绩效考核管理制度

绩效考核管理制度目录1、绩效考核目的2、绩效考核原则3、绩效管理主体4、绩效考核范围5、绩效奖金实施6、奖金发放1绩效管理目的3计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：成果处理改善：连续改善执行目标绩效管理1绩效管理目的4保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。鼓励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训开发等与考核成果正有关。业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的根据是员工的工作业绩和能力，经过鼓励手段，在企业内部形组员工提升工作业绩和发展能力的导向。考核成果正态分布原则：团队考核成果应符合正态分布，根据正态分布排序成果得出员工综合绩效成果。沟通协商原则：即业务目的、考核原则、考核成果及辅导过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。2绩效考核原则被考核者第一考核者第二考核者经管会成员总经理/部门负责人中心领导总经理部门负责人以下员工课长或部门负责人部门负责人或中心领导参与大项目管理的人员市场开发部经理组织的考核3绩效管理主体考核中的主要角色：企业高层领导的高度注重和支持是首要条件，高层领导是公正公平的考核气氛的营造者。中基层管理者充当上传下达的关键角色，是绩效考核推动者，确保了绩效考核的效度和信度。人力资源部负责制定考核制度及细则，组织日常考核工作，督导各部门拟定月度绩效目的、汇总并保存有关考核资料，并对考核实施中的异常情况有提议调整权，另一方面又扮演评价过程中的征询顾问和支持者。4绩效考核范围职等职位绩效奖金比例3职等专员、技术员、采购、PC/MC、会计、组长等同职等职位5%4-5职等课长、工程师、总助、领班等同职等职位10%6职等及以上经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位20%5绩效考核程序考核程序：部门长考核：每月4日前，各部门长根据企业的经营目的的分解，制定本部门本月的绩效目的，并经中心领导签核拟定。在制定本部门绩效目的任务书时，能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目的能够涉及到财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导根据月初签订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。2.2个人考核实施——流程10

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价

执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核提交考核申诉部门长如下的职员(3职等以上)考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效，按如下流程执行：月度绩效目的确实定：在每月前三个工作日内，第一考核者与被考核者共同协商拟定当月的月度工作目的（工作目的2-3项，但日常职责不在此列），月度工作目的以岗位职责为基础，结合部门目的，同步要制定各项工作目的的衡量原则（能够用质、量、时间、成本、满意度等方面的评价原则），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改善、挂牌督办、项目，能够作为月度工作目的。参加大项目管理的项目，要有明确的目的、时间、企业收益、个人奖励；另外要达成“责任性”，对项目经理、部门长明确奖惩责任。月度考核中根据如下原则进行评价：在确保日常职责完毕的前提下，若月度工作目的都按要求达成，考核等级为“B”；工作目的外作出某些建设性工作（如提案改善或挂牌督办），考核等级为“A”或“S”级；若有一至二项月度工作目的完毕情况不能达成要求，考核等级为“C”，但假如本月度有提案改善或挂牌督办，能够提升一种考核等级；若有二至三项工作目的完毕情况不能达成要求，考核等级为或“D”。绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协约定的月度工作目的，与被考核者进行连续不断的绩效沟通，并作好与绩效有关数据、资料的搜集和统计。3.考核评价的实施：在每月后三个工作日内，第一考核者根据共同协约定的月度工作目的、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完毕情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将成果填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考核表》签字表白认可或不认可考核成果。如被考核者不认可考核成果，需在接到考核成果告知起两日内向第二考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。部门文员负责将月度考核成果汇总，形成《月度考核成绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资源部，由人力资源部对对考核成果进行分析和汇总。对于参加提案改善、挂牌督办、项目的人员，根据项目完毕情况进行考核评价，拟定月度绩效评估的最终止果。4.月度绩效面谈：为使员工对过去一种月的工作进行回忆和思索，以增进员工愈加好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级拟定前须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺陷和能力开发方向，并拟定当月的考核等级及下月的绩效改善计划，禁止在拟定考核等级前要求被考核者在《职员月度考核表》上签订“乐意接受”的意见。为达成绩效面谈的目的，主管人员应选择合适的时间和地点。5.考核等级类别等级代号考核等级描述分布比例岗位分值月度岗位考核系数部门分值月度部门考核系数合格优秀S完成了当期的所有绩效目标，工作绩效大大高于该岗位的一般要求≤5%95≥X≤1001.2110≥X﹤1201.3100≥X﹤1101.2良好A完成了当期的所有绩效目标，能够胜任该岗位的工作要求≤10%90≥X﹤951.190≥X﹤1001.1合格B工作绩效基本达到期望水平≥70%80≥X﹤90180≥X﹤90170≥X﹤800.9不合格较差C当期工作绩效达不到期望水平（有问题）≥10%70≥X﹤800.860≥X﹤700.850≥X﹤600.7很差D工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的问题），予以淘汰。≥5%60≥X﹤700.6X﹤500X﹤600X﹤500以上月度、年度考核的成果均采用“优异、良好、合格、较差、很差”五个等级表达，代号为S、A、B、C、D，其中S、A、B视为考核合格，C、D视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、正态分布百分比如下表（满分为100分）：对于考核等级为“S”的员工,需附简短的工作总结；对于考核等级为“C”或“D”,一次上级须在《职员月度/年度考核表》上详细统计评价的理由。对于体现一般的部门，人力资源部根据考核等级分布百分比对各部门进行审核,对不符合正态分布要求又不能提供充分理由的部门，将退回部门按要求的期限重新排序。对部门责任人予以考核等级“C”的处分，报总经理同意后生效。不合格员工的调整：根据企业整体人力资源规划和人员配置情况，每季度/年度将根据季度/年度内员工的绩效考核成果，结合季度/年度内部门解聘员工的情况，在本部门内从考核成果排在末位的员工开始，按一定百分比由低至高进行员工调整、裁汰，调整或裁汰的百分比由人力资源部根据年度人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来拟定。季度/年度内连续月度考核二次以上为“C”或月度考核为“D”，作考核解聘处理。后备人才与员工的培训开发：企业根据历次评估成果，按照岗位和层级分类拟定数量为全员总数的20%列入关键员工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行要点培养，后备人才作为今后的任职人选的主要起源。6.绩