重要根据。1、与考核奖金挂钩。“优秀”等次人员每季度奖励2100元，“良好”等次人员每季度奖励1800元，“称职”等次人员每季度奖励1500元。2、与奖励惩戒挂钩。把绩效考核与年度考核、评先评优表彰结合起来。年度考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评比、产生，对于季度考核被评为“优秀”等次三次及以上的，在本单位年度考核优秀等次人数限额内，能够直接拟定为年度考核优秀，并作为年度评先评优的推荐人选。。对于季度考核被评为“不称职”等次两次及以上的，年度考核直接拟定为不称职(不合格);被评为一次“不称职”等次的，年度考核拟定为基本称职(基本合格)。对于有计生、综治、安全生产、环保等一票否决状况的，按有关规定拟定考核等次。3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核与岗位调节、选拔任用和学习培训结合起来。对于当年度绩效考核多次获评“优秀”等次的人员，在干部提拔使用上予以优先推荐;在干部培训时，作为优先安排人选。对于当年度绩效考核获评“不称职”等次的，给以一定时限的待岗解决，采用跟班学习、强制培训等方法，协助待岗人员整治提高，并根据培训成果和能力条件重新安排工作;对于不胜任现职工作，又不接受其它安排的，予以辞退。绩效考核方案篇3每个公司在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作如何进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。绩效考核管理系统的建立是以工作目的考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目的过程指导、绩效改善、绩效沟通和绩效诊疗分析的绩效管理体系，目的的制订与公司整体目的相结合，对员工的技能和业绩体现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不停提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调节紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的确保。目的：（1）协助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。（2）能有效改善公司管理流程，增进竞争力。（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造公司绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范畴：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工含有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。（2）态度考核指标，即员工在发明绩效的过程中，所体现出来的主动性、责任感强度等。（3）业绩考核指标，即员工在发明绩效的过程中，所体现出来能力的实际效果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在拟定考核成果时应平衡三者辨证关系，使考核成果公平公正。考核方式：我们采用直线管理考核方式以完毕对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充足发挥绩效考核效应，建立沟通评定机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评定、反馈四个环节进行。一、月度计划执行考核管理第一步、计划制订月度计划制订应遵照SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目的应是可衡量的、可证明确实存在的，应拟定达成目的的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制订涉及两个项目，是事务性计划制订和任务业绩指标制订。1、计划内容应涉及以下：A、事务性计划中事项内容①、市场开发计划ａ计划月内加盟商发展状况ｂ广告投放宣传计划ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）②、计划月内直营店管理状况ａ目的营业额及提高办法ｂ门店促销计划ｃ门店管理改善提高方法③、加盟市场维护计划ａ市场管理及巡店计划ｂ加盟商培训开会沟通计划ｃ市场信息及竞争对手调查收集④、员工队伍管理及培训计划ａ人员培训计划ｂ新进人员补充拓展培训计划ｃ加盟商员工培训⑤、财务、库管计划⑥、权益金收缴状况⑦、其它B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力能够达成的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。2、负责人负责人是指计划事项的重要实施执行人，对计划完毕状况负重要责任，其作为对下属考核的重要根据。3、完毕时间在计划制订时应写明完毕时间，方便公司本部对计划实施完毕状况及时掌控并对负责人进行考核。注意：完毕时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。4、资源支持资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。增援协助单位应主动配合各管理中心高质量完毕拟订的计划。5、完毕状况反馈状况完毕状况反馈应在计划完毕后根据实际完毕状况如实填写，并分析。6、权重（和为130%）是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的重要根据。全部完毕事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的重要根据。7、备注如遇特殊状况造成计划未达成目的，在备注栏阐明。各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，同意后按计划实施。首先制订本部绩效计划。另首先，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工根据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位核心业绩指标编制绩效计划，形组员工绩效计划，并签字确认。附：表一《月度计划执行反馈表》部门（管理中心）的由主管副总审批《管理中心月份工作任务指标计划表》由总经理审批第二步、组织执行，做完毕状况评定计划事项责任单位在完毕时间结束后根据事项完毕状况，做自我评定(在完毕状况一览中填写)和直线上级评定，确认完毕状况。任务指标计划表在当月结束后根据财务数据，计算当月完毕状况。直线管理本部根据完毕状况结合考核指标权重计算绩效工资职能部门月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完毕事项的权重总和）+福利补贴本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：月度工资=基本工资*事务性计划完毕状况权重和+绩效工资*任务指标完毕状况权重和+福利补贴副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数其绩效系数由直属经理根据其在团体绩效中的奉献率来评定，但其绩效系数不能超出其所在团体绩效系数，须经报告本部经理同意，经人力资源部备案。公平公正性由人力资源部监督，并解释阐明。第三步、进行绩效考核面谈沟通直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目的联系起来。除了目的设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完毕工作任务所必备的技能和经验，协助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改善。附：表三《绩效面谈沟通统计表》第四步、建立绩效考核业绩档案（1）通过绩效档案的建立协助被考核者回想绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。（2）协助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一种布署的`体现，方便于有针对性的进行指导。（3）为季度考核、年度考核提供原始根据，使整个考核过程更加公平公正。（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充足起到激励先进和鞭策后进的作用。绩效考核业绩档案涉及：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通统计表》等统计员工业绩的凭证，人力资源部备案。二、季度或六个月度考核管理季度、年度考核评定采用公司考核评定和岗位述职考核相结合的方式。1、述职报告应遵照自述性、自评性、报告性。（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈说在这一时期内推行职责的状况，计划完毕状况和重要业绩等。（2）自评性指根据岗位规范和职责目的，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的状况，作自我评定、自我鉴定。（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团体在这一时期内所存在的局限性和下一时期努力改善的方向和重要工作计划。通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评定做出综合绩效评定，拟定出下一时期的重要工作方向。述职报告的评定同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。2、公司季度考核评定，具体请按季度考核表执行。以季度考核评定、述职评定绩效权重的平均值做为季度/六个月考核根据。具体体现：①权重均值在50%下列的做（罢职）解决②权重均值在50%―70%之间的做职位降级解决③权重均值在71%―80%之间的做工资降级解决④权重均值在81%―110%之间的做不变。⑤权重均值在110%―130%之间的工资级别提高一种档次,并与职位晋升挂钩。述职报告评定成果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评定。具体内容：附《季度/六个月度述职报告内容及评定原则表》《季度考核评定表》三、年度综合业绩考核年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/六个月述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完毕状况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评定。绩效考核方案篇4护理质量（50分）1、岗位职责贯彻状况（10分）①重病人、新病人未实施床头交接扣5分②未及时巡视病房，每发现一次扣2分③时间用药漏用一次，及时补救，未造成不良影响，扣3分；造成不良后果者，扣10分④上班在护士站扎堆聊天每人扣0.5分健康宣传教育不到位扣0.5分；未做者扣1分2、基础护理状况（10分）①病人颜面脏、指甲长每人次扣0.5分②未进行宣传教育而发生跌倒、坠床每例扣5分3、护理文书质量（10分）①体温单漏记一项，扣0.2分②护理统计单涂改一处，扣0.5分③评定单、健康教育单少统计一次，扣1分④护理统计漏记一次，扣1分⑤统计与病情不相符，每次扣1分护理统计单干净工整，内涵好奖2分4、理论知识考核（10分）①理论知识考核不及格，扣4分②第二次考试不及格，扣6分医院理论考试优秀奖3分5、技术考核（10分）①每月技术考核不及格，扣5分②不参加考试扣10分科室考试优秀奖2分劳动纪律（15分）1、准时到岗状况（5分）①每迟到一次扣0.5分②上班私自脱岗者每次扣2分③上班串岗者每发现一次扣1分长久提前半小时到岗者奖2分2、请假状况（5分）①私自调班一次扣1分②旷工两小时扣2分③请事假超出三天扣当月奖金3、院多个会议及科室业务学习状况（5分）①迟到一次扣1分②无端不参加扣2分思想品德（15分）1工作责任心（5分）因责任心不强造成不良后果者扣2分；造成严重不良后果者扣当月奖金2.、仪表、行为、着装规范（5分）①仪表不整，长发、穿高跟鞋、带耳环、戒指，每发现一次扣0.5分②上班玩手机、游戏每发现一次扣0.5分3、服务态度（5分）病人对服务态度不满意、与病人争执，每次扣5分病人提出表彰每次奖2分护理差错（10分）①普通护理差错每次扣4分②严重护理差错扣当事人当月奖金绩效考核原则项目分值考核内容扣分根据奖分根据护理质量（50分）1、岗位职责贯彻状况（10分）①重病人、新病人未实施床头交接扣5分②未及时巡视病房，每发现一次扣2分③时间用药漏用一次，及时补救，未造成不良影响，扣3分；造成不良后果者，扣10分④上班在护士站扎堆聊天每人扣0.5分健康宣传教育不到位扣0.5分；未做者扣1分2、基础护理状况（10分）①病人颜面脏、指甲长，每人次扣0.5分②可避免而发生褥疮不得分③未进行宣传教育而发生跌倒、坠床每例扣5分3、护理文书质量（10分）①体温单漏记一项，扣0.2分②护理统计单涂改一处，扣0.5分③评定单、健康教育单少统计一次，扣1分④护理统计漏记一次，扣1分⑤统计与病情不相符，每次扣1分护理统计单干净工整，内涵好奖2分4、理论知识考核（10分）①理论知识考核不及格，扣4分②第二次考试不及格，扣6分医院理论考试优秀奖3分5、技术考核（10分）①每月技术考核不及格，扣5分②不参加考试扣10分科室考试优秀奖2分劳动纪律（15分）1、准时到岗状况（5分）①每迟到一次扣0.5分②上班私自脱岗者每次扣2分③上班串岗者每发现一次扣1分长久提前半小时到岗者奖2分2、请假状况（5分）①私自调班一次扣1分②旷工两小时扣2分③请事假超出三天扣当月奖金3、院多个会议及科室业务学习状况（5分）①迟到一次扣1分②无端不参加扣2分思想品德（15分）1工作责任心（5分）因责任心不强造成不良后果者扣2分；造成严重不良后果者扣当月奖金2.、仪表、行为、着装规范（5分）①仪表不整，长发、穿高跟鞋、带耳环、戒指，每发现一次扣0.5分②上班玩手机、游戏每发现一次扣0.5分3、服务态度（5分）病人对服务态度不满意、与病人争执，每次扣5分病人提出表彰每次奖2分护理差错（10分）①普通护理差错每次扣4分②严重护理差错扣当事人当月奖金绩效考核方案篇5一、考核目的基于下列三个目的，定时对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩状况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。三、考核周期及具体时间1.上六个月绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。2.下六个月绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。四、考核指标设立根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司订立的经济责任书的达成状况，设立对应的考核指标。具体考核指标以下表所示。产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分工作业绩新产品利润奉献率（A）15%产品品牌出名度（B）15%新产品开发周期（C）15%考核项目定性指标权重自评得分考核得分加权得分公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%新产品开发需求的精确性10%产品构造的合理性8%产品计划的明确性8%产品价格政策的制订及调节价格政策的合理性和明确性8%价格政策调节的及时性8%部门管理部门内部人员管理状况5%综合得分重要统计期初备注期末阐明人力资源部审核被考核人：签名：日期：被考核人：签名：日期：签名：日期：考核人：签名：日期：考核人：签名：日期：注：定量指标按指标值与目的值的差距进行打分；定性指标的评分原则则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分原则产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析成果不能够对公司产品规划决策提供支持6分能够收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺少针对性，分析成果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持7分及时收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析成果可对公司产品规划决策提供普通性的支持8分及时收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析成果能够对公司产品规划决策提供支持9分及时收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容含有针对性，分析成果能够对公司产品规划决策提供支持10分及时充足收集并研究行业、顾客、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策含有强有力的支持新产品开发需求精确性＜6分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容含糊，过程改动频繁6分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多7分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多8分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少9分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺点能够提出改善意见（事后证明部分合理）10分根据调研成果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动极少，对现有产品和新产品的设计缺点能够提出改善意见（事后证明合理）产品构造的合理性＜6分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节有重大缺点6分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节不能有效兼顾市场变化和公司战略7分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节基本兼顾市场变化和公司战略8分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节基本能兼顾市场变化和公司战略，但反映滞后9分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节能及时兼顾市场变化和公司战略10分不同产品线的发展战略、具体方略和实施环节能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反映也较快产品计划的明确性＜6分不能平衡市场需求、库存、产品方略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差6分能平衡市场需求、库存、产品方略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳7分能及时平衡市场需求、库存、产品方略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳8分能及时平衡市场