赵亚：如何在企业内部创建敏捷组织

赵亚：如何在企业内部创建敏捷组织本次峰会我们有幸邀请到奥托立夫（中国）人力资源副总裁赵亚女士，作为大会的主题演讲嘉宾。在本次峰会中，赵亚女士向大家介绍了在VUCA时代下，如何在企业内部践行敏捷组织的方法及经验。结合企业自身实际案例，如何顺势而为，从传统的“授权、流程、管理、产品、风险”转变为“快速、专属、开放、容错、赋能、斜杠”的敏捷组织打造。这一段时间几个词特别火，第一个是创新、第二个是赋能、第三个是敏捷、第四个数字化。这次参与峰会中，跟很多民企的HR共同探讨沟通的时候，大家常会提到外企热度很高的「敏捷」，然而从不同的视角来看，「敏捷」是民企的DNA。所以今天我来讲一讲「敏捷」是怎么在奥托利夫体现的。奥托利夫是一家瑞典的公司，在美国上市，500强企业里的第369位，我们也通过2019年全球统计的数据，可以更加直观的了解到这家处于行业领头羊的公司。我们主要产品是气囊、安全带、方向盘、特殊产品，包括气囊爆出来时的气带等等。由此可见，奥托立夫是一家非常Integration的公司。谈到汽车，一定是会谈到新能源车、未来的自动驾驶等等。奥托利夫也将致力于研发设计适用于未来汽车的创新产品。作为在全球市场份额领先的一家美国上市公司，大家也会去好奇这家公司的规范化是怎样的？100多年前成立的第一家汽车公司叫福特，另一家公司是2003年成立的特斯拉。截止2020年9月7日，这两家的最新股票价格分别是6.86美元/股、402美元/股，通过这组数字大家可以看到一个什么现象？1903年的一家百年老公司，他今天的员工有18万，它的市场总值是特斯拉这家公司的1/10都不到，这说明什么？这样大的一个数字差距，说明了股民们、股东们看的是未来，不是你做了多少辆车，成立了多少年，市场使用率是多少，而是未来这家公司有没有一个前景。回到中国的造车新市，2017年大概全中国有300多家造车新势力，如蔚来、小鹏、前途、威马等等，成为最关注的造车未来汽车。最为突出的是蔚来汽车，在18年-19年里成为市场上最受欢迎的汽车。2020最受关注的是小鹏汽车在美国上市，全美有4家新能源车，中国企业占据三家：蔚来汽车、理想汽车、小鹏汽车。这三家共同的心愿是2021年三家公司的市值总和能够超越特斯拉，这已经是一个非常宏伟的目标了，但是可想而知中间的差距是非常大的。在17年的时候，我们公司离开的人非常多，尤其是研发中心的人，很多人也加入到国内的汽车公司，这让我感受到行业的变化已经不单单是快速所能去形容的，更多的是跌宕起伏。在今年这个特殊的时期，我们碰到的挑战离不开这个词——VUCA下的新能力。我们如何去做我们的愿景，如何去洞察，本次峰会的主题围绕破局与洞见，这两个词非常好的诠释了我们面对的以及我们需要改变的。当我们所处的环境，越是不清楚的时候，你要有深度的洞察，你需要去挖掘企业里不变永恒的是什么？风里博士在峰会上跟大家分享了很多关于创造性人才的内容，今天我要从另一个维度和大家分享——「敏捷」。授权、流程、管理、产品、风险这些词都是一些跨国企业最重要的标志。比如大家常会说到，我们有非常好的授权，授权的好处是因为存在分隔授权，就像每一个外资企业都有的DOA，这也是我们公司非常好的授权规则。我们拥有都数字化、电子化的流程方式，它已经超越了时间、空间上的问题，我们总部在斯德哥尔摩，中国发出任何指令给总部，便可以随时随地批准。管理产品创新方面，市场上大部分汽车安全产品的专利都是奥托利夫所有，我深感骄傲。在企业里，我们的风险意识会非常强。今天奥托立夫（中国），在中国市场占据大概120亿的生意量，拥有9000多名员工，作为中国HRhead，我的第一个管控目标就是风险。有哪些风险呢？招不到人的风险、公司安全的风险、Covid-19的风险、复工复产的风险、加班的风险、员工投诉风险、劳动仲裁风险等，我们所有的词都是风险管理。在10年前授权、流程、管理、产品、风险这些管理是非常重要，但是今天它们并不是更好的管理方式。在两年前，奥托立夫开始进行改变，去改变成更适合我们自己的方式。比如我们在内部去尝试创新方向，让我们即可以承担风险，又能达到产品更快速的迭代。举个例子，传统汽车行业以前开发一样新产品需要做一个新的平台，而且产品设计需要36个月，后来慢慢变成18个月或者20个月，这样就要求我们公司在几个月内生产一款全新的产品并和他们配套。也导致我们的工作方式需要去改变和调整，这时候我们该怎么去做？奥托利夫因为在中国有个庞大的基础建设，相对本地的竞争对手来说，我们的成本会很高，我们怎么保持竞争优势？我们怎么保持更快的速度？我们怎么去应对客户越来越高的要求？所以这也让我们不得不去改变，也造就了在我们企业内部SWAT的应运而生。SWAT:Special

Weapon

and

Tactics1.由外向内角度2.寻求内部共识3.赢得高层支持4.尝试全新策略这个启发来源于特警部队，经常会看到警车上有SWAT标志。就像中东打仗，不是几千个人、几万个人去打仗，只是一个小小的别动部队，我们叫特种部队。特种部队为什么人员少呢？是因为目标非常清晰，每个人都有非常多的技能，技多不压身，所以在这个过程中，我们用SWAT这个名字来创造了一个全新的组织。但是在创造之前，我们怎么去找到这个SWAT呢？我跟中国区的总裁走访了20多家企业，通过跨界学习的方法，去触达上游公司更加Advance新行业去学习，同时也走访了很多咨询公司，最后发现SWAT是我们的一剂良药。记得在18年的时候，公司内部决定要做创新的团队，然而这个创新的团队是需要跨部门支持的，但部门的边界增加了内部沟通的成本，如何解决这个问题，那就是一个部门里需要有Full-Fusion。2018年8月以奥托立夫中国区总裁的名义发了一封招募令，我们要招SWATLeader和SWAT的组员。我第一次为了这个团队的招募开了宣讲会，线上和线下的FaceToFace，当时很多人问我在哪上班？多少员工？等等一系列问题，但抱歉的是我都无法回答，唯一清楚的是，它是一个跨职能的部门，是一个非常小的团队。最终我们有12个人进入了ShortList，成为SWATLeader。接下来我们通过一些测评工具，为这12位候选人做了一些Innovation的特质测试，并在这个过程中我们也通过“外脑”帮助我们去寻找谁最适合成为创新Leader。在甄选过程中，我们应用工作模拟法，假设你是管理者，你接下来的三个月将会做什么？每个人都需要去做一份详细的计划，除此以外还需要考察每个人的LeadershipGroupAssessment，确保他有足够的Leadership和Influence，最后我们选出了两个人，但高层却陷入了左右为难的局面，不知道该去选择谁。我立马灵机一动，参考了民营企业里常用的“赛马”方式，为什么不可以同时出现两位管理者呢？让他们之间既竞争又合作，观察半年的时间，可以让我们选出一个更好的Leader，同时中国区总裁也欣然接受了这个建议。最后我们复盘这两年的Performance，这2个Leader带了17个人，他们每一个人产生的业绩、利润是我们奥托利夫平均的20倍。当然我们需要不断迭代，在去年已经迭代了1.0版。但我们依旧需要更长远的思考在未来的环境下，迭代的组织架构是什么？我们做了什么？我们的反思是什么？多职能人才+突破边界=个体焕彩我们的采购部、工艺部门、研发部门原来是各做各的，但现在是跨部门的职责，我们把一群人拉在一起，他们本可以去更舒适的办公环境，但是最终他们还是选择了一间小小的会议室，可以定期的交流。记得刚成立不久的时候，团队里的一位同事偶然发现某一个材质从A可以换到B，如果按照过去的方式，他首先会找到产品工程师，并告知他我们的设计其实是可以这样做的，然后重新做个图纸再来一遍。但我们一年有500多个项目在做，那么产品工程师听到这件事他的反应是什么呢？基本上石沉大海。但是现在不一样了，我们这个团队自己做，在供应商的帮助下，全新创造了图纸，重新报价，为我们公司产生了一个全新的价格定位。这个团队兼具了所有的职能，这样的改变是内部并没有设定你是工艺工程师，还是产品研发师，但可以通过多职能、跨边界的方式赋予一个全新的职责，我们最后称为InovationSWAT—TeamMember。为什么SWAT会成功？因为它打造出多职能，跨边界的管理方式。我们基本上一个人可以干的事，绝对不把它分成两个人，两个人可以做的事，绝对不分给三个人。同时大家朝着跨界的方向去寻找到更多的资源并学习，在团队整合当中也起到了重要作用。还有一个最大的成功因素叫有目标无指标。目标每个人都有。举个例子，在这个团队里的小超，他是一个Leader的角色，我们给他的目标是什么？增加销售，其实就是客户订单。假设你是这家公司的老板，你的使命就是增加订单，你该怎么做？一开始他用传统的思维去找各个部门询问，采购的KPI是什么，工程的KPI是什么，再从增加业务指标去分解底下的指标。人性是非常有意思的，当你时刻关注到某些点的时候，这些点一定会提高。但如果不设置指标，刚开始他们是非常慌张的，不知道要做什么，怎么才能提高业务。所以当我们只给他们目标不限定任何指标的时候，一开始的紧张演变到后来变的很有意义。因为在增加客户订单这个大目标前提下，我们设定说产品价格降低10%，开发速度增加20%，一旦这个目标在那，你就朝这个目标走。我们可以不设置具体的指标，让他们自己去觉察。再举个例子，我们现在有两个产品非常像，供应商之前知道奥托立夫有的只是A产品，也没有新的产品图纸，所以利用这样的机会，就开始年年涨价，给你涨个20%、30%。但SWAT的团队的一个同事，就自己去做了另一个跟A产品类似的产品，找了另一家供应商去谈报价，这个行业圈子非常小，结果之前供应商主动找到了我们说降价30%。当然我们SWAT团队在内部也会面临一些阻力，比如他会涉及到原有的采购部门的蛋糕，设计部门的蛋糕，工艺部门等等，所以当很多声音一起汇总到我这里来的时候，就要面临管理的选择，怎么去支持这17个人？企业第一是要有盈利，第二是社会责任，如果没有第一是做不到第二。这时候我们用更多的方法去协调，放事实讲道理去跟我们CrossFunction部门的领导者区分利益。在做SWAT的之前，我当时就跟各部门VP说了，不是来挑战你们权威的，我们就是要打破一些以前的规则，挑战我们自己去做一些我们从来没有做过的事情。如何让一家公司的成果最大化，SWAT团队其实撼动了我们公司很多部门原有的思维方式。比如公司的采购部门是不是可以学用同样的方法来改变之前的模式呢？小小的SWAT团队在创新上是非常敏捷，是不是更加能够撼动我们所有大奥的体制去转动它，去给我们所有的OEMs，这样形成双赢的结果。所以在打造SWAT团队过程中，大家可以看到我们组织架构、商业模式上的敏捷，包括我们人才、任用、绩效管理上的敏捷，以及目标管理上的全新创造。这17个人的机制跟其他9000人都不一样。虽然打造的过程中遇到了很多的问题，但我们尝试了，同时也得到了成功。今年我们所有的研发团队做了类似敏捷的组织架构调整，作为一个HR我会感到非常的欣慰，因为你推动了组织的创新，让更多的人看到了「敏捷」所带来的成果。作为HR或者HR的同业者们需要具备跨界的学习和深度的思考，要有这样的思