采购管理2010年加版

采购管理CAIGOUGUANLI主讲：白洪声山东大学管理学院市场营销系10/9/20231

一、教学目的与要求

提高学生整体素质，培养其物流管理综合能力，特别是创新能力与实践能力。以应用为目的，培养在企业、政府部门从事物流的组织协调和合管理工作的能力。掌握采购、采购管理的概念、分类和特点。

掌握企业采购管理机制和采购管理组织机构设计，几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制，采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的步骤。

掌握供应商选择和管理的若干问题，包括供应商调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择、供应商使用、激励与控制等方面的工作。

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掌握招标投标采购方法和程序，并对招标投标法有关知识有所了解。熟悉现代采购管理，主要包括jit采购管理、MRP采购管理、供应链采购管理、电子商务采购管理，了解政府采购管理。明确不同采购模式的适用条件。

采购方式，明确采购成本及其控制，采购成本的考核和绩效评估，采购合同管理及采购合同的执行情况。10/9/20233第1章采购管理概述第2章采购管理组织与采购人员第3章采购需求分析与采购计划第4章供应商选择与管理第5章采购谈判与合同管理第6章采购系统监督控制与绩效管理第7章招标采购第8章订货点采购第9章ERP采购与JIT采购第10章供应链（SC）采购与电子商务（EC）采购二、教学内容10/9/20234

第一章采购管理与战略采购概述10/9/20235专家思想库

企业组织不仅出售产品,它们还买进大量的原材料,制造元件,工厂与设备,供应品和服务.它们需要一套整合的营销原理,比如和它们的客户建立牢固的关系.

——科特勒10/9/20236第一节采购概述

采购作为生产经营活动的初始环节，对企业的产、供、销各个环节影响都很大，直接影响着企业的生产经营过程、企业的业绩，并构成企业核心竞争力的重要内容。它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。前言——认识采购历史——现状建国以后…八十年代…九十年代（拐点）…2000年后10/9/20237Purchasing有双方一方是卖方,另一方是买方二者的结果就是交换铁矿山炼铁厂钢铁厂机械厂缝纫机厂中间商消费者供应链系统

一1851年，一位名叫列察克·梅里瑟·胜家的美国人发明了一种代替手工缝纫的机器-缝纫机。这个革命性的发明被英国当代世界科技史家李约瑟博士称之为“改变人类生活的四大发明”之一。

10/9/20238chp1个人采购(消费者)——日常用品——选购品——特殊用品组织采购(客户)——标准件——投资品10/9/20239chp1产业市场的特质

专业采购

DerivedDemand

无弹性，波动的需求

区域性的集中

订单的数量及金額大有限数量的客户1、所有的采购都是从资源市场获取资源的过程。2、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。3、采购是一种经济管理活动。一、采购的概念采购在国内外的组织和学这种有很多不同的定义，从目标的观点来看，采购被定义为从合适的货源那里获得合适数量和质量的物资，并以适当的价格送到合适，收获地点。对采购的理解：

10/9/202311具体地，可以从下面六点来理解：（1）采:挑选(先)；购:购买(结果)（2）采购是从资源市场取得资源的过程。资源包括生产资料（人、财、物）和非生产资源（办公用品）等。（3）采购是一个过程。包括确定采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款。（4）完成的是一个交换。10/9/202312（5）采购是企业中很重要的经济活动，可以影响产品质量和成本，最终影响竞争的竞争力。因此，要进行采购管理研究。（6）采购是商流和物流的统一——商流。实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中。客户起——签订合同止——物流。实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。包括运输、存储、包装、装卸、流通加工等。10/9/202313chp1二、采购的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。10/9/202314（一）、材料采购成本在企业经营中占很大比重，且在很多行业有上升趋势。◆极端例子：①石油精练业，原材料成本占销售额的80%；②制药业，原材料成本还不到30%。10/9/202315◆极端例子：算算一笔牛奶账：一袋百利包纯牛奶(225g)的成本≈奶源(0.63元)+百利包包装(0.2元)+人工(0.1元)+仓储物流水电费、营销成本、财务成本、设备折旧费(0.2～0.3元)，这样算下来，成本就得1.1～1.2元。目前（2008），他们一袋221g的百利包纯牛奶市价卖1元，基本与生产成本打平，再加上物流、营销成本，得亏0.1元多。目前他们处于0.5公斤奶亏0.2元的状态。

为争夺三鹿退场空余下来的市场份额…10/9/202316（二）、降低原材料成本是增加利润的基本途径。如：某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，税前利润为10%。该企业希望明年的税前利润能增加1百万，即从现有的1千万增加到1千1百万。有以下三种途径：10/9/202317（三）采购部门的职责：

供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。10/9/2023182006年4月，广州中山大学附属三院65名陆续使用齐齐哈尔第二制药有限公司生产的亮菌甲素注射液的患者，部分出现了肾衰竭等严重症状，其中13名患者最终死亡。这一事件影响极大，人们不理解，这家著名的制药企业，为什么会置病人和企业的生命于不顾生产假药呢？调查发现，问题出现在他们采购的原料丙二醇上。他们使用的丙二醇并非试剂品，而是工业品，工业品是不能用于生产医药产品的。是谁竟冒天下之大不韪？问题就出在采购过程中。该企业唯一的采购员钮忠仁说：“所有的采购联系都是通过电话、信函完成的。”化验室主任陈桂芬说：“发现药品相对密度有问题，与药典标准不符。齐二药的原料采购10/9/202319

主管领导朱传华知识按药典的‘高限’开合格证书。我以为相对密度高就是里面可能有杂质，会含点水，根本没想到它不是丙二醇，而是别的东西。”总经理尹家德说GMP认证是花几十万买来的，没有严格按药品生产质量管理规范组织和管理‘齐二药’的生产经营活动”。（本文根据新华网2007年8月9日“五名被告供述‘齐二药’造假链条是怎样形成的”改变。）想一想：齐二药的原料采购说明了什么？10/9/202320制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。10/9/202321三、采购的分类

1.传统采购2.科学采购（1）订货点采购，是根据需求的变化和订货提前期的大小，确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水平等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又是得库存总成本最小的目的。订货点采购原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，是得该方法同样具有库存量大、市场反应不灵敏的缺陷。根据不同的分类原则，采购活动可以分成不同的采购形式，这将有助于企业依据每一种采购的特点，合理选择采购方式。（一）按照采购物品用途分类（二）按采购主题分类（三）按照采购方法分类（采购的模式）10/9/202322（2）MRP（物料需求计划——管理软件）与ERP（企业资源计划）采购，主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时间。计划比较精细、严格。10/9/202323（3）JIT采购，JIT采购即准时化采购，是一种剪辑的采购模式和管理哲学。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持久性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方式在质量控制、供需关系、供应的数目、交货期的管理等方式有许多不同，其中供应商选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。准时化采购包括供应商的支持和合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物质量、获得满意交货等效果。10/9/202324（4）供应链（SC）采购，准去地说，是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况及时连续小批量的补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小，供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。10/9/202325（5）电子商务（EC）采购，也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。（四）按照价格分类（1）招标采购。招标采购是通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为。（2）询价采购。有采购人员选取信用可靠地厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发价单并促请对方报价，比较后现价采购。10/9/202326（3）比价采购。是由采购人员请数家厂商提供价格，从中加以比价后，决定向其中一家或几家厂商进行采购的一种模式。（4）议价采购。这是指有采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购。（5）定价采购。当购买物资数量巨大，并非几家厂商能全部提供的，如纺织厂订购棉花、粮库收购粮食等，或当时场上该物资匮乏时，则采取定价现款收购的方式。（6）公开市场采购。指有采购人员在公开交易或拍卖时随机采购，因此以这种方式大宗采购物资时，价格变动频繁。10/9/202327（五）按采购管理政策（制度）分类1.集中制采购2.分散制采购3.混合制采购10/9/202328（六）按采购的地区范围分类1.国际采购优势三点：（1）满足企业高要求（2）获得较低采购成本（3）保证供应10/9/2023292.国内采购优势三点：（1）有利于供应商关系管理（2）有利于减少采购程序，缩短交货时间（3）降低采购风险10/9/202330（七）按采购对象分类1.无形商品采购2.有形商品采购10/9/202331采购物品的分类原材料（RawMaterials）

辅助材料（SupplementaryMaterials）半制成品（Semi-manufacturedProducts）

零件（Components）

制成品（FinishedProducts）投资商品或资财设备（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）四、一般采购过程以企业采购为例，一个完整的采购一般都要经历一下过程：第一步，提出并描述采购需求第二步，制定采购计划第三步，确定可能的供应商并对其加以分析第四步，与供应商洽谈，确定价格和采购条件，最后签订采购合同第五步，对合同或订单进行跟踪并进行催货第六步，接受并检验受到的货物第七步，处理验收中的不符产品并进行退货处理第八步，支付货款，结案第九步，记录与档案维护10/9/202333采购流程模式及相关概念

內部顾客

决定規范

选择供应商

契約作成

Ordering供应商采购机能（PurchasingFunction）采购（Procurement）购买（Buying）搜寻下订单机制作业性采购第一階供應商跟催与评量追综与评量供应第二节采购管理一、采购管理的概念和发展（一）采购管理的含义

采购管理是指，为保障企业物资供应和增强企业竞争力，综合运用现代管理理论和技术方法，对企业采购供应进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的组合。10/9/202335（二）采购管理的发展阶段第一阶段，管理者认为，企业采购的作用就是“出订单的、做合同的”更多的是做订单合同管理，跟踪货物到达，关注交易和流程。第二阶段，采购管理的主要作用是，通过与供应商进行协商谈判使得企业采购成本降低。第三阶段，企业采购管理的目标是，总拥有成本最低，此时企业采购管理的职能是协调综合采购。第四阶段，企业采购的作用是，支持公司核心业务的形成和拓展，此时采购管理的职能也同时转变为战略采购10/9/202336（三）采购管理的发展趋势体现为五点1.中心化趋势2.专业化趋势3.职能化趋势4.集成化趋势5.智能化趋势10/9/202337二、采购管理的重要性表现在以下九个方面：“药品阳光采购”让利患者12亿元2007年4月起，广东省对药品不再招标，医疗机构全部统一在网上采购药品。经过网上限价、竞价、议价，药品虚高的水分被大量挤压，最终全国近3万种药品入围，并出现了总体大约20%的降价。广东药品“阳光采购”工作专家组组长杨俊何介绍，从4月20日起，深圳、东莞等第一批11个市以及中央、省属驻穗各医疗机构，陆续开始执行新的入围价格。目前，全省所有医疗机构已全部执行购进“阳光采购”入围药品。

课堂思考10/9/202338

省卫生厅副厅长张寿生指出，“阳关采购”能有效挤压药品价格虚高的水分，减少中间环节。今年4月起落实“药品阳光采购”能有效挤压药品价格虚高的水分，减少中间环节。今年4月起落实“药品阳光采购”，3个月来让利患者超过12亿元。（本文选自2007年8月15日《羊城晚报》）想一想：采购在生产企业、流通企业成本控制中处于什么地位？10/9/202339三、采购管理的主要内容1.采购管理组织5.采购计划实施2.采购需求分析6.采购评估3.资源市场分析7.采购监控绩效4.制定采购计划8.采购技术方法想一想：如果你是企业的CEO，你会将企业降低成本的着眼点放在哪里？10/9/202340四、采购管理制度（一）集中采购制度集中采购是指众多采购方的采购计划在每一年一定时间内由一个中心代理方进行集中，整合形成一个统一的采购计划。1.优点：（1）价格优惠（2）节约成本（3）管理统一（4）统筹规划2.缺点：（1）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益（2）采购与使用单位分离，采购绩效较差（3）采购流程过长，延误时效，零星地域性或紧急采购难以适应。10/9/2023413.集中采购制度的适用条件：（1）企业产销规模不大，采购量比较小。（2）企业虽然有多个生产机构但产品种类大同小异。（3）企业各部门及工厂集中在一个地方，距离相近。10/9/202342（二）分散制采购分散采购制度是将采购工作分散给各需求部门自行办理。1.优点：（1）（2）（3）（4）2.缺点：（1）（2）（3）（4）（5）3.分散采购制度的适用条件：（1）（2）（3）（4）10/9/202343（三）混合采购制度混合采购制度企业中就是有些物资集中采购，有些物资分散采购制度。10/9/202344五、采购管理的目标

提高效益是企业发展的最终目的。采购管理就是以实现采购经济效益最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。采购管理的重点是：一是要保障供应二是要保证采购供应的物质质量三是降低物资采购的成本四是与供应商建立一种良好关系。10/9/202345chp1（一）一般采购管理目标1.合适的供应商，满足企业生产所需的物料和服务2.适当的质量即获得适宜的物料或服务质量3.适当的数量从而最大限度的降低库存量4.适当的时间5.适当的价格，获得有利的采购价格10/9/202346Right

supplier

从合格的供应商

处Right

time

在需求的

時間

內Rightprice

以合理的

价格Right

quantity

取得正确

数量Rightquality

符合

品质

要求的物品与服务5Rights!友情提示：5R之间存在“效益悖反”关系，在采购中不可能同时满足5R。采购过程中，必须综合考虑，才能实现最佳采购。一般，可根据采购的特点，只侧重其中最为关心的一、两个方面，不必面面俱到。采购运筹管理之內涵10/9/202347chp1采购管理之內涵品质方面

明确变通双方品质規格标准

开发初期将材料品质设计进去

对供应商之品质进行辅导、协调

对不良材料之迅速处理及补救

免检制度之推动

举办各种材料之策化会推动协力厂商之品质竞赛注重工作品质采购进货管理采购进货方式有三种方式：1.自提进货就是在供应商仓库里交货。要注意以下几点：（1）货物清点环节管理（2）包装、装卸、搬运上车等环节管理10/9/202349chp1（3）运输环节管理，包括运输方式选择、中转方式（最好选择门到门的直达运输，避免中转）、运输路径、运输时间、运输安全等。（4）中转环节的管理。（5）验收入库环节的管理。2。供应商送货上述其他环节都转给了供应商，只剩下最后验收入库存环节的管理。10/9/202350chp13。委托和外包进货。（1）由第三方物流公司承担（2）形成了供应商与第三方物流公司和买方与第三方物流公司的二次交接和管理工作。（3）要签订好合同，以及清点验收工作。10/9/202351chp1想一想：某产品由4种零部件组装而成，如果每种零部件的合格率均为0.98，组装过程100%合格，那么该产品最终合格率为多少？

课堂思考10/9/202352chp1交期（时效）方面

材料分类及定购周期之设定材料前置時間分析、变动控制、合并缩减定期与供应商召开产销会议，沟通需求時間表

订单之追加、刪減，交期之提前、延后交期延迟原因分析与对策建立預警制度采购管理之內涵美国科尔尼公司的采购管理美国科尔尼公司曾为世界500强中2/3的企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本10%~15%。在以往已有的采购项目中，该公司协助全球许多企业在总值620亿美元的年采购支出中节约了100多亿美元，而且还通过综合性采购管理改进采购策略，使美国百年老企业西尔斯公司从破产的边缘起死回生。（本资料选自：鞠颂东、徐杰，采购管理。北京：机械工业出版社，2005.9：10）想一想：有人说费用最省就是把采购价格降到最低，你赞同这个观点吗？

小思考：

问题？10/9/202354（二）供应链条件下采购管理的目标1.顾客完全满意2.支持企业运营的需求3.选择、发展合格的供应商4.与其他工作团队紧密的联系5.采购流程效率化及效果化6.支持企业总体目标的完整采购战略10/9/202355采购在价值链的角色企业的基本設施人力資源管理科技開发采购进料后勤生產作业出货后勤营销与销售服务利润利润輔助活動主要活動10/9/202356

第三节战略采购一、战略采购的产生和内涵（一）战略采购与其他采购的比较战略采购就是双赢采购，是一种系统性的以数据分析为基础的采购方法，它是以最低采购总成本建立供应渠道的过程，而非以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。10/9/202357随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。10/9/202358采购管理的发展10/9/202359采购角色的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构

(Bureaucracy)敌对关系

(AdversarialRelationship)压迫降价

(PressureTactics)货源搜寻

(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竟争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来10/9/2023602、战略采购与采购战略

所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外，战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法，公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重大支持。最后，战略采购使公司重新定义如何与供应商交易，永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低。对很多公司而言，外部采购占公司平均费用的60％—80％。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。

10/9/202361采购战略是采购活动中策略。所谓战略就是指方向性为题，战略采购时公司战略之一，而采购战略是采购的策略，在公司的战略体系中居于不同的位置，战略采购高于采购战略。采购战略，应该侧重于方法；战略采购，则强调的是一种思想。

1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然.

2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。3、采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。10/9/202362(1)制造与采购的选择Buy/makedecision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。10/9/202363(2)专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。10/9/202364(3)跨国经营与国际化采购中国进入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购（Globalsourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。10/9/202365(4)采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。10/9/202366(5)战略分包与外包（STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。10/9/202367(6)电子商务与电子采购公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询（COLT）全球性采购价格信息系统（PSIW）全球性采购节省体统内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）采购申请自动转换为采购定单.10/9/202368公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。电子付款（E-COMMERCE）电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。..10/9/202369采购战略战略:全局性的、长期的规划。（一）采购品种战略决策品种战略主要是根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略。1.按照不同要素分类的采购品种战略（1）按采购品种的供应风险和重要性划分10/9/202370紧缺非重要品（供应少、采购难、价值低、重要性低）常规非重要品（供应多、采购易、价值低、重要性低）紧缺重要品（供应少、采购难、价值高、重要性高）常规重要品（供应多、采购易、价值高、重要性高）价值重要性供应风险（市场供应情况）低高高常规品采购战略：重要品采购、非重要品采购紧缺品采购战略：重要品采购、非重要品采购10/9/202371chp1一是常规品采购战略所谓常规品种就是大路品种。它们在市场上的特点是供大于求。又分为两类：——重要品采购战略重要是指：价值高、关键、竞争性强等。一般采用集中竞价采购战略。——非重要品采购战略可以采用一般化、系统化和程序化的采购战略。10/9/202372chp1二是紧缺品采购战略紧缺品是指求大于供的产品。又分成：——重要品采购战略一般采用与供货商建立战略伙伴关系的战略。也可采用代用、自制和确保供应战略（高库存、与供应商建立关系）。——非重要品采购战略可采用代用品战略，也可自制和确保供应战略（如高价格、高库存或者与供应商建立某种契约、联盟关系等）。10/9/202373chp1（2）按采购品种的多少和采购方式划分多品种定量联合订货单一品种定量订货多品种定期联合订货单一品种定期订货采购需求方式品种数量低高高分成：单一品种采购战略：定量订货和定期订货多品种联合采购战略：定量联合和定期联合10/9/202374chp1具体为：单一品种采购战略。指某一品种大批量的订购战略。分为：——定量订货是以经济订货批量为基础。——定期订货是以经济订货周期为基础。多品种联合采购战略。指同类多品种、同地多品种联合订购战略。分为：——定量订货是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略。为了便于协调，一般采用主品种是经济订货批量、副品种视情况可用经济订货批量或附属经济批量。10/9/202375chp1——定期订货是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。采购时一般将各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数，然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。（3）按采购品种价格划分的采购品种战略分为三种类型：——不变价格采购战略——折扣价格采购战略——区段价格采购战略10/9/202376chp1（六）供应商战略决策1。供应商分类（1）按与供应商的采购业务关系重要程度分类重点型供应商伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商供应商对本单位的重要度本单位对供应商的重要度10/9/202377chp1一是商业型供应商。采购单位很容易采购到商品，也很容易更换。对采购单位来说供应商是普通型的供应商。二是优先型供应商。采购业务对供应商非常重要，这样的供应商就是采购单位的“优先型供应商”。三是重点型供应商。本单位对供应商不重要，但供应商对本单位重要。四是伙伴型供应商。本单位对供应商重要，供应商对本单位也重要。10/9/202378chp1（2）按80/20规则分类20%的采购物品（重点采购品）占采购物品80%的价值，而其余数量80%的物品（普通采购品），则占有采购物品20%的价值。这样，依此将供应商分为重点供应商和普通供应商。并提供不同的管理策略。提供80%价值的20%供应商为重点供应商，其余为普通供应商。对重点供应商要提供80%精力和资源进行管理。而普通供应商提供20%的时间和精力。重点供应商为公司提供了重要的战略物品或需要集中采购的物品，如汽车厂采购的发动机和变速器，电视机厂采购的彩色显像管等。10/9/202379chp1（3）按与供应商的交易关系稳定性角度分类分为：一是短期目标型双方之间的关系是交易型，价格是双方谈判的重要变量。二是长期目标型双方之间是关系型的，重视长期目标。三是渗透型在长期目标类型上发展起来的，双方业务相互渗透。如投资、参股等。四是联盟型长期的关系型的，双赢或平衡性关系10/9/202380chp1五是纵向集成型依靠契约关系，把供应商上的成员整合起来，组成准一体化的企业。2.对供应商的评价和选择（1）供应商评价和选择的目标一是获得符合企业质量和数量要求的产品和服务二是确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应三是力争以最低的成本获得最优的产品和服务四是维护和发展良好、长期稳定的供应商合作关系五是淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商10/9/202381chp1（2）供应商评价的操作步骤（目的是建立供应商合作关系）见书11页图1-8。（1）分析市场竞争环境是建立交易关系还是长期的合作关系（2）建立供应商选择的目标（3）建立供应商评选标准供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议。（4）建立供应商评选小组10/9/202382chp1（5）供应商参与确认供应商是否愿意与企业建立供应链合作关系，并应尽可能地让供应商参与到评选的设计过程中。（6）评选供应商（7）实施供应链合作关系（3）供应商选择的方法一是直观判断法指通过调查调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。简单、直观、快速，受掌握信息程度的影响。10/9/202383chp1二是评分法根据供应商评价的各项指标，对供应商打分，并选出最佳供应商。例1-1。（3）采购成本比较法将采购价格和各项费用支出进行比较，选择采购成本较低的供应商。例2-2。10/9/202384chp1（三）采购方式方案决策（1）集中采购与分散采购集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物资的采购。体现的是权力集中。例如连锁店、特许经营采购。适用条件：大宗或大批量物品，价值高或总价多的物品，分散采购是与集中采购相对的。体现的是权力下放，但也存在弊端。适用条件：小批量、单件、价值低，（2）现货采购与远期合同采购现货采购就是即时采购方式。适用条件：企业所需物资充足、支付货款的现金充足。10/9/202385chp1而远期合同采购是先签订长期合同，远期交货。适用条件是：大宗或批量采购，双方具有交易信誉和能力，产品市场不稳定。（3）直接采购与间接采购采购主体直接向制造商厂采购的方式。适用条件：采购量足够大，并且需方具有采购、储运能力。而间接采购是通过中间商实施采购适用条件：需求量小、缺乏相应的人力和财力（4）招标采购以公开竞争的方式进行采购。适应条件：国家法律规定。一些重要的和重大的采购。10/9/202386chp1（5）网上采购通过互联网或关联企业之间的EDI联网采购。适应条件：具有硬件、软件、人员、安全保障措施等。（四）跨国采购及其模式采购主体：跨国公司或跨国连锁商业企业的采购。主要在以下几种商业模式：（1）贸易代理（2）当地合资和独资的外商投资企业（3）在全球范围内建立采购中心10/9/202387chp1（二）战略采购的内涵（三）战略采购的组织能力10/9/202388二、战略采购的原则（一）充分平衡企业内外部优势（二）以降低整体成本为宗旨（三）涵盖整个采购流程（四）实现从需求描述直到付款的全过程管理10/9/202389三、战略采购的实施具体步骤1.组织采购团队2.综合分析供应市场环境3.制定采购策略4.整合供应网5.实施战略性供应商管理，利用供应商进行创新6.发展全球供应基地7.采供流程的改进10/9/202390为了提高医院药品采购透明度,纠正药品销售中的不正之风,保证药品质量,降低药品采购价格,减轻群众不合理负担,国内许多省市政府和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。由于药品集中招标采购,多家医院同时招标,参与竞标的药品经销商和厂家数量众多,招标药品种类繁杂,再加上招标步骤必须遵循法律法规,程序严格,导致招标工作本身工作量非常巨大。如使用传统的人工方式处理,不仅耗力费时效率低,人为因素也难以排除。同町,药品是一种特殊商品,具备严格统一完善的技术标准、名称、质量体系,而且流通量大,单位价值高,因此非常适合采用电子商务方式购销。因此卫生部门决定采用电子商务手段解决困扰已久的问题。问题:请结合材料说明电子采购的优势。本章课堂作业：10/9/202391第二章采购组织与采购人员10/9/202392

一、采购组织设置的原则（一）适应性原则（二）一致性原则（三）精简的原则（四）高效的原则（五）责权利相结合原则10/9/202393二、采购管理组织模式（一）按物品类别划分的组织（二）按采购物品的价值划分（三）按业务分工或职能划分（四）按采购地区划分（五）大型企业集团的混合式采购组织10/9/202394第二节采购管理组织的职责与任务一、部门职责（一）生产制造企业采购部门的相关职责（二）商场超市采购部门的职责二、岗位职责10/9/202395第三节采购人员知识与能力要求一、采购人员素质（一）态度与品德方面（二）能力方面（三）知识方面10/9/202396采购人员的素质要求1.操守廉洁：做事可以失败，做人不可失败；2.掌握市场：努力通过各种渠道了解市场，知已知彼，百战百胜；3.精打细算：会卖不如会买，顾客眼睛是雪亮的，让供应商牺牲少许利润，但销售量增加了，他们还是会乐意的；4.积极认真；5.创新求进，不进则退6.适应性强：采购的机动性很高，压力很大，且必须经常走进市场，作实地考察，因此必须要有良好的身体与心理素质。7.团结合作：身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以大局为重10/9/202397二、采购人员应具备的知识（一）采购知识（二）商品学知识（三）物流知识（四）市场营销知识（五）商务谈判知识（六）税务财务知识（七）相关法律法规知识10/9/202398

第三章采购需求分析与采购计划10/9/202399第一节采购需求分析概述一、采购需求分析的含义和特点二、采购物品的分类采购物品ABC分析法“关键的少数与次要的多数”理论10/9/202310080%的销售额是源自20%的顾客；80%的生产量是源自20%的生产量；80%的病假是由20%的员工所占用；80%的档案使用量集中于20%的档案；80%的菜是重复20%的菜色；80%的垃圾是源自20%的地方；80%的档案使用量集中于20%的衣物；80%的看电视时间都花在20%的节目；80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；80%的看报时间都花在20%的版面；80%的电话都是来自20%的发话人；80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；80%的讨论都是出自20%的讨论者80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。

10/9/2023101"80/20"原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变--集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。[例1]10/9/2023102

某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。[例2]10/9/2023103按80/20规则分类20%的采购物品（重点采购品）占采购物品80%的价值，而其余数量80%的物品（普通采购品），则占有采购物品20%的价值。这样，依此将供应商分为重点供应商和普通供应商。并提供不同的管理策略。10/9/2023104在存货管理上，有所谓"ABC分类法"。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表"重要的少数"，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指"琐碎的多数"。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。10/9/2023105第二节分析确定采购需求一、分析销售计划和生产计划二、汇总材料清单分析库存文件三、接收处理采购申请单四、推导分析物料需求计划五、综合确定采购需求量10/9/2023106第三节采购计划与预算管理一、编制采购计划二、采购预算管理10/9/2023107第四章供应商选择与管理10/9/2023108第一节供应商调查与开发一、供应商调查（一）初步调查1.调查目的2.调查特点3.供应商的信息来源4.调查的方法（二）资源市场调查与供应市场分析1.资源市场调查的内容2.供应市场分析10/9/2023109（三）深入供应商管理调查二、供应商细分10/9/2023110第二节供应商评估与选择(见教材76页)第三节供应商管理(见教材84页)10/9/2023111第一讲

供应商管理实战：如何调研选择供应商

【本讲重点】供应商调研认证流程化管理扩大供应商选择余地的五大现实途径选择供应商案例研讨

10/9/2023112供应商调研认证流程化管理

供应商认证流程

图5－1

供应商认证流程图——认证总过程10/9/20231131．认证准备过程图5－2

供应商认证流程图——认证准备过程10/9/20231142.初选供应商过程图5－3

供应商认证流程图——初选供应商过程10/9/2023115

3.初次试制过程图5－4

供应商认证流程图——初次试制过程10/9/2023116

4.再次试制过程图5－5

供应商认证流程图——再次试制过程10/9/20231175.批量试制过程图5－6

供应商认证流程图——批量试制过程10/9/20231186.认证供应商评估过程10/9/2023119供应商管理流程

供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略等各项内容综合起来对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。10/9/2023120供应商管理流程总图10/9/2023121扩大供应商选择余地的五大现实途径10/9/2023122◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。10/9/2023123◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购，然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面，都是电子工具所无法完全替代的。10/9/2023124【自检】请根据所学的知识，并结合企业的实际情况，画出供应商认证流程总图。10/9/2023125选择供应商案例研讨

Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。10/9/20231264年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。10/9/2023127在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表；②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。10/9/2023128淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：10/9/2023129显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。10/9/2023130【本讲小结】供应商的认证主要包括：认证准备、初选供应商、初次试制、再次试制、批量试制、综合评估等六大流程。供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。不论制造业、零售业，还是服务业，供应商选择决策的正确与否从很大程度上体现了其市场竞争力的强或弱。因此，供应商是企业成功的最大合作者，如何正确地选择供应商也就成了时下一个非常敏感的话题。本讲通过企业实例说明了供应商选择的实用技巧和实战方法。

【心得体会】对无赖型供应商，诚信无价值可言！

案例10/9/2023131【本讲重点】加权法特点与案例分析成本比较法特点与案例分析ＴＣＬ公司科学考评供应商

第二讲

供应商管理实战：如何量化考评供应商

10/9/2023132图6－1

供应商综合考评体系示意图供应商综合考评体系10/9/2023133

对供应商的考评包括四个大的方面：

1.供应商的业务供应商的业务越大，它的成本就相应的也越低，越需要仔细考评。对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性；对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各方面内容的综合考评。2.供应商的生产能力有些供应商虽然业务量很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即没有生产能力。对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务（包括它的销售增长率、市场占有率，库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解）、设备、制造生产等各种状况。10/9/2023134

3.供应商的质量体系供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。质量体系包括有没有通过ＩＳＯ9000认证，如果是食品行业，有没有通过ＦＤＡ认证，如果是汽车行业，有没有通过ＱＳ900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力，质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地全部完成生产。4.供应商的经营环境这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投入成本。例如当地的政治经济、技术、自然界等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但它却会直接影响到你的企业能否具备威力很强的优秀的企业文化。10/9/2023135案例如此狠的供应商，采购该低头吗！之一10/9/2023136权法特点与案例分析

加权法10/9/2023137【案例】Ｂ需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。

10/9/2023138甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：10/9/2023139

【自检】请说出什么是加权法以及加权法的两大特点。（1）加权法：@___________________________________________________________（2）加权法的特点：@___________________________________________________________10/9/2023140成本比较法特点与案例分析

10/9/2023141之二采购遭遇最难对付的供货商！02年7月，小王毕业后被学校推荐到广州一家港资电子有限公司上班，该公司不太也不小，有员工3000多人，专门从事多媒体音响的OEM业务。

03年8月，实习生工作分配，小王如愿地分到采购部担任采购员职务。

案例10/9/2023142小王分配到采购部后，担任包装材料采购员，主要负责：彩盒、纸箱、保利龙、环保盒、PE袋、贴纸、说明书等的采购工作。由于公司产品的特殊性——OEM，主要的包生产材料都是客户指定的，只有小件贴纸类才是公司自行寻找的供应商。因为其与客户某高层是亲戚关系，所以更牛。小王接手工作后，经常出如下的情况（之前也存在）：

1、正常彩盒采购周期为21天，电子公司为了已方客户的要求，会接一些急单，周期少于21天的（在15天以上），采购下单给彩印公司后，对方总是以周期不足为由不予以回复订单交货期；

2、电子公司根据品质标准，选出不良品要求退货时，对方总是左拖右推，过来处理，也不是办理退货，而是拿一个不良样板到香港直接与电子公司的客户那边去谈，要求其让步接收此批不良，客方有时会同意接收，有时不同意接收，导致电子公司品管部、生产部、采购部对其都很大意见；

3、新产品开发，电子公司将印刷菲林给到彩印公司后，迟迟不能拿到样板，当采购发火时，就说样板已直接给到客户确认去了，不用你们确认；

10/9/20231434、单价此公司的彩盒单价比市面上的同行单价高15%左右，小王曾要求其降价，对方回复是此单价已经客户同意近期内不会降价；

5、其它供方都能按小王出的送货排期送货，此彩印公司因产能问题总是不能按时送货，因其质量问题多，一般情况下都会提前4-5天回厂，以便出现质量问题时可以重新送货进行补救。但对方会从客户外获得具体的出货时间回复小王：27号才出货，现在才21号，你们急什么啊？

6、不能交货的借口多：工厂停电、机器故障、车辆无法安排、塞车等；

面对这样的供方，小王真的痛苦不堪，曾向客户投诉过，但每投诉一次，就会好一段时间，随后又变成以前的样子。10/9/2023144为此小王想出一个以牙还牙的方案：集中力量，统计彩印公司不配合的证据，对于造成公司候工的工资由对方支付，影响走货货柜压夜费用由对方承担，同时将情况向客户通报。此方案得到采购主管的同意，并此要求以书面资料通知了彩印公司。

从通知当天开始，小王更要求对方回传所有的交货日期及时间，如果超过回复的时间未送货到厂，就开始计算工时损耗，按1条拉生产，50人，4.5元/小时/每人，成品出货每压夜一晚1500元，每次来料不良MRB处理费200元，如果到厂分选物料场地费500元/次。一个月下来，情况如下：

1、工时耗160H，合计36000元；

2、影响出货10柜，合计1500元；

3、送货52次，其中30次不合格，合计6000元10/9/2023145总计需彩印公司承担费用57000元，月底时以书面通知对方直接从货中扣除，同时将详细的记录情反馈到客户高层。真有效第二个月，客户业务部经理主动向门了解情况并寻求解决办法。但此电子公司已对此公司不抱什么希望，还是按此方法操作，三个月下来终于把客户那边烦透了，通知小王公司，尽快开发第二供方！小王终于搞掂了最难对付的供应商。10/9/2023146【案例】Ａ需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费共500元。成本比较计算如下：甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65，200元；乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66，500元可见乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。10/9/2023147ＴＣＬ公司科学考评供应商

ＴＣＬ王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。10/9/2023148

建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供应商考评小组有10位工作人员。ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，ＴＣＬ都制订了相应的管理办法。ＴＣＬ主要要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在的供应商。对于现有的供应商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。

10/9/2023149对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。◆在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，ＴＣＬ在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。10/9/2023150目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。ＴＣＬ会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：①生产某一元器件由哪些原材料组成（即ＭＲＰ结构图）；②生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。10/9/2023151ＴＣＬ坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。

ＴＣＬ有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。10/9/2023152【本讲小结】考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。考评体系主要包括供应商的业务、生产和研发能力、质量体系和经营环境。考评供应商有两大实战方法——定性和定量的方法。其中定量法备受推崇，主要有权重法和比价法。权重法就是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，属于计量分析方法。比价法则更侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合的比较分析，择低选用。

【心得体会】10/9/2023153

第三讲

供应商管理实战：如何与供应商建立合作关系

【本讲重点】供应商早期参与新产品研发扶持与培育当地供应商

10/9/2023154供应商早期参与新产品研发

10/9/20231551．让供应商早期参与研发的五大优势◆缩短产品开发周期。平均可缩短30%～50%。◆有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。◆改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。◆竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。◆大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。

10/9/20231562．三个函数关系图◆从研发成本看图7－1

供应商参与度与研发总成本10/9/2023157◆从采购的自由度角度看图7－2

采购自由度与生产过程10/9/2023158◆从产品规格调整的成本角度看图7－3

产品规格调整的成本与生产过程10/9/2023159根据以上3个函数图可知，如果从降低研发成本的角度来看，研发的成本与供应商的参与度成反比，通俗点儿说是指供应商的参与程度越高，研发成本也相应的就越低；从采购的自由度角度来看，从新产品的概念开始，到设计、准备生产、生产阶段与采购自由度成反比。而产品规格调整的成本，却与这一系列阶段成正比的发展。

10/9/20231603．供应商早期参与新产品研发流程图7－4

供应商早期参与新产品研发流程图10/9/2023161扶持与培育当地供应商【案例】洛克维尔参与克莱斯勒产品设计

美国克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两家公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司成为克莱斯勒公司的总装、冲压、焊接和电力设备等部门设计计算机控制的独家供应商。10/9/2023162他们（汽车制造商和计算机控制系统设计商）之间是一种相互依赖的合作伙伴关系。他们的这种合作是行业内的首次合作。两家公司的工程师在汽车设计的初期合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分。通过双方的紧密合作，可以达到降低成本、缩短开发和制造周期等目标，而且还有效地缩短了汽车进入市场的周期。与洛克维尔合作之前，克莱斯勒公司的开发和生产周期是26～28周，现在通过合作，已有效地缩短到24周。

10/9/2023163【案例】美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司，非常强调与当地供应商的长期稳定的战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是最高的比例。本田美国公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此，本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。10/9/20231641982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1，400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总价值超过22亿美元的零部件，而且绝大多数的供应商距离本田美国公司不超过150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%，只有少数的供应商来自日本本土。事实上，强有力的当地供应商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司与当地供应商之间是一种长期稳定的相互依赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身的供应商。10/9/2023165本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商：（1）本田公司有2名专职技术工程师为其当地供应商提供员工培训；（2）有40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；（3）在质量控制部门配置了120名工程师解决进厂产品的质量问题；（4）在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供了可靠的技术支持；10/9/2023166（5）成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题；（6）直接与