人力资源培训与开发 第六章 培训需求分析

第六章培训需求分析

一、培训需求分析二、培训需求分析的方法三、培训需求分析的过程培训需求分析案例四、素质模型、培训需求分析与工作分析一、培训需求分析为什么要进行培训需求分析？培训需求分析什么？培训需求分析的成果是什么？谁应该参加培训需求分析培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！1.为什么要进行培训需求分析？（1）高层管理者的要求（2）解决眼前与未来问题（3）岗位技能要求

（4）雇员变化的要求

（1）高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同

（2）解决眼前与未来问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位

（3）岗位技能要求——任务分析职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则

（4）雇员变化的要求——人员分析传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论_员工需求变化自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分析区分培训问题与管理问题哪些需求不是培训需求？人员的问题工作步骤或程序问题缺乏认可和尊重组织或管理的问题因金钱、设备、人员、器材或时间不足无法控制的外在因素培训需求分析需要避免的陷阱注意力全部集中在个人的绩效差距上从培训需求分析开始做起进行问卷调查，看大家需要什么只采集“软信息”只采集“硬信息”培训需求分析表将来现在

使用说明：“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。2.培训需求分析什么？组织分析：哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？任务分析：为了有效地完成工作必须做些什么？人员分析：哪些人需要接受培训？需要哪些培训？3.培训需求分析的成果是什么？WhoWhatWhenWhereHow4.谁应该参加培训需求分析在培训需求分析关注的重点有差异高层管理者中层管理者培训者特别提醒：邀请内部人参加二、培训需求分析的方法观察法调查问卷阅读分析法专家调查法观察法观察法的优点得到有关工作环境的数据将评估工作的干扰降到最低观察法的缺点难免受主观成见影响信息获得可能不正确需要较长的时间短期的观察较难全盘的了解调查问卷法调查问卷的优点费用低可大量收集数据数据易于归纳总结归纳总结调查问卷的缺点时间长回收可能低，答案可能不符合要求不够具体阅读分析法阅读分析法的优点工作程序的理想信息来源新工作的理想信息来源数据易于归纳总结阅读分析法的缺点工作术语可能不了解资料可能已经过时专家调查法专家调查法的优点利于发现培训需求的具体问题容易找到问题的原因和解决方法专家调查法的缺点费时分析难度大需要高水平的访问者方法工作机制优点缺点观察有重点地观察某个活动或环境（如可以带一个清单）有利于了解社区情况

迅速信息的主观性强，取决于具体的观察者问卷调查以事先确定的书面形式收集信息信息准确、客观

通常由培训对象本人完成形式一旦确定就无法更改

分析时需要较长的时间和专业知识焦点小组就某个具体问题进行小组讨论信息收集相对迅速组织工作费时框架半固定的访谈根据框架半固定的模式（包括客观数据和定性信息）进行的访谈收集的信息不仅仅包括客观数据需要对访谈人进行培训问题分析培训对象自己发现问题并就培训提出建议信息准确、可靠

信息的收集是以一种书面形式进行的需要素质较高的主辩人

需要教学器材（如卡片、纸板等）表现调查通过个人档案、主管的意见等考察员工的行为信息准确度高仅适用于雇员工作分析分析雇员的实际工作表现信息准确反映了工作描述中的差距仅适用于雇员

需要较长的时间文献资料分析/二手数据从现有数据或资料中收集信息不必直接同目标群体接触就可以获得深入的背景信息不及时

需要较高的技巧和较长的时间三、培训需求分析的过程组织分析任务分析人员分析组织分析公司的战略导向管理者和同事对培训活动的支持资源（战略的资源学派）任务分析（工作分析）选择工作岗位、描述工作罗列任务清单(职责和任务)工作规范KSAO哪些是可以通过培训进行最大改进KSAO将各种需求进行优先次序排序举例：德州仪器公司对辅导新工程师的工程专家进行培训需求分析人员分析全面绩效评估差距原因恰当的干预措施以消除差距具体的实际操作有四种做法：(1)全球性分析(2)行为表现管理(3)突发事件和主要问题分析法(4)受训者为中心的分析法(1)全球性分析就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：①分析目标；②定义职位的需求；③按职位需求来评价员工；④如果有培训需要立即进行培训。诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的黑板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。通过案例分析，你认为公司从上往下制订培训计划有什么优缺点？

(2)行为表现管理就是在绩效考核里做培训需求分析。我们建议考核不能光是定目标和打分，还要加上一个模块叫技能评估及员工发展，也就是说必须要看看今年打这么高分是什么技能帮助他成功了，什么技能考评他只得了一分。（1）长处：说严格的与你今年的表现挂钩，培训成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理跟员工直接做，而不是由人事部的人做。（2）短处：评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了。(3)突发事件和主要问题分析法某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发事件、通过主要问题产生的培训需求。一产生问题马上就能发现，马上就能采取措施进行培训。这个看上去挺简单，但是特别不系统，只有特小型的公司才适用。(4)受训者为中心的分析法在学习型组