定岗定编工作手册

定岗定编工作手册人力资源部引言第一阶段的五定工作重点在定岗定编上。定岗定编工作的根底在于工作分析和工作设计，此次更侧重于工作设计，即通过分析、梳理和优化业务流程来简化、取消、合并、调整岗位设置，以到达职责明确、精减高效的目的。定岗工作的最终输出物在于岗位说明书，本次对岗位说明书模板进行了进一步的标准，以备后续的素质模型建立之用。测算编制的方法很多，本手册介绍了其中常用的几种方法，以供此次编制。

课程目录1工作分析2工作设计3岗位说明书4编制测算1工作分析1工作分析的目的2工作分析的意义3工作分析怎么做1.1什么是工作分析工作分析能够：对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各岗位的绩效指标提出岗位任职者的根本要求注：重要提示：分析的是岗位而不是岗位的任职者。工作分析〔JobAnalysis〕工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出标准化记录的过程。1.2工作分析的根本对象岗位部门〔可以是行政单元、业务部门、职能部门、也可以是一个临时工作团队〕注：部门职能描述和岗位说明书的产生多数人认为是由“战略—组织—部门和岗位〞而来，工作分析建立在上述前提根底上并对战略和组织具有反作用。1.2工作分析的根本对象—岗位组织结构业务流程人员特性 岗位在组织体系中的位置上下级关系岗位编制…… 岗位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准…… 岗位对任职人员的要求知识、技能教育、经验……1.3工作分析的开展描述式工作分析〔工作描述〕：侧重对组织结构状况和微观岗位状态的澄清目前比较通行和实用设计式工作分析〔工作设计〕：着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新组织结构更加合理，流程进一步优化1.3工作分析的开展工作设计工作描述以岗位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和优化，进行岗位简化、取消、合并、调整(ECRS)等工作，以重新优化或设计岗位。以岗位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计的成果——优化后的岗位体系，系统、清晰描述岗位要素，以标准化、标准化岗位，并为绩效管理、任职资格管理等奠定根底。2.1工作分析的目的工作分析的目的员工完成什么样的工作？工作将在什么时候完成？员工如何完成此项工作？工作在哪里完成？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？工作分析的三个核心领域对工作内容及岗位需求的分析对岗位、部门和组织结构的分析对工作主体员工的分析2.2工作分析的核心领域3.1工作分析的前提、目标和结果工作分析的前提：工作分析的根本前提是全面了解所分析组织的工作状态和岗位的工作内容工作分析的目标：从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计工作分析的结果〔根本〕各部门岗位结构图形成公司内部各部门的部门职能描述形成公司内部各岗位的岗位说明书工作分析的结果〔引申〕流水线程度较高岗位的作业说明书工作团队说明书岗位族3.2工作分析的主体参与者各部门的负责人——撰写部门职能描述所分析岗位的任职者——提供工作信息所分析岗位的直接上级——撰写岗位说明书、作业说明书人力资源部——工作组织、技术指导准备阶段调查阶段分析阶段设计阶段反馈指导阶段123453.3工作分析的根本程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原那么组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作方案，确定工作的根本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素设计阶段：根据标准和信息编制“工作描述〞和“工作说明书〞3.3工作分析的根本程序工作分析的常用方法问卷调查法面谈法关键事件分析法工作日志实践法观察法3.4工作分析的根本方法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持疑心、保存态度；对提问要求高；易失真 问卷法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作工作日志费用低，信息可靠性强，对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效依赖任职人员的经验，使用范围小，只适用于工作循环较短、工作状态稳定的岗位3.4工作分析的根本方法关键事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作分析的根本方法实践法实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各局部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息3.4工作分析的根本方法工作分析的根本方法问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理根底。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。工作日志根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。3.4工作分析的根本方法2工作设计1工作设计的方法2工作设计的原那么3工作设计考虑的主要方面工作设计方法充实工作内容以员工为中心的工作再设计工作扩大化1.1工作设计的方法充实工作内容是对工作内容和责任层次根本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使得员工在完成工作的过程中，有时机获得一种成就感、认同感、责任感和自身开展。尽管充实工作内容方案并不总是产生积极的效果，但在许多组织中，它们确实能使工作业绩得以提高，并且增加了工人的满意程度。管理学者赫茨伯格认为，在实行充实工作内容时，应遵从以下五项原那么：〔1〕增加工作要求：应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。〔2〕赋予员工更多的责任：在经理保存最终决策权的条件下，应该给员工拥有对工作更多的支配权。〔3〕赋予员工工作自主权：在一定的限度范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。〔4〕反响：将有关工作业绩的状况反响给员工，并同员工进行有效的沟通。〔5〕培训：应该创造有利环境来为员工提供学习时机，以满足他们个人开展的需要。1.1工作设计方法充实工作内容：工作扩大化是指扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。这是一种工作范围的水平扩展。例如原来某员工只知道如何操作两台或三台机器，但并未给他更深层次的责任。而充实工作内容那么必须给员工赋予更多的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着任务一起下放给员工。例如员工可能要对三台机器如何安排进度负责。增加责任意味着赋予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作实施更多的自我控制。工作扩大化：1.1工作设计方法以员工为中心的工作再设计是一个将公司的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的效率更高，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的奉献都得到认可，而与此同时，也强调组织使命的有效完成。以员工为中心的工作再设计1.1工作设计方法工作设计的基本原则因事设岗原则规范化原则系统化原则最少岗位数原则1.2工作设计的原那么在现代化大生产的条件下，企业的劳动分工越来越细，一般来说，某一组织设置什么岗位、设置多少岗位是由该组织具体的工作职能划分形式和总的工作任务量决定的。随着企业规模的逐渐扩大，职能范围的加大、生产任务的增加，企业各种事务〔生产、技术、设备、品质、市场等〕也会随之而增加。当企业现有的职能岗位不能满足新的职能需求时，工作总量增加到大于现有工作岗位能够承担的工作总量时，企业就需要为新出现的“职能〞和“事务〞增加新的岗位了。组织在设计每个工作岗位时，应尽可能使工作量到达饱和，使有效的劳动时间得到充分利用。如果岗位的工作量处于低负荷状态，必然会影响企业的运作本钱，造成人力、物力和资源上的浪费。如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能维持长久，否那么会对员工的身心健康带来极大的负面影响。组织中的任何岗位都是依赖于具体的工作职能和工作量而存在的，没有具体工作内容的岗位是空洞的岗位，也是没有任何意义的岗位。因此企业在设置工作岗位时，应以“事〞〔工作职能和工作任务量〕为根底进行设计，因人设岗、不考虑工作负荷量的设岗、或根本就没有任何根据的主观假设的设岗，是工作设计的最大误区。1.2工作设计的原那么因事设岗原那么岗位名称的表述应遵循标准化的原那么。虽然岗位名称只是岗位的一个代码，似乎给岗位定义为什么样的名称都无所谓，其实不然。一个好的岗位名称不仅给人一种理念上的认识，同时它还能增加人们对本岗位感性上的认识。比方“人力资源部总监〞这个职务名称，我们一看就可以获得这些信息：该岗位人员在人力资源部工作；这个岗位是主管人力资源方面工作的；具体的职务是总监；这个岗位是部门负责人，是企业的中高层管理人员。尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，一定会给具体工作带来许多麻烦。标准化原那么1.2工作设计的原那么岗位是组织系统的根本单元，虽然每个岗位都具有独特的功能，但组织中任何一个岗位都不是孤立的，每一个岗位间都存在不可分割的联系，它们之间相互的配合度、支持度和协作关系深深地影响着组织系统的功能。进行工作设计时，要满足系统化的原那么，必须先答复清楚以下问题：〔1〕一个岗位与其他哪些岗位有工作承接关系、配合关系？〔2〕一个岗位在整个组织系统中的地位和作用是什么？〔3〕一个岗位它受谁监督、指挥，它又去监督、指挥谁？〔4〕一个岗位上下左右的工作联系网络如何？〔5〕一个岗位的晋升通道、调动的路线如何？1.2工作设计的原那么系统化原那么一个优秀的建筑预算师能够非常准确地预算出一座建筑需要多少石砂、砖瓦、水泥、钢筋和木材、需要多少人工和多少费用，一个优秀的工作设计人员也应该像建筑预算师一样，根据工作职能和工作总量预算出企业需要多少岗位。遵循最少岗位数原那么，一方面可以最大限度地节约人力本钱，降低企业负担；另一方面还可以减少工作过程中信息传递的层次和缩短岗位之间信息传递的时间。遵循岗位最少数原那么还可以提升组织的精练性和凝聚力并减少管理的难度和复杂性。1.2工作设计的原那么最少岗位数原那么1.3工作设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了到达岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?3岗位说明书1部门职能描述2岗位说明书设计原那么3岗位说明书撰写说明4岗位说明书撰写注意点1.1部门职能描述—内容根本信息部门名称部门负责人，直接上级编写日期，编写部门部门岗位设置部门描述部门使命部门主要职责兼管职责1.1部门职能描述—撰写说明部门使命：反映部门在公司中存在的价值部门主要职责：反映为实现部门使命所开展的主要活动1.1部门职能描述—撰写注意点可能出现的主要问题部门使命部门主要职责空、大，不确切过细，将一项职责分为几项职责进行描述部门职责的简单罗列职责之间互相有包含注：

部门主要职责撰写需将根据公司业务流程将职责模块化。岗位说明书设计的四个基本原则目标明确的原则源于现实但又要高于现实的原则指导和帮助的原则分工与协作统一的原则1.2岗位说明书的设计原那么目标明确的原那么在编制岗位说明书前，应明确该岗位的工作目标是什么，并且要力图使目标具体化、明晰化，任何岗位在其组织中都是承担一定的工作目标的，而且是为实现组织最高目标效劳的，因此我们在编制岗位说明书前，必须要明确该岗位的工作目标是什么，然后围绕工作目标来设计该岗位的职责，缺少目标指向的工作职责描述必然是空洞无物和苍白无力的。1.2岗位说明书的设计原那么编制岗位说明书的大局部信息都来源于工作分析和调查，一方面既是工作现实的反响，同时也是工作现实的升华。简单地对现实工作加以描述和罗列的工作说明书是失败和没有任何价值的说明书，一份真正有价值的岗位说明书是对现实的“扬弃〞，是站在基于现实又高于现实的角度编写出来的。1.2岗位说明书的设计原那么源于现实且高于现实原那么岗位说明书的真正价值是要反作用于工作，一份优秀的岗位说明书能对岗位产生深远的帮助和指导作用，能为岗位工作目标的达成提供最正确捷径和向导；反之，不能给岗位工作带来任何实质性帮助的岗位说明书是失败和没有任何价值的说明书。所以我们在编制岗位说明书时，应着眼于未来，表达出工作说明书的指导性和帮助作用。1.2岗位说明书的设计原那么指导和帮助的原那么岗位是因分工不同而形成的，无数个岗位的聚集及相互配合就形成了一项完整的工作，岗位和岗位之间的分工和协作在任何公司和在任何时候都是存在的，只不过是在不同公司分工和协作的程度略有不同而已。因此，从总体上来讲，任何一份岗位说明书都不是孤立存在的，所有的岗位说明书都是相互联系、相互影响和相互支持的。所以我们在编制岗位说明书时，应考虑到工作的输入和输出，把其他相关的岗位说明书结合起来看问题，也只有这样才能做到分工的合理性和协作的统一性。1.2岗位说明书的设计原那么分工和协作统一原那么岗位说明书的内容岗位职责岗位标准工作职责重要工作联系工作目的业绩衡量标准知识技能教育背景工作风格性格特点工作经验基本信息所属部门直接上级岗位名称编写部门编写日期下属职位1.3岗位说明书的内容责任程度工作权限1.3岗位说明书—撰写说明为了（目的)组织贡献结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务……在（范围内)约束条件政策、原理、准则、制度、日常监督……做什么(动作/行为)主要影响范围组织、指导、推荐、计划、操作活动……工作目的说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该岗位的工作职责，通常表现为：1.3岗位说明书—撰写说明为了（目的)为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，在（范围内)在公司的经营发展方向和产品政策指导下，做什么(动作/行为)制定营销策略，建立和维护市场策划部的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。工作目的〔例：市场筹划部总监〕1.3岗位说明书—撰写注意点反映该岗位存在的价值，应防止的问题：工作目的描述太空所作描述与别的岗位没有显著区别对工作职责简单罗列工作目的1.3岗位说明书—撰写说明澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺术语定义工作任务在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多个步骤。工作任务群由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。工作职责描述该岗位的主要工作职责，由一组工作任务群构成，以明确描述现有某岗位设立的目的或原因，主要回答了任职者在哪些主要领域获得什么样的最终结果。1.3岗位说明书—撰写说明〔续〕针对制度、方案、方案等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反响、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作〔上级〕：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估描述职责的动词〔1〕：思考行为：研究、分析、评估、开展、建议、建议、参与、推荐、方案直接行动：组织、实行、执行、指导、带着、控制、监管、采用、生产、参加、说明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：到达、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作1.3岗位说明书—撰写说明〔续〕描述职责的动词〔2〕：其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、方案、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带着、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用1.3岗位说明书—撰写说明〔续〕描述职责的动词〔3〕：1.3岗位说明书—撰写说明工作职责描述〔例〕动词对象结果做了什么对什么/对谁什么结果制订、监督和控制部门年度预算以保证开支符合业务计划制订并监控其执行部门工作计划以指导员工顺利完成工作合理有效调配或整合内外部资源保证及时准确地实现公司所下达的目标培养、提高下属的管理能力和业务能力为公司发展储备人才贯彻落实公司的各项政策和制度提高部门工作效率和质量建立完善部门管理规范形成良好的部门工作氛围1.3岗位说明书—撰写说明首要责任决策责任检查责任配合责任责任程度1.3岗位说明书—撰写注意点主要归纳出岗位各主要工作模块。应该防止的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述工作职责：1.3岗位说明书—撰写说明业绩衡量标准

数量利润、产量、收入时间限期、单位产出平均占用时间客户满意度投诉、称赞、反馈质量准确性、可靠性成本单元的成本、与预算的对比1.3岗位说明书—撰写说明工作权限：由于公司目前有比较完善的授权体系，工作权限参照授权体系执行即可1.3岗位说明书—撰写说明描述任职者与其他岗位、部门和组织外部机构发生关联的情况本岗位、直接主管和下属岗位必须和根本信息栏中填写保持一致组织内部指公司内部，组织外部指公司外部集中表达主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。几种角色定位及心态直接上级：与下属充分交流，把握下属工作状况，进一步提高管理水平的有效手段；直接下级：进一步梳理本岗位工作，与上级有效沟通的重要途径；非直接上级：了解所管辖范围内工作分工、合作状况和结构和理性，进一步规划工作的良好时机；重要工作联系：建立组织内外的客户观念组织内部的工作关联也是客户关系应配备的工具：【例如】人力资源部总监应配备的工具有笔记本电脑等应掌握的IT技术：【例如】人力资源部总监应掌握的IT技术有Windows操作系统、Office办公系统、e-HR系统、OA办公系统和ERP系统1.3岗位说明书—撰写说明1.3岗位说明书—撰写说明任职者的根本要求：描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求，主要包括知识、技能、能力、教育背景、工作经验、工作风格、性格特点等方面。知识、技能不能和工作经验混淆教育背景应反映学历要求和专业要求1.3岗位说明书—撰写注意点总结首先确定部门内部的岗位；如果有10%的显著不同应确认为两个岗位；每个岗位只需撰写一份岗位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠并且没有10%以上的显著不同，可视为同一个岗位；对于“同一工作不同级别〞的情况分别撰写岗位说明书；工作职责与任务：职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述；占工作内容5%以下的工作职责可不必填写；工作职责最好不超过8条；1.4放在人力资源工作整体中考虑在做工作分析工作之前应考虑清楚此工作的目的；不同时期做工作分析时应有所侧重。注意点：动态地管理：定期修正岗位说明书过程与结果并重细致+耐心4编制测算1八种定编方法2其他定编方法3定编三步法定编定编的概念定编就是根据公司现有的业务方向和规模，采取一定的程序和科学的方法,对公司各类岗位进行人员数量的配备。企业的情况在不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变〞的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定编的原那么以公司的经营目标为中心，科学、合理地进行定编－依据是2021年的企业目标业务量和各类人员可到达的工作效率－科学的目标是做到“精简有效〞，在保证工作需要的前提下，组织精干、劳动生产率相对较高。－合理的目标是要从业务需要和统一管理的要求出发，结合本行业及相似行业的特点，来确定各岗位的人员编制数量。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原那么－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。参加定编工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。八种定编方法定编方法体系比例系数定编设备定编业务分工定编劳动效率定编业务数据分析定编德尔菲法预算控制定编工作组岗位定编劳动效率定编法－方法概述根本涵义企业根据方案期的生产任务总量，以工人的劳动效率水平为根底，参考平均出勤率、工时利用率等因素而计算定编人数。影响因素分类正常生产产品任务总量其他因素方案生产任务总量〔如零星任务量、废品工时或产量〕劳动定额及其完成率工时利用率按生产任务总量分为：单因素劳动效率定编、多因素劳动效率定编按劳动效率表现形式分为：产量定额劳动效率定编、工时定额劳动效率定编适用范围一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。劳动效率定编法－计算方法单因素工时效率定编计算方法P=∑At/B·C·E式中：P－－定编人数At－－工时表示的方案期任务总量B－－制度工作时间C－－出勤率E－－方案平均完成定额率E=Td/Ts·100%式中：Td－－方案期完成的超额工时Ts－－方案期含加班、组织造成停工的实际工时多因素工时效率定编计算方法P=(∑At＋F)/B·C·E式中：P－－定编人数At－－工时表示的方案期任务总量B－－制度工作时间C－－出勤率E－－方案平均完成定额率F－－其他因素方案生产任务总量〔F=F1＋F2＋……+Fn〕劳动效率定编法－计算方法〔续〕单因素产量效率定编计算方法P=∑Ac/B·C·D·E式中：P－－定编人数Ac－－产量表示的方案期任务总量B－－制度工作时间C－－方案出勤率D－－工人产量定额E－－方案平均完成定额率

多因素产量效率定编计算方法P=〔∑Ac＋F〕/B·C·D·E式中：P－－定编人数F－－其他因素方案生产任务总量〔F=F1＋F2＋……+Fn〕Ac－－产量表示的方案期任务总量B－－制度工作时间C－－方案出勤率D－－工人产量定额E－－方案平均完成定额率

劳动效率定编法－小结劳动效率定编法特点优点缺点适用范围进行任务拆分，分别分析，设计劳动定额量化程度高，易操作，易被接受适用范围比较窄，只适用于有定额的工种，对管理和服务人员不适用建模复杂，数据收集和计算复杂主要适用于有定额的工种，尤其是手工操作为主的工种，工作过程和结果可量化设备定编法－方法概述根本涵义以完成一定的生产任务所必需开动的设备台数和班次，按照单机设备定编计算定编的方法。影响因素设备开动台数和班次、单机定编标准、出勤率适用范围操纵设备作业工种的定编。类别按设备数量分按生产系统组织形式分按设备的开动班次分单机台设备定编流水线生产设备定编三班制多机台设备定编生产线设备定编四班制维修线设备定编设备定编法－计算方法一般生产线上的单机台设备定编计算方法P=∑A·D·M(1+G)C式中：P－－定编人数A－－设备开动台数M－－工作班次C－－方案出勤率D－－台班定编G－－替休系数A=Q/W式中：A－－设备开动台数；Q－－全年生产任务方案总量；W－－单机设备年台效率。一般生产线上的多机台设备定编计算方法P=∑A·M(1+G)N·C式中：P－－定编人数;A－－设备开动台数;M－－工作班次;N－－工人看管定额；C－－方案出勤率；G－－替休系数。设备定编法－计算方法〔续〕流水线定编计算方法A·M(1+C′)P=∑(1+G)N式中：P－－流水线定编人数;A－－设备开动台数;M－－工作班次;C′－－缺勤率，C′＝〔100％－C〕；N－－工人看管定额；G－－替休系数。A=T/SS=V/U式中：T－－工序单件产品加工时间；S－－节拍；V－－方案期有效工作时间；U－－方案期产品数量。维修流水线定编计算方法∑A·R·TrP=B·H·C式中：P－－定编人数A－－某类设备定编；R－－设备复杂系数；Tr－－每一复杂系数的工时定额；B－－制度工作时间；H－－工时利用率；C－－方案出勤率。

设备定编法－小结设备定编法特点优点缺点适用范围历史数据出发，整体分析结果量化程度高，易操作，易被接受适用范围比较窄，不能应用于非机器操作的工种，替休系数的确定没有统一标准设备类型太多太复杂，每类设备数目太少适用于机器操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种比例系数定编法－方法概述根本涵义以效劳对象的人数为根底，按定编标准比例来计算定编的方法。影响因素分类效劳对象的人数定编标准比例，包括配人比例和人员范围。适用范围辅助性生产或效劳性工作的单位的定编。按人员构成分为：生产工人比例定编、工程技术人员比例定编、管理人员比例定编、效劳人员比例定编、学徒比例定编。按部门分为：生产车间、辅助车间、行政管理部门、物资管理部门、平安保障部门、党工团系统部门等。比例系数定编法－计算方法无通用计算方法，针对不同工种和岗位确定。1.生产车间生产工人比例定编：有一定比例要求。如装配工、气割气焊工和电焊工的比例通常为2：1：12.辅助制造部门的比例系数定编如设备修理工人：计算公式：P=A·K〔1+K1+K2+K3〕式中：P－－定编人数A－－设备修理车间设备数量；K－－机修设备分班系数K1－－为不直接操作的其他修理工，如钳工等，一般取20%K2－－设备装备状况系数，分为三级；K3－－修理精密设备附加数，对较精密的可为0.2－0.3人。3.行政部门比例系数定编：各级行政人员按确定的比例计算定编。比例系数定编法－小结比例系数定编法特点优点缺点适用范围对比数据出发整体分析适用范围非常广泛，对不易确定的管理人员和服务人员的定编，更有实际意义主观性较强，不易被接受，计算过程中的各项系数往往人为确定，甚至一些规定中的比例标准往往是个区间而没有明确比例。适用范围是直接生产工人和非直接生产工人之间、基本生产工人和辅助生产工人之间、各工种之间的比例以及食堂、安全后勤保障人员和公司管理人员、生产管理人员、技术管理人员等等工作组岗位定编法－方法概述根本涵义按照岗位定编标准、工作班次和岗位数计算定编的方法。影响因素操作岗位的数目、岗位的定编标准、轮班制度、轮休系数适用范围流程性生产方式、流水线生产方式的单位，以及看守性岗位的定编。工种一般都是连续生产，实行轮休制。工作组岗位定编法－方法概述〔续〕分类适用场合考虑因素设备岗位定编设备或装置开动时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管的场合看管的岗位量岗位的负荷量危险程度、设备仪器复杂程度生产班次、倒班及替班的方法工作岗位定编有一定工作岗位，但没有设备又不能实行劳动定额的人员工作任务、岗位区域、工作量、兼工作业的可能性实施步骤及本卷须知划分工作岗位要正确；定编确定要合理〔根据岗位工作量、作业环境、劳动强度等因素确定〕，可采用工作日写实、工作抽查等方法；每班定编确定后要根据工作班制、出勤率、轮休或公休等因素，计算出定编人数。工作组岗位定编法－小结岗位定编法特点优点缺点适用范围特殊职责导致“必须设岗”在一定程度上综合了设备定编和比例系数定编的部分特点，适用范围相对广泛在进行岗位定编时必须保证各个岗位的正确划分，否则制定出的定编结果便会失去其基础意义连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如涂装等大型设备操作组一些无操作设备又不能按劳动定额计算的工种对于辅助生产工人和服务人员。特别对于保安、消防、维修工、值班的各类人员都很有实际意义业务分工定编法－方法概述根本涵义按照既定的组织架构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。影响因素1.管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；2.工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；3.环境因素：技术，地点，组织结构等等。适用范围企业管理人员和工程技术人员的定编。业务分工定编法－方法概述〔续〕分类按人员构成分：行政管理人员、工程技术人员、政工人员等按工作特点分：〔1〕问题处理型人员：各部门第一负责人及以上人员〔2〕技术设计型人员：各类方案、规划、规章制度等设计或业务分工编制〔3〕外务联系型人员：采购推销、