建筑企业组织结构资料

标题第2章建筑企业组织管理2.1建筑企业的组织构造企业组织构造设计的权变原因建筑企业组织构造的将来发展方向建筑企业组织再造2.22.32.42.1建筑企业的组织构造2.1.1建筑企业组织构造的基本形式建筑企业的项目组织形式2.1.2

22.1.1建筑企业组织构造的基本形式1.直线型组织构造特点：组织中多种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一种人只能向一种直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手帮助最高层管理者工作。优点：构造比较简朴、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较轻易维护纪律和秩序。缺陷：在组织规模较大的情况下，因为全部的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限而难以进一步、细致、周到地考虑全部管理问题，所以管理就比较简朴粗放，有时会顾此失彼，产生失误；另外，组织中的组员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门工作，因而部门间的横向联络与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式1.直线型组织构造合用：直线型组织构造一般只合用于产品单一，生产技术简朴，不必按职能实施专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。图2-1直线型组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式2.职能型组织构造特点：采用专业分工的管理者，替代直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还设置某些组织机构，分担某些职能管理的业务。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥教授的作用，减轻上层主管人员的承担。缺陷：阻碍了组织中必要的集中领导和统一指挥；各部门轻易过分强调本部门的主要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目的；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式2.职能型组织构造合用：任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。图2-2职能型组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式3.直线职能型组织构造特点：其特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供提议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点：综合了直线型和职能型组织构造的优点，既确保了集中统一指挥，又能发挥多种教授业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高，整个组织有较高的稳定性。缺陷：下级部门主动性和主动性的发挥受到限制；各部门自成体系，不注重信息的横向沟通，工作轻易反复；当职能参谋部门和直线部门之间目的不一致时，轻易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时做出反应；还会增长管理费用。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式3.直线职能型组织构造合用：对中、小型组织比较合用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多原因的组织，则不太合用。图2-3直线职能型组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式4.事业部制组织构造特点：这种组织构造形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。优点：应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而用心致力于组织的战略决策和长久规划，有利于调动各事业部的主动性和主动性，而且有利于企业对各事业部的绩效进行考核。缺陷：因为机构反复，造成了管理人员挥霍；因为各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互增援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的经济利益会引起相互间剧烈的竞争，可能发生内耗；因为分权轻易造成忽视整个组织的利益、协调较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式4.事业部制组织构造合用：对中、小型组织比较合用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多原因的组织，则不太合用。图2-4事业部制组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式5.矩阵型组织构造特点：每个组员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目责任人的指挥。能够说，矩阵构造是对统一指挥原则的一种有意识的违反。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，而且有利于开发新技术、新产品和激发组织组员的发明性。缺陷：组织构造稳定性较差，双重职权关系轻易引起冲突，同步还可能造成项目经理过多、机构臃肿的弊端。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式5.矩阵型组织构造合用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。图2-5矩阵型组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式6.多维立体型组织构造这种构造形式由三方面的管理系统构成：第一，按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；第二，按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；第三，按地域划分的管理机构，是地域利润中心。优点：能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而降低产品、职能、地域各部门之间的矛盾。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式6.多维立体型组织构造合用：最合用于跨国企业或规模巨大的跨地域企业。图2-6多维立体型组织构造图2.1.1建筑企业组织构造的基本形式7.网络型组织构造优点：使企业降低行政开支，具有较强的应变能力。特点：将企业内部各项工作（涉及生产、销售、财务等），经过承包协议交给不同的专门企业去承担，而总企业只保存为数有限的职员，它的主要工作是制定政策及协调各承包企业的关系。缺陷：总企业对各承包企业控制能力有限。2.1.1建筑企业组织构造的基本形式7.网络型组织构造图2-7网络型组织构造图2.1.2建筑企业的项目组织形式1.项目组织的概念项目组织：项目组织是为完毕项目而建立的组织。因为项目管理工作量很大，所以，项目组织专门推行管理功能，详细的技术工作由别人或其他组织承担。

项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。2.项目管理组织机构设置原则（1）目的性原则（2）精干高效（3）

项目组织与企业组织一体化原则2.1.2建筑企业的项目组织形式3.项目组织构造的类型（1）工作队式项目组织（2）部门控制式项目组织（3）项目型项目组织（4）矩阵型项目组织4.项目组织构造的设计与选择每一种组织构造形式都有其优点、缺陷和合用条件，没有一种万能的，最佳的组织构造形式。对不同的项目，应根据项目详细目的、任务条件、项目环境等原因进行分析、比较，设计或选择最合适的组织构造形式。2.2企业组织构造设计的权变原因2.2.1组织构造与企业环境组织构造与企业战略2.2.22.2.3组织构造与企业技术组织构造与企业规模2.2.3

192.2.1组织构造与企业环境1.环境的不拟定性及其分类概念：是指企业能够确切了解并适应环境原因的程度。它涉及环境的复杂性和环境的稳定性两项指标。分类：（1）低度不拟定（2）中低度不拟定（3）中高度不拟定（4）高度不拟定图2-8环境不拟定的分类2.2.1组织构造与企业环境2.组织构造设计的对策（1）增长企业的职能部门和职位数目，以加强企业的对外联络职能；（2）加强企业管理中的协调和综合职能；（3）增长组织构造的柔性；（4）强化计划职能和对外部环境的预测。图2-9构造与环境的权变框图2.2.2组织构造与企业战略1.单一经营领域战略和多种经营战略各类经营战略与组织构造间的相应关系如表2-1所示。经营战略组织结构单一经营领域战略职能制组织结构副产品型多种经营战略附有单独核算单位的职能制组织结构相关型多种经营战略事业部制组织结构多角型多种经营战略子公司制组织结构相连型多种经营战略混合型结构制组织结构表2-1经营战略与组织构造的相应关系2.2.2组织构造与企业战略2.竞争战略与组织构造从产品或经营项目的竞争方式和态度角度可将经营战略划分为保守型战略、风险型战略以及分析型战略三个类型。它们一样要求不同的组织构造分别与之相配套，如表2-2所示。表2-2竞争战略与组织构造经营战略保守型战略风险型战略分析型战略组织结构职能制事业部制矩阵制计划管理严格粗泛严格与粗泛并存信息沟通纵向为主横向为主纵向与横向并存集权与分权集权为主分权为主集权与分权结合高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成2.2.3组织构造与企业技术组织结构特征技术类型单件小批生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人同辅助工人的比例9:14:11:1大学毕业的管理人员所占比重底中等高经理人员同全体职员的比例底中等高技术工人的数量高底高规范化的程序少多少集权程度底高底口头沟通的数量高底高书面沟通的数量底高底整体结构类型柔性的刚性的柔性的1.企业级技术对组织构造的影响表2-3企业级技术同组织构造的相互关系2.2.3组织构造与企业技术1.企业级技术对组织构造的影响（1）伴随技术类型从单件小批生产到连续生产的推移，管理层次的数目、经理人员同全体职员的百分比、大学毕业的管理人员所占比重等明显的增长。（2）高层领导者的管理幅度伴随技术复杂程度的提升而呈现增大的趋势。（3）基本工人同辅助工人的百分比伴随技术复杂程度的提升而逐渐降低，技术工人的比重则逐渐增大。（4）组织构造呈现两头柔性，中间刚性的现象，大批量生产对组织构造的规范化程度、集权程度、基层领导的管理幅度以及沟通方式等要求较高。而单件小批生产和连续生产则要求较多的灵活性和适应性。2.2.3组织构造与企业技术2.部门级技术对组织构造的影响根据部门技术多样性与可分解性的高下，可将企业的各类部门技术划分为四种类型，如图2-10所示。（1）部门级技术的类型模式图2-10部门级技术类型模式及特点2.2.3组织构造与企业技术2.部门级技术对组织构造的影响（1）不同部门技术类型对组织构造的影响组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作规范化程度高适中适中低人员的专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验管理幅度大适中偏大适中小集权程度高适中适中低沟通类型与方法纵向书面沟通横向和纵向沟通书面及口头沟通横向的口头沟通控制方法规章、预算、报表训练、会议报表、会议明确责权目标、会议目标重点数量、效率质量可靠性、效率质量组织结构类型刚性偏柔性偏柔性柔性表2-4各部门类型同组织构造特征的影响情况2.2.4组织构造与企业规模结构要素小型企业大型企业管理层次的数目（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多分权程度低高技术和职能的专业化低高正规化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大文书、办事人员比率小大中高层行政领导人员比率大小表2-5不同企业规模对组织构造的影响2.2.4组织构造与企业规模（1）构造的复杂性。（2）决策分权化的程度。（3）正规化程度。（4）人员构造。

2.3建筑企业组织构造的将来发展方向2.3.1虚拟组织扁平化组织2.3.22.3.3学习型组织2.3.1虚拟组织1.虚拟组织的含义虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织构造。2.虚拟组织的特征（1）虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织构造、规章制度等方面具有明显灵活性。（2）虚拟组织共享各组员的关键能力。（3）虚拟组织中的组员必须以相互信任的方式行动。3.虚拟组织应用的价值

2.3.2扁平化组织1.扁平化组织的含义构造的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点，在信息技术的基础上，着眼于降低层级，改善沟通，促使管理层次的降低和管理跨度的扩大，组织构造形态由原则的金字塔型向扁平模式转化的过程。2.扁平化管理的优势（1）信息的传递快，能够使高层较快地发觉信息所反应的问题，并及时采用相应的应对措施；（2）管理链条的缩短，使管理信息在传递过程中失真的可能性降低；（3）高层管理人员不会对下属层管理人员控制过多过死，有利于下属主动性和发明精神的发挥；（4）优化了组织构造，强化了内部管控，降低了管理成本，提升了管理效率和企业的关键竞争力。

3.实现扁平化组织的途径德鲁克提出了两条途径：一是损耗。当某一职位因为退休、死亡、辞职等原因空缺出来的时候，不要立即弥补它，让它空缺一段时间，看看会出现什么成果。除非人们都发觉效率所以而受损，纷纷要求弥补这一职位，不然就废除它；二是以工作扩大取代晋升。作为奖励的晋升往往会造成层级膨胀。满足年轻管理人员职业成就动机的唯一途径是使工作变得愈加主要，更具有挑战性、要求更高，越来越多地经过不同岗位之间的水平调动，而非晋升来对管理人员的高效工作予以肯定和奖赏。

2.3.2扁平化组织2.3.3学习型组织1.学习型组织的概念及意义概念：学习型组织，是指经过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的发明性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能连续发展的组织。意义：伴随建筑企业经营机制改革的不断深化，面对企业求生存、求盈利的压力，企业要想立于不败之地，关键在于建立一种企业不断学习、不断改善思维方式、提升思想认识水平的机制，将企业逐渐改造，过渡为符合这种机制的组织。创建学习型组织是一项主要的战略行动，不论对于单个的企业，还是建筑企业战略联盟，都具有非常主要的战略意义。2.3.3学习型组织2.学习型组织的五项修炼（1）自我超越（PersonalMastery）。（2）改善心智模式（ImprovingMentalModels）。（3）建立并同愿景（BuildingSharedVision）。（4）团队学习（TeamLearning）。（5）系统思索（SystemsThinking）。3.建筑企业创建学习型组织的条件（1）建立创新理念①观念创新；②培训创新；③制度创新；④领导创新（2）创建学习型战略联盟2.3.3学习型组织4.建筑企业创建学习型组织的措施（1）个人学习方面的措施增进个人学习，必须建立员工理性思索和系统思索的思索方式。理性思索有两个基础：一是自我意识，二是自控能力。系统思索的方式之一是进行合适的工作轮训。（2）组织学习方面的措施经过组织学习，能够使得组织具有明显高于其他企业的竞争能力、经营实力和技术实力，增进组织学习，能够采用如下措施：①建立目的管理体制。②建立企业信息管理系统。③建立双向沟通机制。④提升制度的规范化，充分尊重职员自由。2.4建筑企业组织再造2.4.1我国建筑企业组织再造的必要性建筑企业组织再造的措施2.4.22.4.1我国建筑企业组织再造的必要性

（1）我国建筑企业集团整体“大”而不“强”,无法实现集团运作。①从资产构造上，我国建筑企业集团为多级法人经营同一资产,多级机构管理同一项目,有的达成5-6级,管理链条过长,难以监控。②管理控制体系不