成员交换差异与团队关系冲突道德型力调节作用

摘要基于领导—成员交（Leader-MemberExchange,LM）理论和社会比较理（SocialComparisonTheor，本文对领导—成员交换差异与团队关系冲突之间的关系进行了实证研究。研究从领导者角度探讨了团队关系冲突的影响因素。来自79个项目团队的334名员工构成了本研究的样本，实证检验结果表明，领导—成员交换差异对团队关系冲突有显著正向影响，且团队领导者的道德型领导力在领导—成员交换差异与团队关系冲突之间起调节作用，即相对于较低的道德型领导力，较高的道德型领导力可以缓解领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响。关系冲突象幽灵一样存在于工作团队中，大量的实[1,2]Jehn最早将冲突区分为任务冲突和关系冲突，认为特只会降低个体满意度并损害工作绩效。[3]Jehn对于团队关系冲突负面影响的理论论述得到了后来实证研究的广泛支持。DeDeru和Weingart对1994-2001年间发表的团队关系冲突研究进行了综述，结果显示团队关系冲关系。[4]此外，Simons和Peterson基于传统的信息处理理论（InformationProcessingTheory）也得出了同样的的信息处理能力，因为团队关系冲突促使团队成员将本对人的关注上。[5]最近，Mills和Schulz

告了团队关系冲突和情感承诺之间存在负相关关系；6Chen等的研究也表明，关系冲突将给个体和团队带来不利影响，例如降低个体的情感承诺，不利于团队合作行为下，对于团队关系冲突影响因素的研究更具深刻的现实意在为数不多的团队关系冲突影响因素研究中，除少数研究探讨了其它冲突类型[8,9]或冲突管理策略[10,11]对关系冲突的影响外，多数研究都是从团队成员入手，探讨团队成员在人口统计学特质、[12,13]价值[12]性格[14,15]与团队关系冲突的联系。为了更好地回答如何减少团队关系冲突这一问题，本文将团队关系冲突作为结果变量，并着力从一个全新的视角考察团队成员以外的因素对团队关系冲突的影响。点，探讨了领导对团队关系冲突的重要性。研究在领导—成员交换理论（Leader-MemberExchangeTheory,LM）和社会比较理论（SocialComparisonTheor）基础上构建了一个全新的理论模型，模型认为团队领导者与团队成员形成的交换关系差异将激发团队成员的社会比较行为，并由此导致团队关系冲突。此外，领导者的道德型领导力将影响团队成员对自身所处的领社会比较心理，并最终影响了交换差异对关系冲突的影根据领导—成员交换理论（LM，领导者会以不同的方式对待下属成员，与不同的下属成员建立差异性的关系。[16]长期以来，LMX研究主要从个体层面考察领导—成员交换质量的高低对个体成员的影响，[17]而忽视了团队层面上不同成员在领导—成员交换关系上的差异对团队结果的影响，[18,19]直到最近几年才有学者开始对领导—成员交换差异与团队效能和团队绩效之间的关系进行实证探讨，[20,21]但实际上，这种关系差异是领导—成员交换关系在团队层面的重要表现形式，也是领导—成员交换理论的核心内容，足见领导—成员交换差异研究尚未得到足够的重视。在此背景下，本文通过探索领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响及其影响机制，为拓展LMX理论做出了具体的贡献。

以承担责任更大、更具挑战性、更有前景的工作任务；而[24]大量实证研究表明领导—成员交换质量影响成员个体的绩效、[25,26]职业满意度、[27][28]此外，高质量领导—成员交换关系的稀缺性也是领导—成员交换差异可以驱动员工进行社会比较行为的原因。由于领导者在领导—成员交换关系的形成过程中居主导地位，而领导者的资源和精力都是有限的，[29]因此，为了维持或提高自身的领导—成员交换关系，员工将与同事形成一种竞争关系[30]于高质量领导—成员交换关系的资源稀缺性和潜在益处，员工将重视自身和他人的领导—成员交换质量并积极地进行社会比较。其次，结合社会比较理（SocialComparisonTheor，我们认为处于不同领导—成员交换关系中的员工将从社会比较过程中得到不同的结果，并由此引发团队关系冲突。社会比较是“一种考虑与自己相关的其他人[32]包括上行比较（和比自己处境好的人比较、平行比较（和与自己处境类似的人比较）和下行比较（和比自己处境差的人比较）三种形式。社会比较过程在员工对工作环境的评价中起核心作用。[33相关实证团队关系冲突是指团队成员之间出现关系紧张、敌意、厌烦等不和谐因素的现象。[10]在社会划分理论和相似—吸引理论的指导下，研是由团队成员特质构成上的异质性引起的，包括性别、种族等浅层异质性和价值观、性格等深层异质性。[]本文则预期领导—成员交换差异这种由人为因素造成的异质性同样会引起团队领导—成员交换差异（Leader-MemberExchangeDifferentiatio）是一个团队层面的概念，指的是“在一个工作团队中，不同成员之间领导—成员交换关系质量[22]LMX理论认为，受有限的资源和精力的约束，领导者不会以同样的方式对待下属成员，而是与不同的下属成员建立差异性的关系，即与一些下属成员建立高质量的领导—成员交换关系，而与其他下属成员建立低质量的领导—成员交换关系。[23]本文认为，存在于工作团队中的领导—成员交换差异将会给团队带来关系冲突，并且领导—成员交换差异越大冲突越多。首先，基于LMX理论，我们认为领导—成员交换差异将引发下属成员的社会比较行为。领导—成员交换关系很可能是员工进行社会比较的重要内容，因为领导—成员交换质量关系到下属成员的自身利益，高质量的领导—成员交换关系是一种有益的稀缺资源，还因为领导—成员交换关系质量是一个易于观察比较的指标。具体而言，在高质量的领导—成员交换关系中，成员可以从领导者那里获取更多的资源、信息和授权等，[16]

[34]本文认为，当处于低质量领导—成员交换关系中的成员与处于高质量领导—成员交换关系的成员进行上行比较时，低关系成员将感受到与高关系成员之间存在的差距。上行比较的结果将有损低关系成员已建立的自我认同和自身形象，[35]也很可能使低关系成员产生嫉妒心理，[36]因为领导—成员交换质量的高低主要取决于领导者的努力，[29]低关系成员仅通过自身的努力经常无法有效地改善领导—成员交换关系。[37]而对于高关系成员而言，当他/她和低关系成员进行下行比较时，他/她将从社会比较中体验到满足感和优越感。[35]研究表明处于高质量领导—成员交换关系中的成员表现出不愿意与工作表现不佳或[38]此外，由于高关系成员可能感受到低关系成员的嫉妒，因此，他/她可能疏远那些低关系成员，而只愿意与同样处于高质量领导—成员交换关系中的成员交往。而嫉妒和疏远与关系紧张甚至敌意紧密相连，后者则是团队关系冲突的具体表现形式。除了上行比较和下行比较，低关系成员之间或高关的人进行平行比较能够拉近彼此的心理距离。对于低关系成员而言，平行比较可能促使怀有类似嫉妒心理的而对于高关系成员而言，“Sherony和Green的实证研究发现，具有相似领导—成员交换关系的成员之间更容易发展出亲近的人际关系。[3]当低关系成员和高关系成员分别形成了各自的圈子时，置身于“低关系圈”群体中的成员个体的嫉妒心理将得到加强，“队成员在领导—成员交换关系得分上越趋于高低两端，分界越明显就越容易激发团队成员的社会比较行为并加深也将面临更多的关系冲突。基于此，本文提出：假设1：领导—成员交换差异对团队关系冲突有显著在从数量角度完成了对领导—成员交换差异和团队关系冲突之间关系的理论论述后，本文从领导—成员交换关系的可变性视角探讨道德型领导力在领导—成员交本文认为，道德型领导力的调节作用主要表现在：道德型领导力关系到团队成员对自身所处的领导—成员交换质量可变性的预期，因此将影响成员在社会比较过程中的心理，并最终影响团队关系冲突。社会交换视角认为，领导—成员交换关系始自于关系双方的初始互动，并在双方后续一系列的互动交换行为中不断得以发展。如果交换行为从未发生，抑或一方的交换行为得不到另一方的积

此要求下属对自身行为的道德性负责。[43]（SocialLearningTheory）通过总结自身行为或他人行为所受的奖赏/惩罚来判断行为的道德性，并据此调整、规范自身的行为。利用员工的榜样学习行为，道德型领导实现了对下属行为道德性的影响。因此，道德型领导者的下属更可能是一个诚实、值得信赖、公平的、道德的人。[所谓分配公平，指的是人们对所得到的结果的公平性的知觉44所谓程序公平，指用来确定结果的程序和方法的公平性45而所谓互动公平，是指执行者在执行程序过程中对待参与者的态度和方式的公平性。[46鉴于低质量领导—成员交换关系可能带来的不利[47]从理论上来说，无论领导者还是团队成员都不会主动选择低质量的领导—成员交换关系。对于团队成员/她将积极地寻求与领导者建立高质量领导—成员交换关系，因为领导—成员交换关系的高低直接关系到自身的利益[25,26]对于领导者，由于拥有的精力和其它资源都是有限的，[29]他/她只能与部分成员建立高质量关系。但我们有理由预期道德型领导者在选择以何种方式对待下属成员时将充分注重公平性原则，道德型领导者在分配自身的精力资源时将特别关注程序公平和互动公平。例如，当感知到某成员为提高领导—成员交换关系所做的积极不懈的努力时，注重互动公平的道德型领导者也将做出相应的、对等的努力，使得该成员可以在很大程度上改善自身的领导—成员交换关系。因此，在道德型领导者领导下的团队中，成员所处的领导—成员交换关系质量主要取决于成员自身的努力程度。这时，高关系员工和低极回应，领导—成员交换关系都难以得到发展提高，[40]即，领导—成员交换关系的发展需要关系双方的共同努力，如果没有另一方的努力，一方付出再多的努力都无法改善领导—成员交换关系。[41]根据Brown等对道德型领导力(EthicalLeadership)而且需通过与下属进行双向沟通、采取奖惩措施强化下属行为、关注所做决策的道德性等方式提高下属行为的道德

身的努力可以跻身高关系员工之列，而高关系员工如果不继续努力，自身的领导—成员交换关系也可能降低。此外，因为道德型领导者的下属也更可能是一个注重公平的人，[42]所以，无论是低关系员工还是高关系员工，对于团队的领导—成员交换差异格局都更可能感受到分配公平，而不会产生太多的负面情绪和消极行为。在领导者的道德型领导力水平较高的情况下，低关规范性”。[42]具体而言，一方面，道德型领导者是个“道德的人”，即个人以诚实、值得信赖、策，向下属宣扬道德的重要性并利用奖惩措施规范下属行为，以

距，但同时他/她将意识到自身的领导—交换关系存在很大的改善可能，只要自己为改善领导—成员交换关系付出努力，完全有可能与领导者发展出高质量的领导—成员交换关系，[37]因此他/她将不会感到太强的自我认同危机，[35]也不会产生强烈的嫉妒心理，[36]而倾向于认为当前团队中存在的领导成员交换差异是难以避免的合理存在；高关系员工在进行下行比较时仍将发现自身的优势，但考虑到如果自己不继续为保持高质量的领导—成员交换关系而努力，所拥有的高质量领导—成员交换关系将会失去，他/她将不会产生强烈的优

区分不同员工的答复，并向被调查人承诺所有的问卷都是完全保密的。问卷是在调查人监督下完成的，员工被要求将完成的问卷放回信封密封后交给调查人员。本研究共发放问卷350回收350剔除空白较多的问卷和明显不认真作答的无效问卷16最后得到有效问卷334来自79个有效团队，平均每个团队4.2人，有效回收率9543%。在这334名员工中，男性占越感，加之高关系员工受到低关系员工的嫉妒也将减少，716%，女性占284%；年龄21-30岁占59因此，高关系员工将不会特别疏远低关系员工。此外，由于自身所处的领导—成员交换关系是可变的，无论对低关系员工还是高关系员工而言，进行平行比较寻求群体即便仍然可以形成，但两者之间的界限已变得模糊，进而“低关系圈”成员和“高关系圈”成员之间的冲突也将显著减少。因此，较高水平的道德型领导力削弱了领导—成员交换差异对团队关系冲突的正向影响。相反，当领导者的道德型领导力水平较低时，可能的情况是，低关系员工通过上行比较发现自己与高关系员工之间的差距，结合对领导者做事不公的认识，他/她还将意识到难以依靠自己的努力来改善领导—成员交换关系，[41]并可能认为领导者在与下属发展不同的领导—成员交换关系主要是出于个人的利己动机，因此，他/她将感到更多的不公和嫉妒感。与此同时，高关系员工在进行下行比较时获得了优越感，并预期即使未来不努力也将长期保持高质量的领导—成员交换关系，因此对低关系员工表现得更加疏远与冷漠。这时，固化的领导—成员交换关系可能大大地激发低关系成员和高关系成员进行内部的平行比较，“低关系圈”和“高关系圈”两者的边界变得完全封闭，领导—成员交换差异对团队关系冲突产生更大的影响。基于以上论述，本研究提出：假设2：道德型领导力在领导—成员交换差异与团队关系冲突之间起调节作用，即相对于较低的道德型领导力，较高的道德型领导力可以缓解领导—成员交换差1.我们采用发放书面调查问卷的形式收集数据。研究样本来自深圳市16家民营企业的80个项目团队。在数据收集过程中，我们将空白问卷装在事先准备好的信封

3140岁占328%41-50岁占75%51岁及以上占06%；未婚占494%，已婚占506%3%，大专/中专503%，大学本科373%，研究生及以上8.1%。本研究中的测量量表均来自国际一流期刊的文献，这些量表在以往的研究中表现出较高的信度和效度。为保证量表测量的有效性，作者邀请四位企业管理专业的研究生按照“翻译—回译”的程序将量表从英文翻译成中文再回译成英文，以保证中英文问卷的对等性。所有量表均采用李克特5点计分，1表示“完全不同意”，5在测量领导—成员交换差异时，本研究首先评估了团队中每位成员与领导的交换关系质量，然后通过计算团队中领导—成员交换的标准差来测度领导—成员交换差异，标准差越大表明领导—成员交换差异越大。[18]领导—成员交换量表取自Graen和Uhl-Bien[24]该量表共有七个题项，代表性题项有“我觉得经理对我工作上的问题以及需要非常了解”。在本研究中量表的内部一致性信度（Cronbachα）为0.829。关系冲突量表取自Jehn的研究。[1]原量表共有四个“量表的内部一致性信度（Cronbachα）为0.813。在本研究中，关系冲突用于团队层面上代表团队的特所以有必要将团队中的个体提供的数据汇聚到团队层面。rwg、IC（）和IC（）是三个最常用的用于判断个体数据汇聚是否可靠的指标，本研究同时考察三者。通过R软件计算得到79个团队的rwg值在0.902-0.998之间，均值为0.9750.70的标准。[48]同时，本研究计算所得IC（1）025，介于0到05的临界范围之内[49]这表明该变量在团队之间有足够的差异；ICC（2）为058，说明该变量在团队层面一致性较高。[50]上述三个指标说明，我们完道德型领导力量表取自Brown等人[42]的研究。该量表共有十个题项，代表性题项有“生活中我们经理总是遵守道德规范”。在本研究中量表的内部一致性信度（Cronbachα系数）为0.895。在本研究中，rwg值在0.845-0.999之间，均值为0.97，高于0.70的标

本研究对领导—成员交换差异、道德型领导力和团队关系冲突这三个构念的区分效度进行了验证性因子分析。结果如表1所示，三因子模型与另外几个模型相比，对于数据的拟合最佳，RMSEA低于0.08，CFI、NFI都高于0.9，卡方/自由度小于5略大于3，说明上述变量具有良准；ICC（1）为018，介于0到05ICC（2）为049。这也说明，我们可以用团队中个体报告的道德型领导力数据的平均数作为团队层面变量的观察值。此外，研究中还把团队大小、领导—成员交换在团队层面的平均值、人口统计学变量（年龄、性别、教育程度）异质性等作为控制变量，因为现有研究发现高管团队的大小与团队中的情感冲突呈正相关，[51]领导—成员交换在团队层面的平均值与团队冲突呈负相关，[20]人口统计学变量对团队关系冲突也有影响[12,13]本研究采用Blau52]的异质性指数来测度，计算公式为：异质性

合度最优表明，尽管可能存在同源误差，但它对研究的影响较小。表1注：三因子模型i 两因子模型a：团队关系冲突、领导—成员交换差异+i两因子模型b：领导—成员交换差异、道德型领导力+i由于本研究中三个主要变量全部来自员工问卷，所以我们从问卷设计开始即注意了共同方法偏差（CommonMethodsVarianc的控制。根据通行的做法，我们采取了两个步骤：首先，在问卷设计和发放过程中进行了程序控制，如保证问卷的匿名性、明确答案无对错之分、将不同量表的测量题项交叉排放，而不是集中堆积排放，以使员工回答过程中不会出现单一思维据回收回来后，我们通过Harman单因素方法

2.Pearson相关系数如表2所示。领导—成员交换差异、道德型领导力和团队关系冲突之间存在显著相关关系。从表2可以看出，领导—成员交换差异与团队关系冲突之间是显著正相关的（r=0.264，p<0.00，这为假设1表2各变量的均值、标准差、Pearson相关系数和Cronbachα值（N=79）检验共同方法偏差的严重程度，即将三个变量的数据放

均 到一个探索性因素分析中，采取主成分分析和最大方差旋转，选择特征根大于1（中最后一个因子只有一个测量题项，四个因子解释方差分别达到25.5%、18.4%、11.3%和6.9%，累计解释方差达到62.1%，这说明没有一个单一因子能够解释大部分的方差变异，因此这三个变量的共同方法偏差不严重，可以做进一步的分析。

值 统计方 本研究采用SPSS17.0和AMOS17.0进行统计分析。首先，采用结构方程模型进行验证性因子分析；其

0.47023 次，对变量进行描述性统计分析；最后，采用层级回归检验领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响及道德1.

道德型领导 3.65037- 团队关系冲 在层级回归分析之前，我们对领导—成员交换差异和将控制变量纳入回归模型，然后是领导—成员交换差异和道德型领导力，最后是领导—成员交换差异和道德型领导力的交互项。层次回归结果如表3所示：从模型1中可以看到，除了年龄异质性和领导—成员交换均值外，其它控制

析了当道德型领导力水平不同时领导—成员交换差异对团队关系冲突影响作用的斜率。研究采用Cohen提出的方法，将道德型领导力得分高于样本均值加上一个标准差的数据定义为高道德型领导力数据，将道德型领导力得分变量对团队关系冲突的影响均不显著。从模型2可以看出，低于样本均值减去一个标准差的数据定义为低道德型领领导—成员交换差异对团队关系冲突具有显著的正向

导力数据，[53]并据此将数据分为两组分别进行回归，最影响（β=0.212，p<0.00。因此，假设1从模型3可以看出，道德型领导力在领导—成员交换 异对团队关系冲突的影响作用的斜率，如图1所示。从异与团队关系冲突之间起调节作用（β=-0.106,p<0.05）因此，我们的假设2表3--------OverallOverall注：*表示p＜005，**表示p＜001，***表示p＜0001（双尾检验）；配对删除数据缺失

领导—成员交换差异对团队关系冲突有较强的正向影响；而当道德型领导力水平较高时，直线较平缓，领导—成员交换差异对团队关系冲突的正向影响较缓和。结果与我们的理论预期一致，从图1可以看出，对比道德型领导力较高的情况，当领导者道德型领导力水平较低时，特定水平（高/）的领导—成员交换差异所带来的团队关系冲突均增加了。这可能是因为较低水平的道德型领导力强化了下属成员的社会比较心理，故而这时的领导—成员交换差异将引起更多的团队关系冲突。在领导—成员交换理论和社会比较理论的基础上，本文构建了一个全新理论模型用以探索领导者对团队关系冲突的重要性。本文认为，领导者与下属建立差异性的关系将促使下属进行社会比较，导致处于低质量领导—成员交换关系中的成员嫉妒处于高质量领导—成员交换关系中的成员，高关系成员疏远低关系成员，进而造成团队关系冲突。在社会比较过程中，如果成员内部形成了“高关系圈”和“低关系圈”两个团体，团队关系冲突还将得到进一步增加。此外，领导者的道德型领导力水平通过影响成员对自身领导—成员交换关系可变ܦṆ◌ੁݰᶚ◌Բϩܦ

性的认知，调节了领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响作用。与较高水平的道德型领导力相比，较低水平的道德型领导力降低了成员对领导—成员交换关系可变性的预期，从而强化了下属成员的社会比较心理，下属将从社会比较中得到更多不利于团队关系和谐的消极情绪和行为，因此，这时的领导成员交换差异将引起更多的团队关系冲突。本文通过实证研究得出如下结论：（1）领导—

成员交换差异对团队关系冲突有很好的预测效果

（β=0.212，p<0.00，为了直观地展示道德型领导力的调节作用，我们 （力在领导—成员交换差异与团队关系冲突之间起显著的调（=-0.106,p<0.0道德型领导力水平越高，领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响越缓和。本文的理论贡献在于（）目前有关团队关系冲突影响因素的研究在数量上还非常有限，且这些研究主要局限在对团队成员特质构成差异化这类变量的探讨上，本研究通过考察领导对团队关系冲突的影响，将分析视野拓展到了成员自身因素之外，有力地推进了有关团队关系冲突成因的研究，研究结果回答了如何降低团队关系冲突的负面影响这一研究问题（）基于社会比较理论，本研究为分析领导—成员交换差异和团队关系冲突之间的关系提供了一个很好的理论框架，研究所提出的影响机制有助于我们更好地理解领导—成员交换差异对团队关系冲突的影响作用（）研究识别了道德型领导力这一调节变量，进一步廓清了LMX理论的理论边界，深化了对领导—成员交换关系如何影响团队关系冲突的认识。同时，研究回应了学者对于深入研究道德型领导力的呼声，[46]进一步揭示了道德型领导力这一概念对团队结果的重要影响（）通过研究领导—成员交换差异这一与领导—成员交换密切关联的团队层面

础上进行改进和完善。首先，研究数据存在同源误差。本研究中领导—成员交换质量、道德型领导力和团队关系冲突这三个变量都是由员工进行报告的，尽管研究对同源数据进行了相应的技术处理，但同源误差的存在仍有可能影响研究结果，后续研究应该尽量避免这个问题研究在理论论述中大量依赖社会比较理论，但没有引入相关变量进行定量研究。如果研究能够在模型中引入直接反映社会比较过程或社会比较结果的变量，构建一个调节中介模型或中介调节模型并对之进行实证检验，研究的理论论述将得到更直接而有力的检验，研究结论的说服力也将大为提高研究设计还存在进一步深化的余地。研究认为领导—成员交换关系的可变性（领导—成员交换差异的内部流动性）将影响成员的社会比较心理，但研究所采集的时间横截面数据无法检验现实中领导—成员交换关系变动可能性是否可以得到实现，因而限制了对研究结果的解释。后续研究可以采用一个纵向研究设计，测量领导—成员交换差异的内部结构变化并深入讨论领导—成员交换差异的大小和结构变化对团队关系冲突的影响；最后，后续研究还可以从更广阔的方面深化推动有关领导—成员交换研究和道德型领导力研究。例如，在研究设计中同时考虑人口统概念，本文进一步扩展了领导—成员交换理论的解释范围，计学特质、性格、价值观等天然异质性与领导—成员交本文对于管理实践的意义在于（1）提高个体工作满意度都有一定的启示意义（2）出了领导者在管理实践中可能遇到的问题，即领导者与团队成员的差异性关系将导致团队成员之间的关系冲突。这提示领导者关注领导—成员交换的负面影响，在与部分下属建立高质量的领导—成员交换关系的同时，领导者应该意识到由此造成的领导—成员交换差异的潜在危害，（3）领导者发现很难减少领导—成员交换差异时，领导者可以考虑通过提高自身的道德型领导力水平来提高领导—成员交换关系的变动性，借此削弱领导—成员交换差异引起的团队关系冲突，最终达到改善团队工作绩效等目的。研究结论启示管理者应该有意识地培养提高自身的道德型领导力。

换差异这种人为异质性，通过实证研究对比两者对团队关系冲突的影响大小。又如，本研究中道德型领导力与团队关系冲突呈显著的负相关关系（β=-0.440,p<0.00，后续研究可以基于一定的理论基础深入研究道德型领导力与团队关系冲突之间的关系，为道德型领导力的研究做出更多的贡献。JehnK.A.MultimethodExaminationoftheBenefitsandDet-rimentsofIntragroupConflict.AdministrativeScienceQuar-terly,1995,40(2):256-282.JehnK.A.,ChatmanJ.A..TheInfluenceofProportionalandPerceptualConflictCompositiononTeamPerformance.TheInternationalJournalofConflictManagement,2000,11(1):56-JehnK..EnhancingEffectiveness:AnInvestigationofAdvan-tagesandDisadvantagesofValue-basedIntragroupConflict.尽管本文得出了一些有价值的结论，但研究仍然存在一些不足之处，后续研究可以在本研究设计的基

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