《企业内部控制基本规范》-控制环境要素

《企业内部控制规范》——控制环境要素篇10/11/20231控制环境要素一、组织架构：《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》二、发展战略：《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》三、人力资源：《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》四、企业文化：《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》五、社会责任：《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》10/11/20232企业内部控制应用指引第1号《组织架构》

10/11/20233组织架构：指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织架构的核心：是完善公司治理结构、管理体制和运行机制。10/11/20234一、关于组织架构指引的现实和长远意义第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构指引的作用：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。10/11/20235组织架构的本质

——治理结构与内部机构治理结构——企业治理层面的组织架构

治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础。具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构——企业机构层面的组织架构

内部机构是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。10/11/20236组织架构的风险（设计和运行）（一）治理结构层面的风险主要风险：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构层面的风险主要风险：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。10/11/20237（一）治理结构层面的风险判别1.股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；2.企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；3.对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；4.企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；5.董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；10/11/20238（三）治理结构层面的风险判别6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；8.监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；9.监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；10.对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制10/11/20239（四）内部机构层面的风险判别1.企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；2.企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；3.企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；4.企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；10/11/202310（四）内部机构层面的风险判别5.关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；6.企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；7.企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；8.企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。10/11/202311三、组织架构的设计（一）组织架构的设计要求企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。（二）组织架构的设计原则1.依据法律法规；2.有助于实现发展战略；3.符合管理控制要求；4.能够适应内外环境变化。10/11/202312四、企业治理结构的设计1.企业治理结构设计一般要求治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。10/11/2023132.上市公司治理结构的特殊要求一是建立独立董事制度二是设置董事会专门委员会（审计委员会）1.上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。2.审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。3.审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督，侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督4.审计委员会通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。10/11/2023142.上市公司治理结构的特殊要求三是设立董事会秘书上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。10/11/2023153.国有独资企业的治理结构设计要求（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。（2）国有独资企业董事会成员中应包括公司职工代表董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。10/11/2023163.国有独资企业的治理结构设计要求（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。4.外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。10/11/202317五、企业内部机构的设计——内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。（一）内部机构的设计要求：只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。（1）合理设置内部职能机构（2）合理分解内部机构权限（3）建立权限指引和授权机制10/11/202318内部机构的设计要求（1）合理设置内部职能机构企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。10/11/202319内部机构的设计要求（2）合理分解内部机构权限企业应当对各机构职能进行合理分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务。特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应制定切实可行的替代控制措施10/11/202320内部机构的设计要求（3）建立权限指引和授权机制企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。授权分为常规授权和特别授权。

常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作，可以在由企业正式颁布的岗（职）位说明书中予以明确，或通过制定专门的权限指引予以明确。

特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。10/11/202321（二）内部机构设计对"三重一大"的特殊考虑“三重一大”问题：指"重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用"问题。组织架构指引明确要求，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。10/11/202322四、组织架构的运行（一）治理结构的运行（二）内部机构的运行10/11/202323（一）治理结构的运行1.董事、监事、经理等高管任职资格和履职情况（1）就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。（2）就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。2.董事会、监事会和经理层的运行效果（1）董事会需按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告（2）董事会需严格认真地执行了股东大会的所有决议，合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。（3）监事会需按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督（4）经理层需认真有效地组织实施董事会决议10/11/202324（二）内部机构的运行1.内部机构设置的合理性2.内部机构运行的高效性（1）内部各机构的职责分工效率（2）内部机构的权力制衡效率（3）内部机构运行中的信息沟通效率10/11/202325（二）内部机构的运行1.内部机构设置的合理性（1）是否适应内外部环境的变化；（2）是否以发展目标为导向；（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。10/11/202326（二）内部机构的运行2.内部机构运行的高效性（1）内部各机构的职责分工效率是否针对市场环境的变化作出及时调整。当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。（2）内部机构的权力制衡效率机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。（3）内部机构运行中的信息沟通效率信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。10/11/202327本专题结束10/11/202328企业内部控制应用指引第2号《发展战略》10/11/202329发展战略：是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。10/11/202330一、企业发展战略的价值（一）发展战略可以为企业找准市场定位定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企业进行市场定位。（二）发展战略是企业执行层行动的指南只有制定科学合理的发展战略，企业执行层在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；（三）发展战略为内部控制设定了最高目标企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。10/11/202331二、发展战略的制定（一）设置发展战略专门机构（二）分析评价影响发展战略的内外部因素（三）编制发展战略10/11/202332（一）设置发展战略专门机构

——战略委员会企业应在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。10/11/202333战略委员会的主要职责——对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议（1）对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议。（2）对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议。（3）对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议。（4）对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。10/11/202334（二）分析评价影响发展战略的内外部因素

——SWOT分析1、分析外部环境：发现机会和威胁2、分析内部资源：识别优势和劣势10/11/202335（二）分析评价影响发展战略的内外部因素1、分析外部环境：发现机会和威胁（1）宏观环境分析宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。（2）行业环境及竞争对手分析企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。（3）经营环境分析经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁10/11/202336（二）分析评价影响发展战略的内外部因素2、分析内部资源：识别优势和劣势第一，企业资源分析企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。第二，企业能力分析企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。第三，核心竞争力分析核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。10/11/202337（三）编制发展战略发展战略分为发展目标和战略规划两个层次1.发展目标：是指企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。2.战略规划：是指为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。10/11/202338发展战略的编制流程1、制定发展目标企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。第一，发展目标应当突出主业。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。10/11/202339发展战略的编制流程2、编制战略规划战略规划：是指考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到战略目标。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。10/11/202340发展战略的编制流程3、审议和批准发展战略审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策。（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向。（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。（4）发展战略是否具有可操作性。（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测。（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。10/11/202341三、发展战略的实施对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。（一）加强发展战略实施的领导（二）将发展战略分解落实（三）保障发展战略有效实施（四）做好发展战略宣传培训工作10/11/202342三、发展战略的实施（一）加强发展战略实施的领导企业经理层担当发展战略实施的领导者。：发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。10/11/202343三、发展战略的实施（二）将发展战略分解落实1.根据战略规划，制定年度工作计划。2.编制全面预算，将发展目标分解：发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。3.将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，以促进发展战略的有效实施。10/11/202344三、发展战略的实施（三）保障发展战略有效实施1、培育与发展战略相匹配的企业文化利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。2、优化调整组织结构解决发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。3、整合内外部资源对已有资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配4、调整管理方式改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变10/11/202345三、发展战略的实施（四）做好发展战略宣传培训工作1、在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；2、通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。10/11/202346四、发展战略的转型——企业的内外部环境变化，发展战略会滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。（一）发展战略实施的监控（二）根据监控情况持续优化发展战略（三）实现战略转型10/11/202347四、发展战略的转型（一）发展战略实施的监控建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。：结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。2、事后评估是对发展战略实施后效果的评估：结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。10/11/202348四、发展战略的转型（二）根据监控情况持续优化发展战略发展战略调整的内部控制1、各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；2、战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；3、战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；4、企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；5、战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。10/11/202349四、发展战略的转型（三）实现战略转型战略转型：当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。举例：海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。10/11/202350本专题结束10/11/202351企业内部控制应用指引第3号《人力资源》

10/11/202352一、人力资源对企业发展的重要作用第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。10/11/202353二、人力资源指引的主要内容人力资源指引核心——如何建立一套科学的人力资源制度和机制

决策层和执行层的高管团队建设是企业人力资源管理的重要领域。（1）决策层指企业董事会成员和董事长，其是决定企业发展战略的关键管理人员。（2）执行层指经理层，经理层应当树立的重要理念就是执行力。重视专业技术人员团队，专业技术人员掌握了企业生存与发展的核心技术和命脉。10/11/202354三、人力资源管理的主要风险（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。10/11/202355四、人力资源的引进与开发（一）从数量上看人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；（二）从质量上看人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；（三）从层次上看人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。10/11/202356四、人力资源的引进与开发（一）高管人员的引进与开发1、高管人员的引进董事会应关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式。坚持重真才实学。不唯学历。2、高管人员的开发要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核心领导者。10/11/202357四、人力资源的引进与开发（二）专业技术人员的引进与开发1、专业技术人员的引进既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；2、专业技术人员的开发要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。10/11/202358四、人力资源的引进与开发（三）一般员工的引进与开发1、一般员工的引进应根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。2、一般员工的开发要不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工技能和水平。要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。10/11/202359五、人力资源的使用与退出（一）人力资源的使用1、设置业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价：人力资源的绩效考评结果应当着重运用于改进工作绩效、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要依据等多方面。2、建立以绩效为核心的分配激励制度，创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性。10/11/202360五、人力资源的使用与退出（二）人力资源的退出人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑。1、要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。2、要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。3、人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。10/11/202361本专题结束10/11/202362企业内部控制应用指引第4号《社会责任》

10/11/202363一、企业社会责任

社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。企业履行社会责任的意义1、企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体2、企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在3、企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措10/11/202364二、企业社会责任的内容（一）安全生产（二）产品质量（三）环境保护（四）资源节约（五）促进就业（六）员工权益保护10/11/202365（一）安全生产一是建章建制，建立健全安全生产管理机构。二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理。三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度。四是建立安全生产事故应急预警和报告机制。（二）产品质量一是建立健全产品质量标准体系。二是严格质量控制和检验制度。三是加强产品售后服务。10/11/202366（三）环境保护与资源节约一是转变发展方式，实现清洁生产和循环经济。二是依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。三是建立完善监测考核体系，强化日常监控（四）促进就业配套指引对企业促进充分就业作出了明确规定，为社会提供尽可能多的就业岗位（五）保护员工合法权益一是建立完善科学的员工培训和晋升机制。二是建立科学合理的员工薪酬增长机制。三是维护员工的身心健康。10/11/202367（六）重视产学研用结合一是重视产学研用结合，牢固确立企业技术创新主体地位这个核心，把产学研用结合的基点放在人才培养方面。二是充分运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作三是重视和加强与高校和科研院所人才培养和交流，加速科技成果的转化和产业化五是促进应用型人才的培养，确保企业发展中亟需人才不断得到补充。（七）支持慈善事业企业应尽力支持慈善事业10/11/202368三、企业如何履行社会责任（一）重视企业履行社会责任企业负责人要高度重视强化企业履行社会责任（二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制企业需把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节，明确归口管理部门，建立健全预算安排，建立和完善企业社会责任指标统计和考核体系，为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障。（三）建立企业社会责任报告制度发布社会责任报告，是企业履行社会责任的重要组成部分。10/11/202369本专题结束10/11/202370企业内部控制应用指引第5号《企业文化》

10/11/202371企业文化：指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用10/11/202372一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用1、企业文化建设可以为企业提供精神支柱。2、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力3、企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。10/11/202373二、如何打造优秀的企业文化（一）要注重塑造企业核心价值观核心价值观：是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。1、要着力挖掘自身文化2、要着力博采众长3、要根据形成的核心价值观指导企业的实际行动10/11/202374二、如何打造优秀的企业文化（二）要重点打造以主业为核心的品牌品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。（三）要充分体现以人为本的理念。（四）要强化企业文化建设中的领导责任企业主要负责人应站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应10/11/202375三、并购重组中的文化整合浙江吉利集团收购沃尔沃；联想集团收购IBM个人电脑事业部联想集团评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。（一）企业并购前的文化评估（二）企业并购后的文化整合10/11/202376（一）企业并购前的文化评估重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文化冲突，应当作为可行性研究报告的重要内容。10/11/202377（二）企业并购后的文化整合1、在组织架构设计环节考虑文化整合因素（1）吸收合并方式要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机设置层级上体现“一家人”的思想。（2）控股合并方式在组建企业集团时体现文化整合，要在坚持共性的前提下体现个性化。2、在并购完成后企业运行中，进行深度文化整合（1）以并购方文化进行整合（2）以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合（3）以并购双方文化为基础创建全新的优秀的文化10/11/202378四、企业文化的创新企业内外部环境和条件发生变化，企业发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。（一）构建企业文化评估体系

（二）根据综合评估结果推进企业文化创新

10/11/202379四、企业文化的创新（一）构建企业文化评估内容体系（1）董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；（2）全体员工对企业核心价值观的认同感；（3）企业经营管理行为与企业文化的一致性；（4）企业品牌的社会影响力；（5）参与企业并购重组各方文化的融合度；（6）员工对企业未来发展的信心等。10/11/202380四、企业文化的创新（二）根据综合评估结果推进企业文化创新

1、重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，采取措施加以改进，以此推进企业文化建设；2、结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。3、要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌，实现企业文化的创新和跨越。10/11/202381美国西南航空内部控制案例——战略导向内部控制的典范10/11/202382美国西南航空公司内部控制案例

——兼评中日航空业的困局美国西南航空（SouthwestAirlines）创建于1971年，是美国第四大航空公司（注：前三大分别为合并后的美联航、达美航空公司和美国航空公司）。它从仅有56万美元，3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过3.5万人。最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。10/11/202383与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司——中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（JapanAirlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。10/11/202384究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。10/11/202385⒈内部环境的特征（1）美国西南航空的优势①和谐的企业文化美国西南航空的企业文化是：“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”。在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。10/11/202386美国西南航空在纽约证券交易所（NYSE）的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式（例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员），让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。10/11/202387美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，美国西南航空通常每年会分配相当于公司25%-30%的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10%的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这个比例是最低的。10/11/202388作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把“打破官僚主义”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。10/11/202389高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。10/11/202390当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。②明确的制度管理与稳健的财务策略美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。10/11/202391在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。10/11/202392（2）中日航空业的短板相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然严重制约着我国航空公司的发展。总经理行政技术一把抓的行政导向管理，也给内部成本控制带来严重的负面影响。为了争夺短期市场份额，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团不惜债台高筑，大规模购置飞机，都经历过不得不寻求国家注资的困境，显得进取有余而稳健不足。10/11/202393类似的问题，也存在于日本航空公司。日本政府一直对亏损的日本航空公司采取无限制的“输血式”搭救，使得日本航空公司很少关注内部管理变革以及成本控制等基础性问题，其顺应市场要求的创新动力受到抑制与弱化，造成“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的恶性循环。历史上，20世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂时，在外国度假地、酒店业的风险投资曾给日本航空公司带来巨大伤害。10/11/202394如今日本航空集团下属公司及关联公司有380多家，被喻为日本航空运输业的“大象”。过度扩张和过度投资的结果，是同质化经营严重、成本过高和效益低下。日本企业再生支援机构（ETIC）对日本航空公司提出的破产重整计划，就要求其将现有的子公司减少至57家，出售酒店和旅游板块，扩大下属低成本航空公司的规模。10/11/202395⒉战略目标的设计与实施（1）美国西南航空的独特战略美国西南航空是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，服务的是青睐廉价低成本航空服务的旅客，主要是自费的游客或中小公司的客户。从开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略，以“打折航线”而闻名，通过低价和优良的服务开拓市场，将飞机变成城际间快捷而舒适的“空中巴士”，向大公司的高价策略提出挑战，并成长为财富500强企业。10/11/202396美国西南航空管理层的理论是：不是在和其它航空公司打价格战，而是在和地面的运输业竞争。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是美国西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。在淡季时，更是通过降低票价来增加班机搭载率，结果飞机票价有时候比乘坐陆地的运输工具还要便宜。10/11/202397在每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的航空市场中，美国西南航空的低价竞争战略之所以能得以实现，其依赖的是将短程运输方式、标准化机队、高效的员工团队和稳健的品质保证相结合的运营模式。①短程运输方式美国西南航空提供效率高、班次多、航班多的短程运输，在美国的通航城市最多。10/11/202398但它不买大型客机，不飞国际航线，不和其他航空公司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选择飞航的大多是中等城市之间的点对点的航线，在位于邻近大都会地区但尚未充分利用的二流机场降落，并采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本，同时也使快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。10/11/202399②标准化机队美国西南航空首创了标准化机队的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护成本。驾驶员、空乘人员和维护工程人员可以集中精力去研究、熟悉同一种机型，驾驶人员和空乘人员都会使用、维护工程人员都会修理公司所有的飞机。10/11/2023100作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可获得更多折扣。再加上部分飞机是尚在安全的使用年限内、未“退伍”的二手飞机，大大地降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。③高效的员工团队美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量，是任何其它航空公司的两倍。10/11/2023101由于工作人员的配合和努力，美国西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅重的油料，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完成同样的工作。10/11/2023102通过精简业务流程，美国西南航空降低了成本，并且加快了运作速度：不提供托运行李的服务，以节省时间；不设头等舱，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位选择，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客的登机速度；10/11/2023103飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等所有这些服务，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。在此基础上，美国西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航，比其它航空公司几乎少用一倍的员工。10/11/2023104④稳健的品质保证在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队和最高的完航指数（CompletionFactor），在定期航班次中取消的班次最少。无论从航班是否准点起降，还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，均居领先地位。综合来看，美国西南航空的低价策略是基于公司运营模式而确立的独特战略，既能阻止竞争对手的模仿复制，又能做到持久有效。10/11/2023105（2）中日航空业战略定位的教训——高速铁路的冲击“股神”巴菲特曾说：“我既不会买铁路股，也不会买航空股，因为我搞不清楚这两者究竟有什么不同。”这告诉我们，航空公司始终面临着地面的运输业，尤其是铁路的残酷竞争，相互间客观存在着挤出和替代效应。适合高速铁路的生存环境，第一是人口稠密和城市密集，而且生活水准较高，能够承受昂贵的票价和多点停靠；第二是较高的社会经济和科技基础，能够保证高速轮轨的施工、运行与维修需要。10/11/2023106高速铁路的强电半导体技术提供了运行的可靠性，通过激光扫描仪观察路轨、实时预测故障，再加上关键桥梁和隧道都安装有传感器，基本消除了传统铁路铁轨失修滑轨的危险，在安全程度上也与人们对航空业9.11恐怖事件和空难的心有余悸形成强烈反差。至关重要的是，它突破了传统铁路的“慢速瓶颈”，在直接购买成本、能源消耗、人力成本、维修成本及运输重量等方面的比较中均占有明显的优势。10/11/2023107例如一份20世纪80年代的欧洲国家课题组的研究结果表明，若以1.0作为普通铁路平均每人每公里的能耗单位，那么高速铁路上列车的能耗是1.42，飞机的能耗是7.44，高速公路上小汽车的能耗为8.2，高速铁路显然更为节能环保。它也迫使众多航空公司回避短程的“绝命业务”，发展长途国际业务。只是美国作为最早兴建铁路的国家，尽管铁路营业里程居世界第一位，但由于大力发展高速公路和民航，忽视了对高速铁路的投入，也是世界上唯一没有高速铁路的发达国家，客观上成全了美国西南航空短途运输业务的辉煌。10/11/2023108东方航空董事长刘绍勇推算，高速铁路的线路在500公里以下，将产生航线取消之类的颠覆性影响；线路达到800公里，会产生重大影响，民航旅客量减少幅度可达20%-30%；线路1000-1200公里，对民航旅客量会有15%-20%的影响。按照《中长期铁路网规划》，2020年中国经济最发达、人口最密集的中心城市将全部被高速铁路网所覆盖，80%以上的民航运输市场会受到冲击。在高速铁路的步步紧逼下，一些航空公司已无心恋战：郑西高铁开通后不到50天，郑州到西安航线的所有航班停飞；上海到郑州的动车组运营后，春秋航空的两地航班停飞；成都到重庆的动车组开通后，四川航空的两地航班停飞。10/11/2023109当然，民航在长距离运输当中仍然有最为快捷的优势。例如京福高铁是第一条贯穿我国南北的高速铁路大通道，但由于在时间上缩短并不多，而价格并无优势，从开行到停开只运行了两个多月。从节省国土资源和资金消耗上来说，也是民航更占优势。建一个4C级机场所需要的投资和所占土地面积，只相当于建设5公里长的高速铁路。飞机的跑道是1.5公里，形象地说，1.5公里的跑道就能让你连接世界。10/11/2023110在经营战略上，日本航空公司一直以航空路线的“大而全”和广袤的覆盖力而自豪，拥有日本国际航运市场66%的市场份额，每天有200多个国际航班，超过一半的收入一度来自往返美国的航线。但近年来，伴随着国际油价大幅上涨，全球经济尤其是美国经济陷入衰退。从2008年开始，国际旅客大量减少，国际航线亏损严重。与此同时，商业化密集运营成功的高速铁路——新干线，成为日本航空公司国内航线的杀手。从经济地理学的角度来看，日本新干线把京滨、中京、阪神城市群纳入“4小时经济圈”，致使航空公司超远距离的“粘合经济活动”优势几乎丧失。10/11/2023111但日本航空公司仍然不愿意放弃很多无利可图的航线，包括一些并不盈利仅有“政治需要”的航线，甘于维持惨淡经营的局面，忽略了必要的取舍和优化。连续的“安全门”事件，更是使日本航空公司的口碑迅速恶化。其“大而全”经营战略的失误，从2010年1月的破产重整计划和自救方案中可见一斑。10/11/2023112日本企业再生支援机构提出的破产重整计划，要求日本航空公司缩减航线33%，取消14条国际航线及17条国内航线。日本航空公司的自救方案，则包括：在国内建立廉价航空的模式；淘汰低效率的大飞机，转向高效率的小飞机；削减机务、空乘和飞行员，建立一支高效的团队；未来的投资集中于飞机维修和地面基础设施建设，以保持公司的竞争力。这些“小而专”的经营方向，事实上就是对“大而全”战略的推倒重来。10/11/2023113⒊成本动因与控制（1）美国西南航空的做法美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略（Overallcostleadership），需要借助严格的成本控制与管理。特别是短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。10/11/2023114①成本驱动：航班分析航班不但是影响收入的巨大杠杆，也是影响成本的主要因素。据统计，航空公司85%的成本是由航班驱动的。美国西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，并以密集的班次著称。2000年的统计显示，美国西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机使用时间是12小时。美国西南航空还会在一些热门航线上，比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。10/11/2023115这背后的理念就是：“飞机停在停机坪，是赚不了钱的”，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。有效的成本结构，不仅要求机型大小与需求规模相适应，而且要求机型与飞行距离相匹配。众所周知，大飞机飞短航程有两大弊端：一是油料使用不经济；二是与飞机运转有关的成本增加。美国西南航空不买大型客机，采用单一机型波音737提供短程运输服务，无疑是理性的选择。10/11/2023116②航油和航材成本管理2001年11月，油价从每桶17美元左右开始攀升以来，美国西南航空公司一直在稳步扩大对冲计划。无论海湾战争，还是“911事件”，尽管国际原油价格经历了多次剧烈震荡，但美国西南航空公司不理会短期的油价起伏，通过套期保值业务，成功锁定航油成本，从而可以专注于主营业务。例如其航油成本甚至已锁定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，2011年是64美元。10/11/2023117航材使用得当，则寿命长，平均成本就小；备件在不同时期内该有多大库存，则直接决定资金占用情况。因此，航材保管人员的专业技术水平是十分重要的。美国西南航空不仅有完全电脑化的先进的管理模式，而且在提高人员技术水平上也是不遗余力，极尽所能地延长航材寿命，保证最经济的航材动态库存。10/11/2023118③人工成本效益管理

据统计，航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的。特别是外国航空公司的工会势力强大，2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高记录。国际劳工组织的研究表明，全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美，美国西南航空更是其中的佼佼者。10/11/2023119（2）中日航空业的陷阱反思我国上市航空公司2008年的全行业亏损，错把锁定燃油成本的套期保值变成纯粹投机是不容回避的重要原因。如中国国航买卖内嵌“结构性期权”的复杂性衍生产品，油料套期保值业务损失74.72亿元，占总亏损91.49亿元的比例高达82%。此外，我国国内市场大多数航线在3个小时的航程内，用小飞机来运营比较理想，但现实中大飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。仍以中国国航为例，它现有9种机型，其中4种宽体飞机，3种窄体飞机，2种支线飞机，如果能把机型数量降下来，在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面将节约很多成本。10/11/2023120尽管国内航空公司的工资水平比美国西南航空低得多，但由于飞机利用率低，还要为飞机支付更多的租赁费用，总成本反而处于劣势地位。日本航空公司的劳动力成本是行业内最高的，养老、工资开支不断增加，再加上外部高企的油价和内部众多相对旧、大、效能低的飞机，这些都成为日本航空公司沉重的负担。日本企业再生支援机构提出的破产重整计划，就要求日本航空公司裁减1/3的员工，约达1.57万人，削减30%的养老金。而经营效率上，日本航空公司比日本全日空（ANA）等竞争对手要低得多。10/11/2023121综上所述，反思和破解中日航空业的困局，需从内部控制入手。内部控制的关键是控制环境、目标确定和控制活动，其中内部环境提供基础、目标设定指明方向、控制活动落到实处。美国西南航空的成功，不仅在于和谐的企业文化、明确的制度管理和稳健的财务策略相结合的内部环境基础，也在于权变、协调的独特战略方向，以及对成本控制和成本效益的专注追求。10/11/2023122美国通用电气GE内部控制案例——好的内部控制如何帮助企业实现战略10/11/2023123美国通用电气公司内部控制案例美国通用电气公司（GeneralElectric，以下简称通用电气）是世界上最大、最成功的多元化跨国公司，业务遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务等领域。作为一家久负盛名的百年老店（创建于1878年），它是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，并连续多年被著名的财经日报《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。10/11/2023124通用电气常胜不衰的密钥何在？对我国企业有何借鉴意义？本文从内部控制的视角，尝试利用最流行的COSO五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）框架对此做出剖析。⒈控制环境（ControlEnvironment）（1）文化价值观文化基调对企业的快速发展是非常有益的。通用电气认为，卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。10/11/2023125公司1981-2001年间的首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇（JackWelch）指出，“你无法将对清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”为此，通用电气的每名职员都要接受所谓的清白测试（Mirrortest），每天面对镜子反省自己的所作所为是否值得骄傲或为公司所不耻。通用电气的哲学是，“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，会毫不留情地把它从组织中“铲除”。10/11/2023126通用电气的每位职员都有一张“价值观”卡：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、将变化视为机遇，以及适应全球化。这些价值观是通用电气进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。（2）战略目标与人才通用电气是一个拥有30多万名职员、10多个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司。它是多元化经营最为成功的企业，也是全球化最为成功的公司。此外，通用电气还用现代的服务导向，取代了传统的产品导向。10/11/2023127公司的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案（solution）。也就是说，通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司，更是一个提供高价值服务的公司。即使公司有世界上最好的战略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些战略恐怕也是“只开花，不结果”。通用电气认为，“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要”，并因此只接受高素质的职员。10/11/2023128号称“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，就是花了9年的时间被挑选出来的，可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。通用电气充分发挥了学校的教育作用，每年向克罗顿维尔（Crotonville）学校（也是美国历史最悠久的公司大学）拨款约10亿美元，培训高级干部和新任经理多达1万人。据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在通用电气工作过，通用电气因此也被誉为盛产CEO的摇篮。10/11/2023129通用电气还坚持认为，在全球的每一个企业都应该重用本地人才，而本地人才也要有足够的才能胜任在全球工作，即“全球本土化和本土全球化”。通用电气的职员，可能来自不同的国家，分属不同业务部门，或服务于不同分支机构，但都会被一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会，而85％的管理人员是从内部提拔上去的。10/11/2023130⒉风险评估（RiskAssessment）（1）策略性的思考通用电气认为，风险评估必须具有灵活性和预见性，进行策略性思考：①你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）吗？②在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？③你又在这两年里做了什么来改变这个局面？④在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？⑤你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？10/11/2023131经过长期验证，通用电气还总结出两条关于如何应对竞争的真谛：①如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，你就要扪心自问哪个地方出了错，而他们没有出错？②试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。10/11/2023132（2）庞大多元的痼疾随着历史上的大规模收购，有批评家指出，“通用电气曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。更要命的是，金字塔式的官僚体制积重难返，成为妨碍公司进一步发展的阻力。例如，当杰克·韦尔奇接手通用电气时，每个业务部门有九至十一层组织机构，大多数企业的负责人要向一个“群部”负责人汇报工作，“群部”负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人，而每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。10/11/2023133管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。在过度官僚的气氛中，管理层次多又缺乏规范性，容易造成交流困难，严重威胁到精干、灵活和赢得更强的竞争实力等公司经营的基本目标。10/11/2023134⒊控制活动（ControlActivities）（1）市场原则与统一多样化通用电气为多元化确立了“数一数二”的市场原则，即任何事业部门存在的条件，是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售，将最优秀的员工和最丰富的资源集中在最有优势的领域。通俗点说，企业应该明白真正的附加值在何处，“不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧；也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧”。10/11/2023135这样做非但没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的通用电气竞争力更加强大，具有远高于一般水准的投资报酬率，与专业化经营的效果相比也毫不逊色。准确地讲，通用电气其实是一个统一多样化的公司。从组织的硬件来看，通用电气总部建立了统一的财务管理、投资管理、人力资源管理、流程及质量管理、风险控制管理、运营系统等管理政策及其体系。10/11/2023136更为重要的是，通用电气公司从价值观、理念、行为准则、企业文化等一些软性方面做出了统一规范管理，并通过正式的企业运营系统和非正式交流方式渗透到企业的每个角落。在每兼并一家企业之初，通用电气会考虑两家企业是不是很匹配，特别是在文化上是不是契合或者能不能契合。而每一家被并入的企业，都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合也称为“GE化”。20世纪90年代末期，通用电气在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。10/11/2023137（2）组织精简与扁平化通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁。要想既拥有大型企业的力量与资源，同时又具备小型公司的效率和灵活性，进而克服规模和效率的矛盾，必须进行体制创新。20世纪80年代前，通用电气采用的是职能管理制，从公司、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（Division）到工厂，最起码有5个管理层次。按照组织精简的原则，最终形成公司——产业集团——工厂三级管理体系，分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作，从而减少了大量的行政管理人员，提高了组织效率。10/11/2023138通用电气倡导扁平化管理，拿出开“杂