团队建设讲义DOC

团队建设【本章导读】本章主要介绍团对建设的基本概念，相关的理论基础，企业进行团队建设的方法和步骤。重点要求掌握与团队建设有关的许多管理的新概念及新理念，如员工参与，自主管理，群体激励等近年来，在许多经济发达的国家中，企业管理中盛行团队建设，团队建设工作被认为是一个成功组织的基础，而是否具有建立高效团队的能力，也被越来越多的管理者看作成功管理的标准之一。同时团队建设涉及到人力资源管理中一系列新的概念、理论和方法，如员工参与，自主管理，群体激励，协作精神，企业文化等。而且，团队亦成为人力资源管理的一种重要组织方式，因而单独列一章对这一内容进行介绍。第一节团队与团队建设什么是团队怎样的组织可称之为团队？它与一般的群体又什么不同呢？

在企业管理意义上的团队是有着特定含义的一种概念。它可定义为在一个特定的工作环境中，为了达到某一目标而组成的单个组织。一个团队是一些技能、知识乃至气质上互补的人员，为了达到一个相同的目标而一起工作、共同担负责任的一种小型群体。

团队最初起源于六十年代，主要是以质量管理和质量控制小组的形式出现。当时在美国由于大规模的流水线生产作业方式，使许多青年人感到厌倦，特别是一整天重复单调乏味的工作，限制了劳动范围，引起了工人的不满。许多人开始意识到这样的生产制度正使美国人逐步丧失工作热情和生产率。从六十年代起，世界各国开始了对团体生产模式的研究，并首先在美国企业管理中采用。日本、北欧、西欧的一些发达国家，从六十年代到七十年代开始学习和模仿团队工作。特别是在日本，随着经济的高速增长，在日本的企业管理中广泛推广团队工作，他们不仅模仿而且根据日本的特点进行创新，使日本的管理实践独树一帜，由模仿者转变成为被模仿者。欧洲的一些制造工厂、汽车公司等大企业也在企业管理中的团队建设上，创造出引人注目的成果，对提高生产效率和产品质量起到了很大的作用。进入九十年代后，美国再次掀起对以团队为基础的生产方式研究的浪潮，使整个企业管理界再次重视这一问题，团队建设思想风靡世界企业界。

团队有其特定的含义，企业中并不是所有的群体都可称为群体，团队大致有以下三种类型：

（一）特定任务团队

这类团队的建立是为了解决特殊的难题，或为了提出解决办法而设立的。最典型的是这类团队的工作是与完成特定的任务、目标联系在一起的，而且有规定的日期，一旦完成了他们的目标任务，团队就解散了。按组织行为学观点，也可称之为“临时群体”，它们可以是特别委员会、任务组、项目组或者相类似的团队。这些团队的成员必须能够迅速学会如何在一起工作，共同完成所分配的任务，并能在团队解散前为后续工作或下道工序的其他人员做好介绍工作。

（二）工作实施团队

这类团队是一个功能群体，他们要完成不断进行着的和发展着的任务，如市场销售或加工制造等，故被认为是长久任务群体,即他们的运作没有解散团队的时间制约。这类团队的成员必须有很融洽的长期工作关系和良好的操作协作系统，同时需要团队外部的支持，以便在较长时期内高效率运作。

（三）管理控制团队

这类团队包括一个组织的最高领导层或是基层单位的主要领导群体。虽然这类团队也被称为“最高管理群体”，“顶尖团队”等，但这些群体也必须象真正的团队一样运作。这类团队的关键作用，包括确定所有下属组织的意图、目标和价值，并帮助他们得以完成。如今这样的团队日渐增多，在组织的最高管理机构正式设立这样的团队变得十分普遍。作为良好的决策者和执行者，这一组织方式得到了管理专家和学者们的首肯。团队建设过程当为了某一共同的目标或任务，一定数量的人员必须在特定环境下一起工作时，建设和发展团队就成为了一种必需。换言之，为了把一组人员或一个群体变为一个团队，必须经历团队建设和发展的过程。

在这一过程中，不论团队承担何种类型的工作，首先必须明确团队成员对所要完成的任务负有共同的义务和责任。这种共同的责任和义务不仅仅是简单的口头承诺或书面约定，而是要使团队的每一个成员深切感受并清楚地意识到，必须要以团队的方式工作，以共同价值观进一步发挥和利用各自不同的技术、技能来完成共同的目标。其次，团队的目标不是自然而然实现的，需要团队的成员和领导努力工作，积极创造条件才能完成。在新的团队形成时，必须接受早期阶段的挑战，而当群体逐渐成熟时，大多数团队都会面临团队工作的开展难以深入的问题，这时“团队建设”就起到重要作用。所以团队建设也可定义为一系列有计划的设计和行动，通过收集和分析群体共同得到的各种数据和信息，创造团队精神，修改设计，改进团队工作，增加团队的特性和功能，实现团队的目标。

团队建设的一般步聚如下：团队内部或外部的成员发现团队存在的问题和可能的发展；团队成员一起收集与问题有关的数据；团队成员一起分析数据及改进计划；团队成员一起完成具体行动的计划；团队成员一起监督实施过程，估算结果，进一步采取必要的行动；团队成员一起工作，常重复这一过程，使团队不断前进。主要步骤在图11-1表示。整个团队建设过程可以看作不断协调的过程，特别强调通过“团队成员在一起工作”来完成各项团队建设任务。通过这一过程，达到人人参与的目的。同时也就担负起对整个团队的责任，执行共同作出的决定。

在团队建设过程中有一些关键问题必需高度重视。美国专家LeslieRac在《人力资源培训的技巧》一书中，介绍了一种由MikeWoodcock设计的问题调查表，他认为在团队建设中某些障碍对建立高效的团队是不利的，他要求全体团队一起成员完成如下的调查：

——是否清楚本团队的目标和工作的方向；

——在团队内是否能坦率地公开不同意见；

——是否互相支持和信任

——是否能共同行动和解决团队内的冲突；

——是否有合理的决策和工作程序；

——在团队内如何掌握适度的领导和领导权威；

——是否有定期的回顾与评议；

——如何掌握团队内成员的个性发展问题；

——是否有完好的内部群体关系。

调查表由团队成员完成后，再与另一团队对照，结果可以发现许多问题。

同时要注意团队的开放性。要善于借鉴团队外部的经验，这是现在日趋普及的团队建设的一种有效的方法。通过学习外界的先进经验，对没有团队建设经验的群体来说，会极大地丰富或改变团队建设的途径。

步聚1

问题的提出和了解

步聚5团队工作步聚2

结果评价数据的收集和分析

步聚4步聚3

执行计划制定行动

计划图11-1团队建设过程团队建设的目标创造和维持一个高效的团队是一项挑战性任务。毫无疑问，团队的首要任务，是完成工作计划，但在团队建设的过程中，除了这一目标以外，还必须达到如下的目标：

1．创造团队精神

2．阐明指导成员行为的价值观，

3．善于将总体目标扩展成具体目标，

4．改进和发展个人和群体的各种技能，

5．在完成任务中增强创造性。

创建团队精神是团队建设的一个最重要的目标。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及怎样一种团队精神。日本企业十分重视团队精神的培养，他们要求每个团队成员都具有那一团体所特有的团队精神。日本劳务研究会从1955年12月就开始士气调查，这儿对士气（EmployeeMorale）的解释就是“一个团体具有的团体精神（groupmind），是从团队中自然产生的，对其成员有着持续的影响，是使团队及其成员的行为表现出共同特点的精神要素，具有社会规范的性质”。日本企业重视团队精神，培育员工和团队成员对公司的忠诚，对工作团队要具有归属感、一体感和团结感等。这也是日本企业在管理和生产上取得重大突破的十分重要方面。所以团队精神是一种团结协作，奋发向上的精神，是齐心协力，共同完成团队任务的必不可少的精神支柱。

价值观是团队精神的核心部分，正确的价值观将指导和规范团队成员的观念和行为，使一个团队能抵御和取代外界的影响，团队建设实际就是一种鉴别不同的价值观、确立正确的价值观、使团队成员承担义务和责任的方法。

许多团队都未能将总的概念目标转变成具体的执行目标，团队成员没有明确的个人具体目标，因而影响完成团队的任务。只有把总目标分解到团队成员的具体方向时，它才能使员工对执行的结果承担义务。这种具体目标的存在，帮助团队区别个人的努力和团队的作用，有利于明确问题的焦点和解决矛盾。同时，它还建立了一个标准，可以用来检测工作结果并获得执行情况的反馈。

团队要达到高水平，需要合理地利用成员的技能，有三种类型的技能是群体有效性的关键：（1）技术技能；（2）解决解决问题和作出决策的技能；（3）人际关系技能。

团队建设的一个重要任务即是在新形成的团队中正确评价这些技能，并在工作中最大限度地运用这些技能。团队建设也是一个发展的过程，要不断预测和评价团队的技能，适应团队建设的新的发展。

最后，在如今科学技术和竞争水平高速发展的环境中，任何团队必须具备的一种精神，就是在解决问题中的创造性和不断探索各种可能性。团队建设的又一个重要目标即是要设法帮助和激励团队成员创造性，提高整个团队的创造精神。团队建设的评价在体育团体中评价团队工作成绩，经常采用直观的计分法。运动员个人的得分相加而得到团体总分等。如将这种概念推广应用到企业生产团队的评价上，则个人的行为不仅体现了个人的成就和不足，也间接地反映了整个团队工作效果的大小。

但是，这种传统的评估方法强调的是在某一特殊位置的个人表现，没有考虑成员对整个组织的影响，这对团队建设工作是不利的。新的团队建设评估方法是从团队整体的角度，来评价个人的行为和作用。在进行民主评议时，每个成员由同一团队或同一工作范围内的领导、同事及下级进行评估。评价优劣的出发点，是对整个团队建设的贡献，强调网络组织的相互依靠，这样团队建设的评估才可能激发团队成员配合完成团队任务的积极性，才会对整个团队建设工作起积极推动作用。第二节团队建设的基础—群体动力和群体心理一.群体动力团队作为群体的一种形式，必然具备群体的各种特征。群体动力学可以说是建立高效工作团队的理论基础。

最早提出群体动力学理论的是社会心理学家黎温，他根据物理学中关于物质运动的概念和电场、磁场等力场理论，提出了群体行为的场理论，用来说明和解释群体中的个体行为，并用

B=f（P，E）

函数关系式来表示。式中B代表个体的行为，P是指个体的特性，E是指个体所处的环境，即群体中个体行为的方向和强度取决于个体现存需要的程度和环境情景力场的相互作用关系。换言之，个人对事业和工作的努力刻苦程度（包括努力的方向和强度）取决于两个因素，一个是该个体的内因是否有这样的雄心和强烈的愿望，另一个因素是该个体所处的工作环境或所处的工作群体是否有利于其努力工作,奋发向上。群体动力学侧重研究的就是群体中支配行为的各种力量对个体的相互作用和影响。

在群体和个体的关系上，群体动力学认为群体的行为不等于群体中各个成员个人行为的简单的算术和。群体与个人的关系是总体大于部分之和，即群体绩效大于各个成员的绩效之和，因为群体的行为包含有集体的智慧，能够产生一种新的行为形态。

在现实生活中，群体作用的例子很多。1885年美国芝加哥的驴子结队拉重竞赛是常被用来进行比喻的一个实例：第一名驴队能拉9,000磅，第二名稍次于这一重量，当把这两个驴队合在一起时，却能拉动30,000磅。这个比喻说明两个个体以上的协作活动，其产生的效果会超过各个单独活动时的效果总和\o""。它创造了一种集体的力量，在某些条件下甚至会发生质的变化。日本民族对群体的作用看得很重，他们认为单个日本人的力量好比一条虫，而十个日本人合在一起却能成为一条龙。所以在日本的企业中，重视群体协作，培养团队精神和对企业的忠诚，最终创造出经济腾飞的奇迹。二．个体的融入（IndividualEntry）在研究群体行为时，人们注意到当某一成员第一次加入一个新的群体时，或新成员进入巳存在的群体时，似乎特别困难，这就是常常说的“个体接纳”或称“个人准入”问题。新成员试图理解原成员期望什么，原成员则希望成功地把握住新成员，以确保原有的群体特征。

当一个新的群体形成或当新成员进入一个群体时，他或她可能十分关注这样一些问题和可能性：

·关心参与——“我将被允许参与吗？”

·关心目标——“我分享同一目标还是其他？”

·关心控制——“我会影响所发生的事吗？”

·关心相互关系——“我如何做才能尽快与别人接近起来？”

·关心过程——“群体内发生冲突的话，可能会使人心烦意乱吗？”

美国群体理论专家EdgarSchein指出，人们常常会因这些问题而影响行为，而且这些反应实际上阻碍了个人对群体的积极作用，妨碍了群体的有效形成和运作能力，他分析了在通常情况下存在的三种个体接纳困难的倾向\o""①。

第一种难以进入群体的是有接触冲突者（Touchbatter），这是由于他或她在新的群体成员中缺乏认同而受到挫折，这种冲突可能是过激行为或反抗其他群体成员提出的想法，他或她可能拒绝或否认他人的权威，这一类型的人正在寻找“我是这个群体的什么人？”这样的答案。群体或许能够容忍新进入成员的这类问题。

第二种是新成员以帮助和支持群体某些人的面目出现（friendlyhelper）。这类新成员或许由于有某种不安全感，使他们企图通过对某些人的支持和援助，寻找与之有利的联盟和派系。所有这些可能损毁和贬低个人技能对群体的潜在贡献。这样的行为是不被群体的其他成员所喜欢的，倘若不对他们的行为加以控制，将会瓦解群体，故不被群体所接纳。

第三种难以进入的是个人目标考虑者（Objectivethinker）这种新成员经受着另一种焦虑，他或她关注着群体将如何满足个人的需要和目标。人们有各种不同的理由加入群体，当有些人过度地消极地冥思苦想时，究其原因，可能是难以确定群体的方向是否“符合”个人的目标和发展。在这种情况下，个人目标考虑者正试图决定群体目标能否包括满足个人需求的机会。对于这种类型的人，除非这个问题得以解决，否则想要开发这种成员的全部潜能作为群体的动力是十分困难的。三．角色和角色冲突对任何群体都是由领导者和被领导者组成。对每个成员来说，成员的期望值也会产生难题，成员们想知道，自己在群体中的作用和位置，群体的期望是否将完成和实现他们自己的期望等。在群体中，很普遍地使用“角色”（role）这一词，角色是指群体中每一成员所扮演的特定的行为方式。这一术语也可形容为对于个人在特殊职位或地位上的一种行为的期望，这种期望常常是不清晰的，因而从心理学角度讲也极易产生忧虑和渴望。在一个新形成的群体中会发生这种情况，在一个巳形成某种一体化的群体中，当有新的成员加入时，也会发生这种情况。只要存在环境的变化，人的变化，群体的管理角色和成员的期望值就会发生变化，那么个体在群体中扮演什么角色就成了十分突出的问题了。

美国学者S·阿尔特曼、E·瓦价齐和和R·霍德盖茨在《管理科学与行为科学》\o""②一书中，对角色的概念进行了更深层次的分析，认为存在有三种角色：第一是期望角色，如期望广告部经理审查修改下属的建议和计划，批准那些对公司有积极作用的，否决那些不能促进公司产品的计划和建议；期望学校校长监督教师、执行教学计划，组织学术交流等；第二是认知角色，是指个体认识到的，实现期望角色所必需的活动和行为的组合。如公司经理对下年度的预算召开一个全体人员大会进行讨论，这个过程就是从期望角色转化为认知角色的过程；第三是行为角色，是指个体的实际角色。如公司经理征求意见后对年度预算作修改，或要求下属提出更多的论据和方法，要求下属按计划执行等。

在这三种角色转变过程中，会产生角色模糊和角色冲突的问题，如图11-2示。角色模糊是从期望角色转变为认知角色过程中的最大问题。当个体不清楚自己的权力、责任、任务时，或群体其他成员对他的期望不确定时，就会发生角色模糊。这时无论个体的职务高低，这种不确定性都会产生焦虑和发生问题。在群体中，个体职位越高，越易产生角色模糊。一个群体的最高领导者很难确定自己在群体中应该担负的具体的实质性责任和任务。有时这正是导致工作混乱、效率低的主要原因，所以值得引起群体的注意。

期望角色认知角色行为角色角色模糊角色冲突图11-2角色模糊与角色冲突角色冲突是当个体同时充当两个或以上的角色，且这两个角色的行为相悖时产生的；或者当一个成员不能响应其他成员的期望时，也会发生角色冲突。如作为某一群体领导面对上级领导布置分配的某项任务，是应该努力完成的，但作为群体的一员又感到这一任务与群体的目标是相违背的等等。所以角色冲突会由于重复承担种种不相容性的任务而产生。特别是充当的角色模糊时，心理紧张焦虑，产生了问题，角色冲突就接踵而来。

角色模糊和角色冲突在许多情况下，其根本原因是心理冲突，也就是个人动因的变换和对群体贡献的平衡。任何群体都需要建立和维护健康的心理接触，这里包括对全体成员，无论是刚刚进入群体时期还是进入以后的一段时期。在团队建设中，一个重要的技巧就是角色协商（rolenegotiation）。

角色协商是解决心理冲突的一种有效方法。在这一过程中，通过一个个地单独协商，逐个澄清作为群体成中每一个人将要得到的和给予的期望值。JohnR.Schermerhorn等美国学者在《管理组织行为》中，为角色协商设计了八个步骤\o""①：

⑴单独写下他们要其他成员做得更多的或更好的事情的项目；

⑵单独写下他们要其他成员做得更少或停止做的事情的项目；

⑶单独写下他们要其他成员继续做的事情的项目；

⑷单独考虑和评阅群体其他成员的各个项目；

⑸成员成双成对地碰头讨论他们相互间巳阅的项目；

⑹每对成员协商行动方案，订出对相互之间和群体都有利的合约；

⑺写下合约，使整个群体分享；

⑻群体“再议”合约，以规范群体内部监督和最新的变化。

通过角色协商，相互间给予积极的反馈，沟通，使成员的行动公开化，分歧得以弥合，避免角色模糊和角色冲突。四．群体规范“规范”常常被称为是群体成员行为的规则或标准，包括行为的思想和信念，它也阐明了对一个群体中成员的期望。群体规范允许成员构成自己的行为，但又帮助成员明确行为的方向。因此群体规范有助于形成理想的群体和形成特有的组织文化。

按照组织行为学理论,典型群体规范包括行为规范和绩效规范两类。行为规范是指群体调节个人在群体中的行为和参与程度，并往往是衡量个体在日常工作中行动的规范；绩效规范则是指在生产过程中群体利用绩效来调节和规范每个群体成员的产量、工作的时间量等。如在计件生产中，某个群体成员生产数量太多或太少都会受到同事的不满和排挤；在规范的休息时间内，某个成员少休息或延长休息时间都会使群体其他成员感到不舒服等。

群体规范的形成通常是逐渐的且非正式的，往往是因为该规范保证和推动群体取得成功。当群体成员能做到或预测到如何做时，才有可能坚决地执行这种规范。形成群体规范的最普遍的方式有：承袭已存在的规范；群体中自然形成的行为模式或因某一重要事件导致建立的规范；群体成员或领导有意识的引导而建立起的规范。

当群体成员违反了一个群体规范，其他成员的典型的反应是往往试图强化这一规范。这些反应可能包括直接批评、惩罚、开除及其他方法等。

\o""①徐柏泉组织行为学百家出版社安定1992年报2月\o""①JognR.Schermerhorn,Jr.、Jamesg.Hunt、RichardN.Osborn：ManagingOrganizationalBehavior5thEditionNewYorkWileyPub.Company\o""②（美）阿尔特曼（S.Altman）魏楚千译管理科学与行为科学北京航空航天大学出版社1990年\o""①JognR.Schermerhorn,Jr.、Jamesg.Hunt、RichardN.Osborn：ManagingOrganizationalBehavior5thEditionNewYorkWileyPub.Company第三节团队建设与员工参与管理一．团队凝聚力是团队建设的起点（一）团队凝聚力凝聚力是指一个群体中的成员相互吸引和关系密切的程度。团队凝聚力实际上就是团队成员服从协调于团队规范的延伸，也就是吸引团队成员和激励其成员的程度。并非所有的团队有着同样程度的凝聚力；有的团队成员之间真诚相待，彼此尊重，无形中形成了一种团队精神，因而具有很高的凝聚力。而有的团队则不然，相互作用小，或彼此揣摸，团队的凝聚力就很低。

通常在以下的情况下，团队的凝聚力会趋于提高：

·团队成员在年令、需求、背景上较为相似；

·团队成员相互尊重别人的能力和权限；

·团队成员赞同一致的目标；

·团队的任务要求成员相互依靠，共同努力；

·团队的规模相对较小；

·团队与其他群体完全相脱离；

·团队有成功地完成工作任务的经历；

·团队曾经过危机和失败的考验。（二）团队凝聚力的影响在凝聚力较强的团队中，每个成员都重视团队的其他成员，并且努力维护与其他成员之间的互助关系。由于团队的吸引力大，成员就会积极去适应它，接受它的各种规范和大多数成员所公认的准则，以保持与其他成员的亲密和谐的关系。比如：在团队讨论工作计划或存在的问题时，因目标和价值观比较相近，团队的成员意见更易达成一致；团队较强的凝聚力也容易使成员不愿冒被团队排斥的风险，放弃自己的意见，表现出从众的倾向。

有凝聚力的团队对其成员是有好处的。在团队的活动中，他能更趋于积极、奋发向上，较少缺席，对团队有信任感和依靠感。胜利时同欢乐，失败时共遗憾。与缺乏凝聚力的团队成员相比，凝聚力强的团队通常有较稳定的成员并培养了相互忠诚的感情。这种相互尊重，高度自尊和彼此安全的感情，满足了团队成员心理上的一系列个人需求。

凝聚力强的团队对于完成工作任务或提高生产效率来说，可能有正面影响，但也可能有负面影响。

图11-3解答了团队凝聚力及团队工作规范对完成工作任务的影响。它论证了群体动力学的基本规则：群体的凝聚力越大，群体成员与群体规范的协调一致性越强。在对工作成就的期望中，团队的工作团队的工作规范是很关键的。当工作规范对于所要完成的任务来说是积极的，那么，在一齐心协力的团队中，对规范和标准有很高的一致性，这对完成工作任务是十分有益的。而当工作规范是消极的，在一个高凝聚力的团队中，将得到不理想的结果。

从图11-3中可知，工作成就的最高点，是在较强的凝聚力团队和积极的工作规范下取得的。在这种情况下，团队成员相互鼓励，为了整个团队努力工作。对一个管理者来说，最糟的状况就是高凝聚力的团队在消极的工作规范下工作。团队成员会相互影响，导致一连串的消极因素的连锁反应，约束了整个团队的成就。这两种极端状况反映在团队的生产效率上也就会出现高生产率和低生产率两种结果。可以说，团队凝聚力对团队生产率的最大影响就是减少了工作团队成员之间的生产率的差别，如为了完成一项重要的生产任务，在高凝聚力的团队中，当团队成员的工作得到管理部门的支持，有合理的工作规范，使他们充满自豪感和自信心，就会互相鼓励，争分夺秒，按时按质完成生产任务，带来的是高生产率。同样是这样的团队，如果在某一生产任务中的产量标准和报酬数额不尽合理，生产太多的产品，管理部门就会降低平均报酬数额，在这种情况下，团队成员就会形成一个共同默认遵守的产量标准，而强烈排斥任何高生产定额者，这样团队的凝聚力就起到了抑制生产的作用，得到的是低生产率。除了这两种极端情况之外，在缺乏凝聚力的团队中就不能确保团队成员与工作规范相一致。这一规范的削弱，使生产产出有时是不可预测的，但最大的可能性是工作成就或生产任务的完成情况处于中等或低下的水平上。

低成就高成就

团高最差状态最佳状态

队-----------------------------

凝偏低中等

聚低成就成就

力

───────────────────团队工作规范

消极（负面）积极（正面）图11-3团队凝聚力与工作绩效（三）如何改变团队的凝聚力从以上的分析可以看到不同凝聚力的团体在不同的状况下所产生的不同结果。作为一个管理者必须了解工作团队的现状，知道何时需要采取步骤加强凝聚力，何时必须想方设法减少凝聚力，并随时有一套处理这两种状况的方法。在改变一个团队的凝聚力中，无论是增强，还是降低都有许多工作要做。这些工作包括：改变团队的方针目标、成员的不同组合、相互作用、团队的规模、奖励方法、竞争机制、团队的定位和团队的持续时间等等。见表11-1。表11-1如何在团队中增加或减少凝聚力

如何减小团队凝聚力目的如何增强团队凝聚力造成不同意见明确目标方针获得一致同意增加不同性质的成员使成员重新组合增加相同性质的成员团队内部受到约束建立新的相互关系团队内部得到加强使团队规模扩大规模使团队规模变小重点在团队内部确立不同的竞争对象重点在与其他群体上奖励个人的成果奖励奖励团队的成果增加与其他群体的接触团队的定位与其他群体相分离解散团队持续时间坚持整个团队在一起二．团队工作和员工参与管理团队建设主要体现在团队的工作上，而团队工作是由团队的全体成员配合协调，共同完成的。从世界范围来说，工人要求参加企业管理，雇员要求参与公司决策已经成为管理发展的一个基本趋势。大到一个公司企业，小到一个团队，所有优良的产品质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是由“人”干出来的，所以优秀、明智的企业家都十分重视“以人为本”的管理思想，重视员工的参与和员工积极性的发挥。（一）尊重人是员工参与管理的前提团队中的每一个成员都是一个享有自主权并能承担起相应责任的成年人。尊重就是把团队成员当作重要人物来对待，信任员工，重视员工，使他们真正感到自己是团队的主人。美国达纳公司曾一度被《幸福》杂志称为所列五百家大公司中生产线“最糟糕的公司”，但在七十年代后，其总资本收益率在所列五百家大公司中名列第二，能取得如此骄人的成绩，其关键在于该公司总裁麦克弗森提出的指导方针“将公司交回给实际工作者”。公司与全体员工建立了相互信任，大力下放与员工具体工作有关的采购、财务、人事等权力。他们甚至废除了考勤册，取消了签到和签离制度，这种高度的信任无疑体现了对人的尊重和肯定，自然取得了意想不到的结果。

尊重人还体现在对员工的关心上，这种关心不仅仅表现在平时多几声问好，更重要的是在具体的事情上设身处地地为员工着想。为工人办实实在在的事情。尊重员工，反过来必定会促进团队的工作和提高企业的收益。当初美国IBM公司的第一位总裁老沃森就接受了创办国民现金出纳公司的传奇式人物约翰·帕特森的观点，用公司的房子，占公司的时间，给职工们提供淋浴设备，餐厅按成本给职工提供热餐，还提供了文娱设施：学校、俱乐部、图书馆和公园等。这一开明的做法对当时还在与工会作斗争的美国企业界来说，确实是别出心裁，但其结果却证明了老沃森的投资得到了加倍的回报。（二）授权是员工参与管理的关键员工在团队工作中积极参与的重要途径，是获得能够左右他们的工作、影响团队成果的权力。授权就是团队通过某一种形式和程序，把团队工作中的一部分包括责任和职权交给某个成员或某个小组，责任和权力是紧密相连的，团队员工有了一定的自主权，就会全力以赴，努力争取圆满地完成任务。美国托马斯·彼得斯和小罗佰特·沃特曼在《成功之路》中曾指出：“只要给予工作人员那怕是很少一点能明显地控制自身命运的机会，他们就能做出超越其职责要求的努力。”我国邯郸钢铁公司采取“成本否决法”取得成功的要决，就是使广大的职工“有家可当，有财可理，有主可作，有奖可得”。

给团队员工授权的另一优越之处在于专业人员更熟悉生产第一线的情况，因而在处理生产实际问题时更有针对性。现代化的生产设备和仪器越来越多，也越来越精密和复杂。在操作上几个简简单单的动作，往往包含着复杂的仪器设备的运行和产生多种结果，而只有经过专门训练的工人和专业技术人员才会对此一清二楚，这也是授权的必然性。通过授权还可以发现和培养人才，员工也可以了解全局的工作，提高自己的管理能力。据报道，福特汽车公司曾作过一次有意义的实验：在一家大厂的生产线上的每一个人都有一个可以用来关闭生产线的按钮。结果工人们确实使用了按钮，而且每天要关机20至30次，平均每次约10秒钟。实验的结果是在十个月内工厂的生产率基本上没有什么变化，然而汽车的缺陷减少了，从生产线上下来的汽车，需要返修的数目减少了97％！这一有趣的实验充分说明：工人需要一定的控制生产的权力；真正有素质有水平的工人是不会滥用自己所掌握的权力的。（三）听取员工的意见和建议是员工参与管理的途径团队要完成预订的组织目标，就要提高团队的工作效率。而效率的高低与团队成员之间的信息沟通有着十分密切的关系。一个团队只有通过有效的交流和沟通，员工能充分发表自己的意见，才能使成员间在工作中的协调配合，才会有成员间更好的理解和支持。在这一过程中要注意以下几点：

1．首先必须使团队的一切情况透明。既然工人是企业的主人，员工是团队的主体，就有权力了解团队的现状、工作的质量、上级领导的看法、其他群体的意见、团队的前途、企业的成绩和不足等等。如果一味遮遮掩掩，或故意对员工封锁消息，将极大地伤害员工的自尊心，员工不了解情况就没有工作的积极性，到头来还是影响了工作任务的完成。许多优秀企业就能及时注意到这个问题，联合航空公司总裁卡尔逊把保密的每日营业统计数字告诉现场人员，使他们掌握营业的进展情况；坦登公司的特雷比格规定：全体职工，包括新聘用的秘书，每人都要发给一份总体战略规划，要使每个成员都了解和熟悉企业的战略，成为企业战略的实施者和传播者。

2．职工的意见和建议或许不够全面和完善，但却是员工主人翁精神的具体体现，也是员工自我完善的过程，因为员工提出意见和建议的过程是思考的过程，观察的过程，为团队为企业出力的过程，参与管理的过程。美国有一家麦克罗里公司商店由于经营不善，赔了许多钱。经理想不出什么新招，就把员工召集起来，员工破天荒第一次有了充分发表自己意见的机会，都跃跃欲试，开动脑筋，一连研究了几个星期，有时争论得相当激烈，最后统一了思想，所有改革的方案全从现有的基础开始，员工们觉得这是自己的规划，在实施过程中，特别积极，商店面貌焕然一新，不久便扭亏为盈，产生了明显的经济效益。

3．工人或员工的抱怨是他们提意见和建议的一种特殊方式。有的员工由于缺乏正式反映意见的渠道，当有意见时，往往以牢骚和抱怨来发泄自己的情感，而这时企业的管理者，团队的领导以什么态度对待员工的抱怨，就充分反映了其对员工是否真心尊重，是否真正愿意倾听员工的呼声。员工的牢骚和抱怨，从心理角度讲，这种宣泄对人的健康是有利的。日本不少企业面对职工对经理或上司必然会产生的不满情绪，人为地创造出一定的环境，使其得以发泄，如在远离工作地打高尔夫球，公司举办聚餐会等。在改变了角色，或略带醉意的情况下，员工可以指出上司的错误以及说出一些平时不便说的看法等。另一方面，在员工的抱怨和牢骚中也确有一些可取之处，特别是由于处于不同的地位，看问题的角度会不同于领导者和管理者，所以这些牢骚和抱怨更应该认真听取。（四）质量控制和员工参与紧密相连在员工参与的团队中，最典型的是“质量控制小组”，简称“QC”小组。最初，在日本建立和开展“QC”小组工作，推动雇员参与、鼓励发明创造和改进效率，由于效果显著，现在“QC”小组在整个世界是非常流行的。我国也早巳借鉴了日本的经验，在许多企业开展了“QC”小组的活动。“QC”小组突出的特点就是团队的活动员工全部参与。小组的成员定期活动开会，讨论并设法解决与产品质量、生产率、生产成本相关的问题。普遍的做法是把全面质量管理和不断改进作为每天的议事日程，以保证产品质量处于受控状态。“QC”小组的成员为了能掌握好产品质量，在获取信息和分析技术难题方面接受专门的训练，以便在小组鉴别和分析问题及选择行动方案时能积极参与。所以“QC”小组方案提交和贯彻执行是员工积极参与结果。他们最熟悉最了解生产情况，因而也最有资格改进它，效果也将是明显的。

当然，“QC小组”并不是对一切组织机构的病症都能检查解决、包治百病的“万灵药”。它只是一种手段，一种方式。现在的“QC”小组必须满足以下的条件：

·成员是有知识、有活力的劳动者；

·管理方法上信任那些掌握必要信息的工人；

·“QC”小组中有较强的“团队精神”；

·在组织目标上对质量要求明确；

·组织中积极鼓励参与。三．自我管理的工作团队（Self-ManagingWorkTeams）（一）什么是“自我管理团队”自我管理的工作团队最初起因于对生产流水线这种生产方式的不满。为了能自动地消减流水作业中普遍存在的散乱、颓废和不满情况，美国等一些国家开始对工作团队进行研究，并积极倡导“自我管理”。自我管理团队是从一个工作群体发展而来的。它是让统一在某一团队下的工人担负某一完整的工作任务，且在工作方法上任凭团队自由处理。与此同时，也由团队对其结果承担责任的工作群体。自我管理工作团队也称“自律性团队或授权团队（self-directedteamsorempoweredteams）”，是一种永久性的工作群体，是正式组织机构的一部分，也是工人参与管理、自主决策的具体表现形式。真正“自我管理团队”中的成员应该能做到如下的几点：

·在团队中能共同决定如何分配成员各自的工作任务；

·在团队中能共同决定团队的工作计划；

·能够为团队完成一项以上的任务；

·能相互学习和训练，掌握团队所要完成工作任务的技能；

·能相互评价在团队中完成的工作任务；

·能共同承担团队工作成就和结果。

自我管理团队与大多数传统的工作群体的区别是，自我管理团队的成员对完成所分配的任务的决定负有实实在在的责任，他承担了过去由传统的监督人员完成的各种责任和义务，如质量控制、工作计划乃至完成工作任务的评估等等。（二）自我管理团队的建设首先，实行自我管理工作团队要在组织结构上发生变化，要作许多必要的组织调整。由于一个自我管理团队真正要以自己独特的方式进行管理，就要改变以前的监督管理方法。美国JohnR.Schermerhorn等人著的《管理组织行为》\o""①中提出了自我管理团队建设中的组织结构，见图11-4。在这一机构中，过去传统的监督管理职能由自我管理团队和团队领导取而代之，当需要处理与更高一级的管理关系时，则由团队领导代表团队出面进行。从图中也可注意到，许多传统的监督人员的任务被重新划归为团队的任务，对于那些管理者来说，他们面对的将不是单个工人，而是一个自我管理的团队。

其次是个人调整。如前所述自我管理团队在任何情况下，个人或团队对所作的决定负全部的责任。团队在决定工作步聚和分配任务时，要做出具体的决策。这就要求团队成员是一定程度上的多面手，也就是能完成至少一种以上的工作，具有多种技能。团队成员自己相互指导和培训掌握所需要的工作技能是典型的自我管理团队的做法。通常，在自我管理团队中，一个人熟练掌握的技能越多，他的报酬就越多。

第三，在自我管理团队建设中，其规模的大小也是至关重要的。如同解决其他问题一样，团队需要足够的成员来解决自我管理团队中的一切问题；但团队的规模太大，对实现

自我管理是不利的。因为团队成员太多很容易又回到传统的监督管理的老路上去。管理专家们认为团队一般设五至十五人左右的人员较为理想；同时一定要有团队领导。这对协调团队工作，真正实现自我管理是十分必要的。

高层高层

管理领导

中层管理中层领导

监督者监督者完成团队完成团队

·计划和规划工作顺序

传统的组织结构·工作任务的分配自我管理团队的组织结构

·员工的培训

·工作成就的评估

·质量控制图11-4自我管理团队的组织结构

第四，团队活动的规律化。在国外将自我管理团队的工作称为“Plan-do-see”（计划—做—检查），也就是工作任务的计划、实施和评价三个步骤都需要团队自行运作和解决。工人们至少在以下方面要参与决策和管理：

·自己的生产方法；

·内部的作业分配；

·人员的录用问题；

·内部的领导方式；

·何时开始工作；

·应当追加、补充的工作。

整个团队的工作很多，如果要想使这一自律性团队成功，要有质和量的保证，要有工作规律。一般来说，每天开始工作前的短会是必不可少的，每周至少举行一次详细的认真的工作研究会议，贯彻组织机构的调整和对工人的训练，明确所承担的责任，有步骤地解决工作进展中出现的问题。如果没有这一切作保证的话，自我管理团队将会产生一些团队自身无法解决的问题，因为团队的自我管理毕竟是有限的，要想达到理想状态将会变得十分困难。（三）自我管理团队的效益自我管理团队由于在组织机构和个人工作调整上下了功夫，真正体现了参与管理和劳动生产人性化的特点，不仅具有生产上的外在效益，而且具有精神上的潜在效益。团队成员参与具体工作方法的决策，摆脱了对工作厌恶推脱和逃避的情绪，并对其任务的完成负全部责任，这种由热爱工作承诺义务所驱动的自我管理团队对完成工作任务具有不可估量的潜在效益，这一点是许多国内外企业管理专家的共同看法。

自我管理团队所具有的现实的效益有：

·改进生产效率；

·改进产品质量；

·较大的生产灵活性；

·对技术进步反应快；

·工作分类少；

·管理的控制程度减小；

·员工缺勤旷工幅度下降；

·员工工作态度改进；

·人员调动较少。（四）自我管理团队的实例美国的自我管理工作团队是1970年以后在许多企业中陆续建立的，如美国德克萨斯仪表公司，在这方面做得非常成功。他们实行的是职务充实，通过对工作内容的扩大而进行变革，使作业人员不单是在作业上执行指令，而且自己也进行计划和控制，如图11-5所示。这样无论是工长还是员工，都要进行计划，实施和控制。当然在这三项的内容上是不尽相同的。改革前工长的计划内容包括，传达公司的目标给团队的成员，确定所需人员并对其进行训练等。而员工是不需计划的，主要是进行实际作业。在执行阶段，工长要进行记录、调整和提供所需要的信息，同时还要收集公司所需要的信息。改革之后工长的作用变成了协调和信息中心。控制阶段同计划相同，改革前是工长的职责，员工没有控制职能。改革后员工也有了一定的控制功能，特别是关于产品质量的检查，通过自我检查对不合格的产品进行尽可能的修理，努力使之成为合格品。

通过这一改革，使德克萨斯仪表公司的员工感受到工作的意义，提高了工作效率，取得了理想的效果。

日本企业在自我管理工作团队的建立和发展也是十分成功的。如中津川制作所的制造清洁电热器的工作现场就引入了自主管理体制，其目标追求有以下几个方面：

（1）让团队及团队内部每个人承担质量责任；

（2）让团队或员工自己决定作业速度，并对生产任务的完成负责；

（3）让团队或员工自己考虑作业方法的细节，充分发挥其能力，由于完成任务使其获得“工作的趣味”和“满足”。

同样，这样措施也是将有关Plan-do-see的权力和责任赋予团队，实行职务充实和职务扩大，来促使员工参与管理，提高生产效率。图11-5德克萨斯仪表公司的职务充实

变革前

计划

工长目标材料人员与员工

控制训练修理与维修等实施

个人与团队执行遵从指示，努力工作

情况的测定，实施遵守规则，监督其对

库存，装备等目标的设立，部下的公司的忠诚等等

情况的监督等训练，标准的定义，

报酬与惩罚等等

变革后

计划计划

工长目标，材料，问题的解决，员工

人员与训练目标的设立，

控制修理与维护工作方案，材料控制

执行情况的工作的未来与方法，分配与检查

测定，客人时间表检查编码

满足情况的实施记录调整

测定，库存工作人员和目标实施修理

与装备等情况的设立，记录调整装配

的监督与中介，获取或给组合

予情报焊接

清洗等等第四节团队建设与培育文化氛围

培育团队内积极向上的文化氛围是团队建设的重要一环。

在第二章我们介绍了企业文化在人力资源管理中的重要地位，作为企业人力资源激励和开发的一种重要手段和方法——团队建设，企业文化同样起着重要作用。事实上，企业是由各种不同的类型的团队和群体组成的，因而企业文化的建立和形成也决定和影响着团队建设。在任何一个团队中，团队的文化氛围就是企业文化在团队建设中的反映。培育团队的文化氛围与企业文化的形成是相辅相成的。一个企业在其生产或经营管理活动中所形成的共同的价值观念、道德体系以及行为准则必将对团队产生巨大影响。同样，团队良好的文化氛围，较高的凝聚力，团队成员正确的价值观和良好的素质都对企业优良文化的形成和建立起到推动作用，是企业文化的基础。

团队在培育文化氛围过程中，必须注意如下几个方面：一．形成优良文化氛围的原则美国著名管理顾问劳伦斯曾就建立和形成企业文化提出八项原则\o""①：

1.目标原则：有明确而崇高的目标，并使员工认识到所做的工作与崇高目标是紧密相连的，激发内在的力量。

2.卓越原则：具备追求卓越的精神，永不自满，求新求变并使之成为一种文化规范和一项持续性要求。

3.共职原则：在处理问题和决策时，集中各方的经验和智慧，调动上下左右的积极性。

4.一体原则：管理层和职工层融为一体，在员工参与管理，参与决策，创造一体感。

5.成效原则：制定衡量工作成绩的标准，并用标准去衡量职工的工作，“只要对成效加以奖励，就会有成效”。

6.实证原则：用数据说话，学会使用统计的方法、实证分析的方法来研究和分析各种情况，以便作出正确的判断和决策。

7.亲密原则：组织与个人、管理者与职工、领导与下属之间建立亲密关系，相互信赖，彼此尊重，以诚相待，创造优良环境，使员工充分发挥才干。

8.正直原则：言行一致，诚实正直，管理人员首先必须具备这样的素质，这种人格的力量会鼓舞和引导下属人员的行为和观念，正直原则是优良企业文化的基石。

劳伦斯的这八项原则，在建立企业文化过程中具有很好的参考价值和实施的可行性。二．培育文化氛围的方法团队文化氛围的培育和企业文化形成一样是一个循序渐进的过程。在方式方法上，要反复灌输，不断强化，形成舆论，逐渐为每个员工所接受，并变成员工自己的行动。日本的许多企业清楚地意识到这一点，不少大公司每天上班开始时，齐声朗诵本公司的宗旨和目标，天天如此，久而久之，这种形式上的强制性变成了实际上的自觉性，心理学告诉我们，人们的外显行为和内在价值观念有趋向一致的要求。不断强化和重复的外显行为必将对内心世界产生潜移默化的影响，个人的价值观也就渐渐被同化了。

此外，在方法上，不能轻易地放掉各种可能的机会和场合，见缝插针，时时处处注意营造企业文化氛围。三．树立典型，使员工学有方向企业的英雄人物在很大程度上体现了企业精神和企业的价值观，树立起这样的学习榜样，使企业文化更加形象、具体，使员工有了奋斗的目标。企业的英雄人物