人力资源管理体系转型最佳实践

人力资源管理体系转型

——最佳实践分享全球范围内，外部环境和战略执行的压力对人力资源管理提出了更高的要求战略执行的要求HR愿景和战略组织结构、服务模式HR组织结构HR角色,能力素质

流程、制度重新设计,标准化,一致性,自动化,无缝流程HR信息技术HR数据HR信息汇报方式客户体验HR交互界面HR信息和内容人才短缺工作内容变化影响期望更加有效地进行人才识别和配置更有效的绩效管理要求更好地控制风险快速提升员工能力，进而提升组织能力降低成本迅速学习、改变在这种环境下，人力资源管理需要重新考虑自身的定位和目的我们如何帮助组织成功?我们如何领导变革?我们如何保持应对变革的组织弹性?我们如何在降低成本的同时为业务发展创造更多的价值?我们如何控制发展中的各种组织和人员的风险?我们如何保持与战略要求的组织能力、人员能力的一致性?我们如何支持战略的实现?……?战略的要求降低成本管理变革要求更有效地吸引、激励、保留人才成为战略性业务伙伴关键驱动因素提升能力与效率重新设计组织和成本结构平衡长期和短期的需求优化流程、程序构建坚实的基础架构期望的产出要求关注的职能员工招募学习发展绩效管理薪酬领导力发展……降低风险向全新的角色和定位进行转型

客户服务

有针对性的服务

程序监督

提供后台支持

为业务发展整合资源，提供解决方案

衡量、分析结果转向业务的合作伙伴采用先进的技术手段

一体化的流程

整合的数据库

集成化的“供应者”

实时的衡量、诊断……将人力资源管理职责回归

直线经理和员工-信息获取-决策-采取行动

人力资源战略家

咨询顾问

按照世界级进行选择

—

供应商

—

技术

—

数据

进行机制、程序设计

对质量、效果负责

执行者监督者

收集者日常事务程序性

……旧的HR角色新的HR角色转向最终成为能够为业务发展创造价值的战略性合作伙伴Abilityto

leverage

dataand

standardize

processes

Costofacquiring/accessingdata控制授权影响成本管理资产管理价值管理HR作为业务战略伙伴

HR作为服务提供者HR作为行政性工作者领先企业在转型中与转变活动中人力资源的职能成为战略业务伙伴为组织提供咨询服务常规性服务集中管理行政业务外包发展综合人才管理策略战略性工作变革管理工作咨询性工作行政事务性工作80%

行政咨询层面战略层面现在未来通常采用的方案薪酬和福利设计组织有效性和变革管理多样性培训和发展工作/生活平衡设计人才管理福利管理工资人力资源信息系统薪酬管理招募管理培训记录均等就业机会/认可行动外籍雇员管理再安置HR服务中心专业技能中心(COE)业务部门业务部门业务部门HR业务伙伴业务部门HR业务伙伴HR业务伙伴HR业务伙伴最佳实践公司人力资源管理体系示意图集团决策层业务单元领导在职员工COE（专业技能中心）HR服务中心BHR（HR业务合作伙伴）客户服务、服务渠道外部供应商人员信息档案HR客户服务HR事务处理CLC,Hewitt,ConferenceBoard,TBD工资管理CLC,Hewitt,ConferenceBoard,TBD咨询公司OrganizedbyprocessorBU退休员工离职员工HR专业技术人员平台、界面IT外包薪酬外包福利外包……人力资源管理体系新模式的组成要素此模式涵盖的三个要素即相互独立而又有内在联系，在企业中它们共同作用消除冗员、推动经济增长和共享人力资源知识主要作用主要受众主要职责引导和支持业务部门工作业务部门运用HR知识和能力到组织绩效建设和业务结果产出中对本地业务和相关组织人才需求进行监控及响应与专业人才中心合作开发长期或企业范围的人力资源战略、计划和方案帮助开发和支持公司范围内的HR实践和计划业务部门人力资源业务方向融入HR策略或计划

保持最先进的技术专长、领导力和组织学习与业务部门HR协作开发企业范围的人力资源策略、计划和实践在企业转变中提供最佳服务雇员和经理程序有效性顶级服务技术革新HR服务中心HR专业技能中心BHRHR业务伙伴新体系模式各组成要素间共同协作和信息分享关系HR服务中心HR业务合作伙伴专业技能中心就业务关键问题提供信息；整合所需资源以解决问题建议什么是可行的，建议最先进的人力资源解决方案;协作设计人力资源解决方案专业问题，提供系统支持和解决方案提供专业化人力资源服务和计划为个别问题/活动/发展趋势提供数据运营方面的问题人力资源专业人员在新体系下形成四类关键角色业务单元高级管理人员的HR管理参谋支持业务单元的HR通才提供组织诊断与发展建议负责领导业务单元咨询项目的推进专业领域专家(薪酬福利,领导力,绩效管理,培训发展等等)政策、制度设计计划、统筹员工关系管理核心人才、人力资源系统管理人员作为CEO和高层团队的BHR人事工作薪酬管理工资福利管理信息服务(HRIS)数据分析、汇报客户化的支持服务BHRHR服务中心专业技能中心HR

领导团队HR领导团队HR

领导团队建立系统完整的人力资源发展战略管理HR服务中心指导集团、各业务单元人力资源政策的制订确定HR平衡记分卡的衡量指标体系以及沟通程序，以确保对集团战略的有效支撑负责整个集团范围内人力资源管理项目的实施管理HR预算、资源的整体配置，以及核心人才的配置使用分享、协调信息解决全新的关键问题保证整个系统活动的优先顺序核心客户：集团决策层、执行委员会保持象小企业一样精简的结构和灵活性成为集团战略决策的支持者由集团统一的人力资源战略驱动日常的人力资源政策和服务活动更多关注于各业务单元共通性的需求和协同性的要求对各业务单元给予更个性化、更有针对性的管理集团层面人力资源管理核心人才、预算及专业技能中心、服务中心的人员人力资源决策围绕集团战略重点及相应要求效果：对于人力资源战略、政策、成本更加具有方向性职责“战略和协同”目标

有何变化？建立人力资源发展战略，协调资源和政策结构

HR领导团队角色描述样例“我们肩负发展人力资源战略、保证集团范围内各项人力资源活动协同一致的使命。我们提供一个供各种信息能够顺畅地汇聚交流的平台，以保证最终获得协同一致的结果。”做什么？建立、协调、监督人力资源战略的实施通过确定基本理念和指导原则，指引各产业集团具体人力资源程序、制度的设计确定HR平衡记分卡的衡量指标体系以及沟通程序，以确保对集团战略的有效支撑负责整个集团范围内人力资源管理项目的实施管理HR预算、资源的整体配置，以及核心人才的配置使用预测并解决业务挑战培养人力资源专业人员，提升HR系统专业能力表现出什么？领导和支持变革的能力对于业务的深刻理解极强的项目管理能力极强的资源管理能力团队协作能力全球化视野有效地沟通能够明确地阐述愿景和战略洞察力和影响力能够有效地推动执行成果是什么？高度集成化的、与战略要求一致的人力资源战略一套卓越的人力资源平衡记分卡一个高效、系统完整的人力资源管控中心BHR（业务伙伴）在客户群体中，作为服务的最基本接触点，为业务单元领导提供服务确保在业务战略规划过程中，充分考虑到关键的人力资源因素向直线经理提供人际方面的教练辅导根据本业务单元的实际情况，有针对性地定制并执行如：绩效管理、职业生涯发展、继任计划、组织发展等人力资源相关政策为人力资源规划、员工配置等工作提供专业指导协助员工解决问题核心客户：业务单元领导业务单元HR管理层HR团队职责结构

目标成为客户与HR咨询服务之间的唯一接触点成为真正意义的“业务伙伴”灵活运用集团共享的专业知识、技术工具为所在的业务单元提供个性化的服务效果：在业务单元层面提供更多战略性的人才资源BHR

有何变化？支撑人力资源管理政策在业务单元层面的实施、执行BHR角色描述样例作为业务单元层面关于人力资源管理方面的基本接触点；确保核心人力资源管理流程和功能高效实现，以支撑业务单元战略的执行做什么？在客户群体中，作为人力资源服务的最基本接触点，为业务单元领导提供服务确保在业务战略规划过程中，充分考虑到关键的人力资源因素向直线经理提供人际方面的教练辅导根据本业务单元的实际情况，有针对性地定制并执行如：绩效管理、职业生涯发展、继任计划、组织发展等人力资源相关政策为人力资源规划、员工配置等工作提供专业指导协助员工解决问题表现出什么？对于行业/业务的特点及所处环境，有着深刻广泛的理解与所在业务单元的业务伙伴发展出长期互助的协作关系能以直观、令人信服的方式组织和表达信息，获取他人的赞同和支持能够战略性地思考问题行动导向始终关注成果能够坚持持续改善工作表现出极强的人际交往、协作的能力能够进行清晰有效的沟通成果是什么？在战略规划中人力资源管理因素得到充分的考虑组织绩效和个人绩效水平不断提高牢固的员工关系人力资源管理政策有效执行人力资源制度、流程与业务战略的要求高度一致极高的客户满意度核心人才队伍非常稳定专业技能中心

COEs某一特定职能或专业领域的“思想领袖”

为某一特定职能领域设计战略，以保障集团人力资源战略的有效执行设计集团层面的人力资源制度、政策和工具为获取先进的技术和方法，构建相应的内外部关系网络为产业集团BHR提供内部咨询服务为BHR提供前瞻性的、快速的服务相应核心客户：人力资源委员会，高层管理人员，各业务单元BHR集中化管理通过针对业务单元特定需求进行个性化开发的方式，承担HR研发职责，将各业务单元从此项工作中解放出来专业技能中心的资源共享，具备规模经济效应，并可随时根据需求进行灵活配置效果：带来一致化程度更高、更系统、更有效率的专业技能和资源储备职责

结构“知识和专业技能”目标

有何变化？发展更具系统性、连贯性的人力资源政策和工具，驱动其在集团层面实施，并针对各业务单元需求进行定制化设计专业技能中心角色描述样例“我们根据集团和业务单元的需求，设计并开发符合集团战略要求的人力资源管理支持性技术和工具；我们是各业务单元BHR可信赖的内部咨询顾问。”做什么？某一特定职能或专业领域的“思想领袖”

为某一特定职能领域设计战略，以保障集团人力资源战略的有效执行设计集团层面的人力资源制度、政策和工具为获取先进的技术和方法，构建相应的内外部关系网络为产业集团BHR提供内部咨询服务表现出什么？在某一特定专业领域表现出精深的专业能力进行战略性思考表现出引导变革的能力高度的协作能力能以直观、令人信服的方式组织和表达信息，获取他人的赞同和支持持续不断地改善工作表现出极强的人际交往、协作的能力能够进行清晰有效的沟通成果是什么？为组织带来领先的专业知识和技能培养内外部知名的职能专家快速提升组织能力不断满足客户的需求更好地支持变革性项目的完成HR服务中心不断提升运营效率，固化高效流程为管理者和员工提供客户化的服务为管理者和员工提供日常性、事务性的服务与BHR和专业技能中心（COEs）协同工作，保证所提供服务满足客户的期望为集团管理决策提供数据和信息追踪客户反馈管理外部供应商维护系统的有效运行集中化的管理模式，多专业职能HR服务中心，并引入高技术手段实现更多的服务（如员工自主服务等）对外部供应商和人力资源平台的配置部署进行统一化的管理“支持与服务”为各业务单元提供更多的服务更加友好、简捷的服务－客户界面集中管理客户关系效果：提升了人力资源服务的一致性、准确性和连贯性；通过运用技术手段实现更加丰富、灵活的支持服务；降低人力资源运营成本HR服务中心职责结构

有何变化？提供高质量、可靠的人力资源服务，降低运营成本，不断提高客户服务水平

目标HR服务中心角色描述样例为所有的人力资源管理活动提供简捷、连贯、精确、及时的支持服