卓越商业模式

塔塔汽车如何打造卓越商业模式作者:克莱顿克里斯滕森(ClaytonChristensen)发表于:2011-08-16为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车(TataMotors)是如何实现划时代商业模式创新的。制定客户价值主张客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是“发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。但是，塔塔集团的拉丹•塔塔(RatanTata)看到这一景象时，他想到的是要完成一项艰巨的工作一一为这些摩托车家庭提供更安全的交通工具。他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为印度目前最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。不过，拉丹•塔塔也明白，依靠塔塔汽车现有的商业模式，是无法开发出这样一款廉价汽车的。客户价值主张最重要的属性是其精确性一一如何完美无缺地满足客户的工作需求，而且只针对客户的工作。然而，这样的精确性往往是最难达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点，总是将重点分散，试图面面俱到。而面面俱到的结果就是不够精准。有一种方法可以确保客户价值主张的精确性，即将资金、途径、技能和时间这4个因素纳入考虑，因为它们是4个最常见的阻碍人们完成具体工作的因素。软件制造商财捷公司(Intuit)发明了财务管理软件QuickBooks，目的是帮助小企业主避免出现现金断流。普通的财务管理软件高深复杂，令许多小企业主望而却步，而财捷通过极为简单化的会计软件，让其使用者能逾越专业上的门槛，顺利地使用软件。设计赢利模式拉丹•塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹•塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。确认关键资源和关键流程在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关(如培训和发展)。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。很多时候起作用的并非资源或者流程本身，而是二者之间的相互关系。企业几乎总要通过独特的方式来把自己的关键资源和流程整合在一起，以达到帮某个客户群圆满完成工作的目的。能做到这一点的企业大都能创造出持续竞争优势。只有先明确价值主张和赢利模式，才能搞清资源和流程之间应如何联结。对于塔塔汽车来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由非常年轻的工程师组成的小组，这些人的思想不会像公司里那些老道的设计师那样被现有赢利模式束缚住。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，决定把Nano车型高达85%的零部件生产进行外包，所用的供应商数量也比往常减少了近60%，以此降低了交易成本，提高了规模效益。在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。它把汽车模件交给由公司属下的装配厂和独立业主的装配厂组成的一个联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务都采用了全新的方式一一而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定论，但汽车的安全性问题拉丹•塔塔已经解决了。在创建商业模式的过程中，规则、规范和绩效指标往往是最后完成的。只有当新产品或服务被实践检验之后，这些东西才会逐步完善。不要提早就把它们设计好，因为在最初几年，商业模式是灵活可变的。——摘编自《如何重塑商业模式》，哈佛《商业评论》2008年12月号何谓商业模式作者：克莱顿•克里斯滕森(ClaytonChristensen)发表于:2011-08-11商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。客户价值主张(customervalueproposition,CVP)凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度(包括如何完成工作的整个过程)，我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好(当然还有价格越低)，你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。赢利模式(profitformula)赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：•收益模式：价格x数量•成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。•利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。•利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。关键资源(keyresources)关键资源(又称资产)是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。(每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势)关键流程(keyprocesses)成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。上述四个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。这一框架看似再简单不过了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。——摘编自《如何重塑商业模式》，哈佛《商业评论》2008年12月号问题：一、 你认为塔塔集团的拉丹塔塔是企业家吗？请根据企业家理论进行分析，给出你的解释。二、 塔塔集团是怎样建立新的商业模式的？这种商业模式的创新是否符合熊彼特提出的“创造性破坏”的定义？为什么？创造性破坏”是伟大的经济学家熊彼特最有名的观点，这是其企业家理论和经济周期理论的基础。在熊彼特（1934）看来，“创造性破坏”是资本主义的本质性事实，重要的问题是研究资本主义如何创造并进而破坏经济结构，而这种结构的创造和破坏主要不是通过价格竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。熊彼特认为，创新就是不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的，创造新的结构。而全球化与文化多样性是当前世界范围内文化发展中的一对突出矛盾。五六十年前，“创造性破坏”这一颇具颠覆性的概念提出之时，人们为之震惊。如今，全球经济所破坏和创造的巨大价值完美地印证了这一前瞻性论断。可以说，创造性破坏的力量还在不断增强，业已成为主流经济论述中的重要核心概念。三、你能否举出我国一家具有企业家精神的企业，并分析其企业家精神主要体现在什么地方？中国企业如何地“创造性破坏”，特别是那些著名的企业他们的表现，比如海尔，格兰士，包括联想?卡尔•施德恩：从经济发展的阶段来看，转换商业模式，中国的公司确实是有优势的，同时中国也是一个重塑企业价值链的好地方。从一些生产行业来说，中国企业在这方面还是非常成功的。对全世界来讲，有很多企业把生产放到中国来做，而且中国的企业能够很快地探索出一个方式，怎样在这个环境中成功生存，怎样在这个环境当中去竞争。在我们进行这个讨论之前，其实已经有大量的生产性的企业都是“全球性破坏”的很大的受益者。具体来说，海尔是一个非常成功的公司，在外面也做得非常好；至于联想，现在