人力资源战略管理理念及价值链

人力資源管理战略及价值链理念课程要求评分方法：

课堂表现30%作业30%考试40%积极参与上课保证认真完成作业广泛阅读小组作业命题综合论文：每周一篇，制做PPT文件，每次课前派小组代表上台演讲，时间30分钟，每组至少拥有一部电脑，分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法—团队建设小组团队合作如何卓有成效共同承诺明确目标与目标实现积极贡献——准备、参与有效组织组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式人力资源战略企业发展三要素“搭班子定战略带队伍”企业战略小环境:企业文化企业目标客户公司对手大环境调整自身实力与资源配置的活动所谓战略、策略，不过于我如何去做、去实现我的目标。实施的时候，要考虑我如何去应用、借用其他的资源。战略。。。迟早，在任何一个行业，围绕整合资源能力之争，将取代以自身扩张超过对手规模之争。战略，要求你在竞争中必须取舍

（日本松下技术）--决定不做哪些事。战略战略的本质:1创造价值2提高效率3增加与对手的差异4积累实力5建立相互依赖的关系关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素

长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。（危机意识）长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。（双赢）长寿公司在财政上是比较保守的。提高职业生活质量职业生活质量—职业工作状态人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。

1.劳动报酬2.福利

3.工作的安全性

4.灵活的工作时间

5.工作紧张程度

6.参与有关决策的程度

7.工作的民主性

8.利润分享

9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待1.就业安全感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(IncentivePay)5.

雇员所有权(EmployeeOwnership)6.

信息分享(InformationSharing)7.

参与和授权(ParticipationandEmployment)8.

团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉（提高人竞争力的关键点）9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：目标：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”（优秀团队）人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRM为什么重要企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见人力资源广义

智力正常的人----产生价值的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。

（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。概念人力资本（HumanCapital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念人力资源战略和规划人力資源(HR)價值鏈HR政策与制度管理程序HR策略增值HRHRHR组织转型与流程改造选才服务用育留展才才才才智慧资本人才结构及人力成本知识管理、资源管理建造组织核心专长与价值分配选、育、考、展、用、留人力资源战略人力资源价值链：1、价值确定：用人标准确定。2、价值评估：能力评估。3、价值分配：利益分配。（人力资源开发的核心内容）内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力目标与环境人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新

制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略

招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作唯一不变的，就是一直在变….当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。企业战略工具概念传统角色变化中的角色策略性15%顾问性20%策略性20%顾问性60%行政性20%行政性65%人力资源部门的变化杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分=

个人差小组得分=小组差小组平均=

小组个人得分/小组人数小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能企业DNA中的企业人才公司DNA关键基因永远改变DNA生存者条件（SURVIVOR）精力：旺盛的精力锐利：要有竞争精神，并知道速度的价值激励：能用无限的热情激发他人执行力：如果没有有效的执行，锐利和精力将毫无用处生命就是所有体验的集合全然的投入与认真工作职场的变化(ChangingWorkForce)

过去 现在==================================男性主导 男女工作平等社会精英四十岁三十岁就声名大噪忠诚度高 率性而为終生雇用 绩效、潜能导向实体办公室 行动办公室员工平均年资大于十年 员工平均年资少于五年价值观与信念的改变(ChangingValues&Believes)过去现在

================================老板付我薪水 顾客付我薪水我只是一个小螺丝丁 每个职位都很重要没功劳也有苦劳 以成败论英雄一动不如一静 讲求创新、差异化明天没有什么不同每一天都在快速地变化工作的新样子(TheNewworldofwork)过去现在

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝团队 功能性组织 流程团队职能范围 单纯 多能工主管 监督者 教练教育训练 成本 投资绩效管理 凭印象 目标结果导向人才提拔 绩效 才能与潜力组织架构 层层管控 扁平员工我不够好我很优秀专业人员没有人可以做得比我更好经营者所有的人都可能做得比我好企业家资源整合把适当的人放对位置激发它的潜能企業生態環境团体凝聚不佳对公司承诺性不够对自我价值低落个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境气候能量沉闷快乐度不佳缺乏创造力活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式无法有效激励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心工作环境的归属感不够

企业组织团队的普遍瓶颈人才战略管理必须全面推动：

企业家培养；

中高层管理队伍培养；

组织变革推动；

企业文化推动；

核心能力培养；

培训责任体系与政策制定人力资源管理理论基础一个概念二元目标三个层次四大规律五个深度X、Y、Z理论*1、人力资源是企业最重要的资源观念企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、人力资源、无形资源、信息资源-------资本的属性：A、投资的结果；B、能带来剩余价值；C、可以量化。人力资本概念的提出：A、存在于人的身上，表现为智力和体力的总和；B、可以用劳动者的数量、质量、劳动时间来衡量；C、是投资形成的，其投资费用：营养保健费+教育费+继续教育费等；D、人是最佳的投资对象，因其带来的剩余价值比其他资本更大。

成功企业必备的资源市场资源；品牌资源；设备资源；科技资源；资本资源；信息资源；管理资源；人力资源。人、财、物、信息、时间、方法、---人力资源：—企业最大的资源财富！人力资源投资效益世界银行调查统计（投资回报率）固定资产投资1：1.1；金融资金投资1：1.5；科学技术投资1：3.7；星火计划投资1：5；丰收计划投资1：8；企业培训投资1：10；高级人才投资1：17。人力资源管理的特性综合性情感性矛盾性模糊性不完善性2、人力资源管理的两元目标提升人的能力（IQ）激发人的活力（EQ、AQ）绩效=能力×活力加登纳（HowardGardner）的广谱智能理论语言能力：有条理、有推理能力、喜欢读书和写作、有良好的记忆力、有演讲和辩论能力；数理逻辑能力：喜欢抽象思维、讲求精确、善计算、喜欢电脑、喜欢解决问题、喜爱以逻辑方式做实验、有条理地做笔记；空间认知能力：以图象方式思维、能创造内心的意象、善用隐喻、喜爱艺术、能轻松看图、良好的色彩感觉和想象力；音乐能力：对节奏、音色和音乐中所表达的情绪很敏感、富有灵性；身体运动能力：能较好控制身体和器械、反应能力好、喜欢运动、擅长手工、对物质环境敏感、对做过的事比说过和看过的事记得更牢；人际关系能力：善于交流、谈判、有许多朋友、喜欢群体活动、能察觉别人的意图；自省能力：有自知之明、良好的自我感觉、能自我激励、能感知自我情感、知晓自身的长处和短处。塞拉维(PeterSalovey)的情绪能力理论

一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，聪明的人未必能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力方面的差异很大，而在如下能力却表现高度一致：

1、认识自身的情绪；2、妥善管理情绪；3、自我激励；4、同理心（认知他人的情绪）；5、人际关系管理。西里格曼提出：许多人智力不错，情绪也很稳定正常，但他们往往不能做事圆满，他们到底缺什么？

良好的行为模式！保罗·史托兹的逆境商数理论永攀高峰者半途而止者知难而退者安全需要生理需要人际需要自尊自我实现逆境商数：1抵抗力成就清单、目标明确（目标感官化）正面强化（60%工作已完成）成功信条：1)、没有失败只有放弃（因为没有挑战）2)、改变世界之前，先改变自己。3)、先换脑袋，后换人。4)、立即行动（光说不练的想故事）5)、只要选对路，就不怕路远恢复力感恩与归因自我期许、合理化、转移分散冥想、成功经验泛化、渲泻成功暗示、自我激励活力头脑活身体活（行动力）世界顶尖企业家最看重的素质目标管理人际关系时间管理从上述理论当中你得到什么启迪？学习人力资源管理的目的是什么？3、人力资源开发的三个层次微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才；中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才；宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出。

问题：对一个企业来讲，哪个层次更重要？4、人力资源管理的四大规律

收益递增规律潜能无限规律情感互动规律结构优化规律5、人力资源开发的五个深度知识更新能力提升观念转化思维变革潜能开发树立新的人力资源观人力资源是第一资源；人力资本投入优先；人力资源共享；人才配置市场化；人才管理法制化；人才价值评价社会化。6、处理人才开发的九大关系数量与质量的关系素质与结构的关系外引与内培的关系稳定与流动的关系管理与激活的关系政策与机制的关系智商开发与情商开发的关系显能开发与潜能开发的关系精神激励与利益驱动的关系7、麦格雷戈的人性假设与

管理方式----X理论一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。8、麦格雷戈的人性假设与

管理方式--Y理论：人运用心智与愿力工作——就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。9、威廉。大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理”CASE：

四个脚步快慢不同的人，黑夜要走过每次只能走两个人的独木桥。只有一把手电筒，四个人要全部安全走过的话，自然要分批使用手电筒，期间更要有人传递和接应。四个人过桥的时间分别是：A—1分钟、B—2分钟、C—5分钟、D—10分钟。请问：四人如何分组调配到达对岸的用时最短？最短用时为17分钟

STEP过程用时结果1AB2CD-----AB2A1CDA----B3CD10A----BCD4B2AB----CD5AB2---ABCD您有何启示？

一个组织或团队中，每个人的能力总有高低不同，我们不能因此而歧视任何人，而应帮助每一个人走向成功。前进之路总有许多不同的难题和障碍，关键是如何应对。很多时候组织智商会低于个人智商。只要我们再努力，总能得到更好的结果。整体动态搭配、团队合作与创造思维是制胜法宝。------------人力資源管理价值链理念

**公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析職務說明書（崗位職責、許可權、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等）確定人力資源管理的整體框架:

人力資源管理人力資源規劃職位分析與說明員工招聘與任用績效考評薪酬與福利員工激勵機制勞動關係員工培訓與開發人力資源管理工作表面上看起來千頭萬緒，無所適從，而實際歸納綜合起來可用下圖來表示：选人：选人》培养人（谁最经济）选的是“抹布”能否织出“织锦缎”选错人-----大大增加成本如何选人的方法：选人：(选人决策)--------打开选人的思维空间避免“霍布森选择”------马厩外选马

特点:1小选择(只看眼前)2假选择(人才结构不合适)