医院管理者角色定位与执行力提升

医院管理者角色定位

高效沟通与提升执行力

张英

首席研究员

景惠康信管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中国人民大学医院管理高研班特聘教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授目前医院管理队伍的主要问题◎大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练

◎从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识

◎

以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上

◎误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题

◎缺少忧患意识，抱怨多，创新少

疯狂是一遍又一遍地重复做同样的事并期望得到不同的结果。

——爱因斯坦

傻瓜就是那种为了无价值的目的而牺牲有价值的目的的人。

——卡耐基

经营什么是经营管理?管理外部环境不确定性为什么经营管理?内部资源的有限性美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：

“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”管理的概念

彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。教科书：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。

管理的三大任务实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。

彼得·德鲁克管理者的五项工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）

彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域

市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求

彼得·德鲁克顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府经验管理1效率管理2成本管理

3质量管理

4管理的10个阶段人本管理

5知识管理6创新管理7战略管理

89管理的10个阶段文化管理

10品牌管理发展期核心人才人力资源成熟期技术水平技术资源生存期收

益财务资源医院领导应该关注什么？医院资源品牌期声誉资源核心竞争力管理技能与管理层次关系示意图高层管理：院级领导中层管理：科室主任主管：主诊医师、护士长、班组长概念与设计技能人际关系技能技术技能医院领导者技能16医院领导者技能的重要性职务技能要求专业能力决策能力人际能力医院各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注

高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者

领导影响力影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素19管理者技能结构自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权高效沟通绩效评估人员管理-领导力

员工激励员工培育团队建设美国企业管理协会提出的20项领导者能力领导者的20项能力1.工作效率高11.善于利用谈心做工作2.有主动进取精神，总想不断改进工作12.热情关心别人3.逻辑思维能力强13.能使别人积极而又乐观地工作4.富有创造精神14.能实行集体领导5.有很强的判断能力15.能自我克制6.有较强的自信心16.能自行作出决策7.能帮助别人提高工作能力17.能客观地听取各方面的意见8.能以自己的行为影响别人18.对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9.善于用权19.勤俭艰苦，具有灵活性10.善于激发别人的积极性20.具有技术和管理方面的知识项目管理领导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献

应具备特质

进取心责任心执行力

自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力管理与领导的联系及区别项目管理领导对待目标态度

以非个人的态度对待目标

以个人的态度对待目标

冒险性倾向

倾向于把工作视为可以达到的过程

倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此关注点

喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为

关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系工作任务

主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标主要技能

技术技能人际技能

概念技能人际技能管理与领导的联系及区别

对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，你只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。

——韦尔奇U字型问题解决程序问题现象排列顺序问题分类找出原因行动方案假设方案修正评估测试从柳传志的战略管理看领导班子建设的重要性柳传志认为，能够成大事的原因之一是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”从柳传志的战略管理看领导班子建设的重要性

定战略的主要内容是：1.确定长远目标；2.决定大致分几个阶段；3.当前最近的目标是什么；4.选什么道路到达；5.行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人才、企业文化等等。”领导者角色与能力的自我检视

消化内科张医生向主管人力资源工作的王副院长讲述了科室奖金分配不公平，王副院长热情接待了张医生，对张医生反映的情况表示很理解，并安慰张医生要把精力用在业务上，科室李主任工作能力不强，欠缺沟通能力医院领导班子是清楚的，并表示找李主任了解情况后一定给张医生一个满意的答复。讨论：

作为一名领导者，王副院长的做法正确吗？

如果你是王副院长，你会如何做？

通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？领导者角色与能力的自我检视

影像科赵主任对本科室的成本分摊很有意见，比如CT刚刚引进，临床科室的开单意识还不强，该做的CT许多医生不一定意识到开单做。医院按国家规定CT的折旧6年就要折完，对于影像科来说显然压力太大。于是，他找到了耿院长反映了这一情况，耿院长觉得非常有道理，他立即指示核算办主任将CT的折旧年限延长为10年。赵主任深为耿院长的果断和全力支持而感动，决心以优异的成绩回报耿院长的支持与信任。讨论：

作为一名领导者，耿院长的做法正确吗？

如果你是耿院长，你会如何做？

通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？领导者角色与能力的自我检视

牛院长总感觉自己一直“牛”不起来，虽然医院高级管理课程听了不少，自认为在工作风格上也转变了不少，但副手们的执行力总是不能让他满意。比如，管业务的杨院长，人品是绝对没有问题的，每次布置工作，答应的都很爽快，但对管理总是不上心，好多工作都是快到任务期限了，挤出时间匆匆应付了事，效果可想而知。牛院长找他谈话，每次都承认错误，答应改正，但两年多了，还是老样子，牛院长感觉很无奈。讨论：

如果你是牛院长，接下来会怎么办？

如果你是杨副院长，你会如何做？

通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？领导者角色与能力的自我检视

陈副院长应邀出席外科系统的年终聚会，酒过三巡，大家从生活扯到了发财，从各种商品疯狂涨价扯到了贪官包养情妇，最后扯到了手术科室没有站台费。大家七嘴八舌，说到动情处，纷纷起来给陈副院长敬酒，陈副院长越听越在理，越听越激动，当着外科系统全体医护人员的面说：“外科系统明显比内科系统风险高，凭什么没有站台费，这个问题一定得解决。”外科系统全体医护人员听了陈院长的表态，万分激动，再次纷纷给陈院长敬酒，陈院长在高度兴奋的情况下，度过了一个10年不遇的酒醉之夜。讨论：

作为一名领导者，陈副院长的做法正确吗？

如果你是陈副院长，你会如何做？

通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？领导者的角色定位

◎医院领导者对医院的经营管理承担最直接的责任

◎作为分管领导，对自己分管范围内的职责承担直接责任

◎副院长必须执行好院长的指令

，明白副职最核心的职责是参与决策，执行指令，完成分管任务

◎如有副院长兼职科室主任，必须以完成副院长职责为主，且要正确处理好科室局部利益与医院整体

◎做好时间管理，必须妥善处理好业务与管理的关系，且必须以管理为主院领导之间如何协作从几件具体事例入手分析院级领导之间如何合作？

○医院的黄副院长分管医疗业务工作，周副院长分管药剂、设备工作以及影像科、检验科和病理科工作。现在发现医技科室的检查结果经常出现较大的误差，请问这项工作应该由谁来主抓？内科需要购进新药，应该向谁提交报告，由谁审批？

○

高副院长分管人事工作，梦副院长分管护理工作，现在医院要招聘10名护理人员，该如何进行分工协作？

医院中层管理干部的角色定位

角色定位管理行为下属

职务代理人要体现院长的意志。执行院长的经营战略。站在院长的角度考虑问题。言行代表院长。上司管理者确定科室战略目标规划科室学科建设确定或改进科室的主要工作流程职能分解及下属职责确认确定下属岗位说明书确定或改变部门职责确定或改进部门工作标准制定或修正部门业务目标向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制住院路徑

角色定位管理行为上司

教练员评估者领导者变革者评估下属训练需求训练新员工实施在职培训培养接班人下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进了解每一位下属，发挥每人的优势激发员工工作积极性减少抱怨或不满保持员工士气应因环境变化进行工作变革

角色定位管理行为同事服务者伙伴

主动了解和发现需求，为内部客户服务

当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调

建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求中层管理干部角色与能力的自我检视

儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。”讨论：

你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？

如果你是王主任，你会如何做？

中层管理干部角色与能力的自我检视

快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的了。讨论：

你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？

做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？

中层管理干部角色与能力的自我检视

麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛苦为由，一再要求职工餐厅要保证24小时值班，并确保提供能满足医护人员需求的菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。讨论：

你认为麻醉科安主任的要求合理吗？

如果你是安主任，你会如何做？

中层管理干部角色与能力的自我检视

2月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比行政人员的平均绩效工资都低。郑主任觉得自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室的利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配的副院长去反映，如果不给提高分配额度，那么中医科就不领绩效工资。讨论：

你认为中医科郑主任的做法有何不妥？

如果你是郑主任，你会如何做？

医院中层管理者的10大误区◎不作分析武断结论◎救火队长不善设计◎急于行动疏于计划

◎

各负其责互不相干

◎

向上错位指点江山

◎目标模糊计划不周◎忙于应付缺少思考◎讨好员工牺牲领导◎自我为主沟通障碍◎归罪于外推卸责任明兹伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件

领导者

负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责

实际上从事所有有下级参与的活动

联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息

发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动明兹伯格的管理者角色理论角色描述特征活动信息传递方面监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触

传播者

将从外部人员和下级那里获得信息给组织其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息

发言人

向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家

举行董事会议，向媒体发布信息明兹伯格的管理者角色理论角色描述特征活动决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期

资源分配者

负责分配组织中的各种资源——事实上批准所有重要的组织决策

调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

谈判者

在主要谈判中作为组织代表

参与工会进行合同谈判认识沟通《新华字典》中解释，沟通：使两方通达。《现代汉语词典》中解释，沟通：使两方能通连。沟通一词本指开沟以使两水相通，后用以泛指使两方相通连，也指疏通彼此的意见。《大英百科全书》说，沟通是“用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事交换信息的方法。”《韦氏大辞典》认为沟通就是“文字、文句和消息之交通，思想或意见之交换。”认识沟通

哈罗德·拉氏韦尔：沟通就是“什么人说什么、由什么路线传至什么人，达到什么效果。”

赫伯特·西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。”

斯蒂芬·Ｐ.罗宾斯：沟通就是“意义的传递和理解”。

“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”——奈斯比特

卡耐基曾经说过：“一个人事业上的成功，15%靠专业技术，85%靠人际技能。”认识沟通

沟通是为了一个特定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递并获得理解与反馈。沟通的重要性

美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果发现个人的智慧、专业技术和经验只占成功因素的25%，75%取决于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职的占82%。

沟通的三大功能1

实现目标2

传递信息3

交流情感沟通的元素

国际专家研究表明，语言是近期才成为人类的沟通方式（大约在200万年至50万年前），在此之前，在人类口语尚未进化完成之前，肢体语言和咽喉发出声音一直是人类传递感情和信息的主要方式。20世纪50年代的一位研究肢体语言的先锋人物阿尔伯特·麦拉宾发现：一条信息产生的全部影响力，7%来自语言（仅指文字），38%来自声音（包括语音，音调等），而55%来自无声的身体语言。

有国际专家甚至有这样的观点：话语（指文字）的主要作用是传递信息，而身体语言左右着人与人之间思想的沟通。这表明，身体语言在人类沟通和交流中发挥着重要作用，只是如今人们更多的把注意力集中在口语上，而忽视了身体语言的重要性。人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。

德鲁克空间位置

空间位置对学员课堂参与的影响讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%

院长

主任背对着墙壁彼此面对面严肃的气氛

院长

主任两人斜对面理性的气氛

院长

部属两人成90度理性缓和的气氛

主管部属两人并排而坐缓和的气氛沟通的层次分享感觉交流看法陈述事实一般性交谈沟通的原则

认同：每个人的生活背景、成长经历、志趣爱好都是不一样的，要两个人完全相同也是不可能的。但一个人总是可以认同另一个人的某些方面，比如个人喜好、生活方式、行为模式乃至价值观等。如果我们在沟通的开始就能够在心理上对沟通的另一方产生认同，那么就会为深入沟通奠定一个良好的基础和氛围。

移情：移情是一种能力。尽管我们之间有许多的不同之处，但彼此能够很快的理解，这就是一种能力。移情不仅仅是心灵了产生了感应，同时也要在行为上表现出来，这样彼此才能互相感染。具体来说，就是在沟通的过程中要达到六个同步：情绪同步、表情同步、语言同步、肢体同步、价值观同步和自我身份同步。

倾听：世界卫生组织一位顾问曾做过一项调查：当病人诉说症状时，平均19秒钟就被医生打断了。不仅医生不善于倾听，在沟通过程中许多人都不善于倾听。倾听是一项重要的也是最基本的技巧。会听比会说更能打动人心。——卡耐基

询问：询问是对于没有听清楚的或没有弄明白的要及时的问清楚，并确认清晰的准确性。

反馈：反馈是指对方发出沟通信息后要给予及时的回应。

胡锦涛总书记和温家宝总理2008年5月16日在绵阳握手。

2008年6月1日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛在甘肃考察抗震救灾和恢复重建工作。这是胡锦涛在陇南市康县王坝乡李家庄村集中安置点的救灾帐篷内慰问受灾群众。

在武都区马街镇姜家山村，部队官兵帮助搭起的一所帐篷学校里，小学教师张建民正带着三年级学生唱少先队队歌。地震发生时，张建民迅速组织学生从即将倒塌的教室中撤离，孩子们都安然无恙，他自己却受了伤。听说了张建民的事迹，胡锦涛特意来看望这位英勇的人民教师。

看到总书记走了进来，孩子们齐声向胡爷爷问好。一位小朋友给胡爷爷系上了鲜艳的红领巾。

胡锦涛动情地说：“同学们，地震发生时，老师为了你们的安全，把你们紧紧地护在一起。我们一起向老师敬个礼，好不好？”

“好！”随着一声响亮的回答，总书记和全班同学们齐刷刷地举起了右手，向张建民老师敬少先队队礼。

总书记和同学们的手久久不肯放下，激动的泪水湿润了张老师的眼眶……

约哈里窗户分析约瑟夫.鲁夫特（JosephLuft）和哈里顿.英格拉姆（HarringtonIngram）提出一个介绍自我和相互了解的模型。

开放区：代表所有自己知道，他人也知道的信息。

盲目区：代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息。

隐秘区：代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。

未知区：这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潜意识、潜在需要。

通过建立在任务、信任基础上的交流，扩大开放区，缩小盲目区和隐蔽区，揭明未知区，这就是知识组织的功能。70开放区盲点区隐藏区未知区约哈里窗户分析自己知道

己方自己不知道反馈别人知道别人不知道对方语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人管理沟通的主要障碍发送障碍目的不明表达模糊选择失误形式不当接收障碍过度加工知觉偏差心理障碍思想差异信息传递者沟通时应把握的要点信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系信息接收者沟通时应把握的要点密切关注传递者积极倾听如有必要请求解释或重复实施以前请求传递者确认关键细节总结传递者的沟通特点，掌握与其沟通的规律认识到误解是在所难免的反复听，不厌其烦地听不要过早地下结论不要以预先设定的结果推测动机检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉传递者和接收者都要把握的要点黄金定律

意味着在处理与别人的关系时，是从自身的角度来看问题。它的言外之意是，我们大家都是毫无差别的，我想要的或希望的也恰恰是你想要和希望的。以对待这些人的方式去对待另外一些需求、愿望和希望都大相径庭的人，显然会遭到拒绝和排斥。你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。白金定律

学会真正了解别人——然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们所喜欢的方式。这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析我们身边的人，然后调整我们自己的行为，以便让他们觉得更称心和自在。白金定律处理问题的出发点是别人，承认人的风格是有区别的，这是白金定律与黄金定律最根本的区别。别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。

有效沟通

什么是有效沟通：在一定的时间和场合，为了一定目的，借助某种方式传递信息，表达思想和感情，并能被人正确理解和执行、达到某种效果的过程。

德鲁克：有效沟通的四原则：

受众能感觉到沟通的信息内涵。沟通是一种受众期望的满足。沟通能激发听众的需要。所提供的信息必须是有价值的。

“如果我能够知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”

卡特罗吉斯

拉氏韦尔5W2H沟通方法Who(执行者)：__________________________What(做什么)：_________________________How(怎么做)：_________________________When(时间)：___________________________Where(地点)：__________________________Howmany(工作量)：______________________Why(为什么)：__________________________

例：“王主任，请你将年终总结复印2份，于下班前送给李副院长；请李