如何制定部门的工作计划

怎样制定部门工作计划主要内容一、管理者必备技能之计划管理二、怎样制定好部门工作计划三、怎样有效提升本部门KPI四、处理问题常见措施2

什么是管理？管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利益引诱让别人服从管理是经过别人达成组织目的；管理者是动员别人实现自己的想法的人。管理是借力，是对本身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是互换，但又不但仅是互换。3目的管理组织好部属自我认知时间管理角色认知组织好自己绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导处理问题授权绩效评估鼓励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作关系管理者凭什么管理？影响团队文化目的管理与计划管理是合格管理者的基本技能4为何要做计划计划管理是企业内部管理的主要手段计划是对将来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一种组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在拟定了目的、制定了计划后来才干开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的关键内容是目的的明确和计划的制定。“预则立，不预则废”计划是一种生存策略，它能够让你取得更多的成功机会。计划并不能确保你成功，但能让你为将来作好准备。5有效地计划是一切成功的首要条件经过清楚地拟定目的和怎样实现这些目的，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而降低不拟定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；经过清楚地阐明任务与目的之间的关系，能够制定出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；因为目的、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提升经营效率；借助计划可克服因为资源的短缺和将来情况的不拟定性所带来的困难，使某些原来无法或难以有效实现的目的得以实现。6功能作用管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用明确方向明确目的明确途径明确执行措施明确责任明确衡量措施集中资源行动指南降低不拟定性提升效率提升主动性体会成就和价值7优异职业经理之路目的管理技能训练优异的职业经理1、部门目的及工作计划制定2、员工目的设计及调整3、绩效体系操作4、绩效面谈、员工指导现状多数是根据上面的指示，被动执行简朴完毕本职员作，大部份忙于救火维持现状观念转变能力发展职业经理主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动企业的发展不断改善部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完毕工作进行进一步的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理措施和鼓励1、职业经理长久培训计划2、应用新的措施3、实践、参观学习8首要前提：更多时间思索和规划成果导向，你要尽量处理问题“勤奋”≠“效率”；“数量”≠“收益”；“工作量”≠“绩效”想清楚再动，事半功倍要从“我那有时间思索！”变为“我必须好好想想！”。磨刀不误砍柴工9二、怎样制定好部门工作计划10永亨织带2023年企业经营计划基本编制原则计划编制的一般性原则－－－SMART原则各项计划编制的原则 S ——详细的（Specific） M ——可衡量的（Measurable） A ——可达成的（Attainable） R ——有关的（Relevant） T ——有时限的（Time-based）以市场为导向，以产品调整为根本有计划迅速增长以销定产、以产促销沟通协调预算控制11永亨织带企业及部门计划关系永亨织带发展规划永亨织带2006年年度经营计划销售计划生产计划质量计划新产品计划人力规划培训计划成本计划管理计划部门费用计划采购计划公司层面部门层面2006年年度工作规划部门年度工作计划12部门层面企业层面企业年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序1。拟定总目的3．整合预测4．总体计划差距6．平衡并拟定9．整合各部门年度计划11．企业年度经营计划2．制定分项计划，详尽预测5．各部门差距8．部门年度工作计划草稿10．部门年度工作计划7．部门目的计划时间进度计划层次131、了解企业目的和方针部门年度工作计划的编制提议（一）企业年度目的年度目的制定阐明企业目的分解表3、部门年度总结完毕业绩、成绩总结经验存在不足需加强地方4、经营计划分项计划编制2、部门能力与资源分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完毕部门年度目的匹配度分析制定达成目的的策略制定细节的措施制定详细行动计划明确达成目的的假设前提资源及配合要求部门年度工作计划的编制提议（二）7、拟定部门年度工作行动主要工作行动行动目的行动主要内容参加部门及责任人执行环节及时间安排行动成果8、部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划5、部门目的拟定后明确关键环节部门目的达成计划改善计划需加强地方6、部门年度规划部门角色定位部门职能发展部门提升方面部门新年度打算例：企业筹划部下六个月工作规划16计划编制的工具之一：鱼骨图营销计划编制中鱼骨图措施的应用市场分析营销部年度工作目的。。。竞争对手数据搜集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率发货管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。。。发货管理产成品库管理17计划编制的工具之二：问题树短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该对采购支付政策进行调整。。。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？能够增长的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期估计的净现金是否充分？估计的资金起源还有哪些？问题一级子问题三级子问题是否能够考虑增长10％的其他支付方式？是否能够实现100％的现款支付？二级子问题18三、怎样有效提升部门KPI提升本部门KPI的途径和措施研讨KPI分析和策略制定企业经营目的部门职责详细原则组织实施KPI分析绩效考核绩效辅导固化经验对策项目改善行动时间管理分主次抓缓急授权关键成果/主要目的团队目的SMART任务书岗位目的执行面谈辅导计划控制达成/提升KPI的有效途径岗位职责检验指导处理问题绩效改善绩效面谈表扬/指导员工发展计划鼓励更多培训机会KPI提升计划20一、从细致的规划本部门工作开始1、领导本部门制定的挑战原则2、围绕KPI思索对策措施及行动环节3、内部授权及所负的责任4、利用甘特图画出月度工作总进度表5、拟定关键控制点6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间7、编制工作计划，借助别人的力量8、控制任务达成帮助员工搞清楚他们“该做什么”，“怎样做”“做到什么程度”213.工作任务检验2.工作计划1.工作目的/KPI例1：人力资源部工作规划GSM4.资源221、设置内部工作目的/KPI231.2制定对策措施241.2对策措施2252.1拟定月度部门工作进度表GSM262.2指导下属制定关键问题行动计划组织制定全部指标统计原则及统计阐明，确保统计口径一致272.3制定个人工作日历参加《全方面导入绩效管理》的培训发放绩效合约参加《数据搜集－绩效考核运作关键》的培训参加《绩效考核与个人发展》的培训召开制造部考核导入阐明会参加《绩效与薪酬》培训参加《怎样提升本部门绩效》的培训参加《高效管理者》的培训全方面模拟考核动员会第一次（部长）模拟考核确认数据提交表；岗位阐明书指标数据提报表的编制、搜集、审核数据提报表提交齐中奋各部长自评及时提交分管副总评分考核成果/数据告知制定提升本部门绩效的行动策略明确合约数据应用表单的流程、并完善有关配套制度的建立与完善考核问题的整改计划、行动环节检验数据提报表有关统计282.31合理安排时间根据统计预算时间(例)周例会时间2H5S检验时间4H制定计划时间4H写报告6H。。。没有计划，就不会利用时间1、为主要任务或同类任务建立工作时段2、有针对性地回避——设置平静时间，随即进行回话3、在会议和个人约会中设置时间限制4、把优先权作为全部工作的基本原则5、尽量只做那些确实关键的工作6、充分利用代理完毕服务性工作7、将较大任务拆分为小部分进行8、与自己约定完毕A等任务的期限9、尽早完毕要点任务10、按效率高下波动，有针对性地规划293.1、形成工作任务检验表303.2、工作日志检验法每日工作报告（2023年月日）姓名

31•分析清楚问题的内容•多种行动方案以及你的对复杂的问题分析•你选择该项行动方案的提供数据与收益分析•执行该项行动方案的预期成果，以及应变计划•工作的进度报告4、谋求资源与配合

•提供你对处理问题的看法•提供更多的信息和选择方案•提供个人提议•报告合适的方针理由及思索经过你能够正本地要求企业提供资源和配合,但是你必须有足够的进一步能阐明需求迫切，也应该给上级做选择题：32二、进一步KPI分析及提升计划从几种表面现象中找出逻辑关系，学会处理本质问题，全方面处理问题方式1、现状分析2、问题发掘—问题确认—要点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY3、原因分析4、必备的资源5、对策拟定6、选择最可行方案，谋求支持7、实施KPI提升计划8、跟踪评价让KPI为我们服务——分析问题，处理问题33例2：制造部KPI提升分析34可追溯性管理有效性问题可追溯性失效出库无统计A11无人（夜班）统计不全

S11总装无统计库房无人做库房无人监督S11骨架无法统计批次、帐卡不能真实反应批次一种箱子有2—3个批次总厂问题35仓储控制有效性账物一致停止配料现场发料时间不足人手不足生产配送收发料未执行先进先出领料规范批号标识叉车堆放过量领料无单领料仓库布局处理反复发生的问题操作规范36三、及时固化经验对已取得成果，要及时将经验固化下来：1、及时总结（月度总结/略）2、建立和规范相应的流程和制度（略）3、列入部门培训项目4、日常反复要求37三、处理问题常见措施质量控制工具有利于改善业绩，但并非唯一的途径问题比率50100树立习惯和纪律采用简单措施应用高级工具5个为何3个C（问题、原因和对策）系统的问题处理措施老式的质量控制工具

试验设计田口法经验证明，多数工作问题可用简朴的措施予以处理。关键在于纪律性和实施。39处理问题的6步法发觉问题，拟定目的分析

问题提出潜在的处理措施选择并规划处理措施实施处理措施评估处理措施PDCA561234原则化40处理问题工作单，总结最主要信息，以阐明6步法的每一阶段质量控制陈说以规范方式阐明处理问题流程的主要环节。质量控制陈说也能在工作牌上显示。应随项目进展同步编写。•应使用图表照片清楚阐明主题和措施。•最主要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。•行动计划用于阐明目前工作，必须随时更新。•使用7种质量控制工具是使有关的信息变得可视化的简朴措施。处理问题工作单（也叫质量控制陈说）41处理问题样板表问题:目的:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择措施并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估原则措施并原则化第三步:形成潜在处理措施原因编号找到的根本原因潜在处理措施123456处理措施控制能力有关性需要的资源效益员工的了解支持12345第一步:拟定问题并确立目的42鱼刺图执行环节1．拟定所要研究的问题或成果，将它列在下面的图表上。2．拟定产生成果的主要方面，将它们放在骨形图的末端。3．在每个主要方面内搜集造成成果的原因。■应用1．对每个原因追根究底，找出内在的根本原因。2．搜集数据，以充分了解这些根本原因对整个问题的影响，见措施：“关键问题分析。”3．对这些原因进行主次划分，以求改善并收到最大利益，见措施：“成就效果图解。”问题主要原因主要原因主要原因主要原因43关联图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作责任性差气压高下技术素质差44QC七大手法查检表、层别法、柏拉图法特征要因图法散布图直方图管制图略45回顾