人力资源管理与沟通

人力资源管理与沟通决策层高层管理层中层操作层基层沟通人际能力战略概念能力业务技术能力成功与有效的管理者成功管理者：在组织中的晋升速度有效管理者：根据他们的工作绩效主要的管理活动

传统管理：决策、计划、控制（一般管理者）

沟通活动：交换常规信息（有效管理者）

人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训（有效管理者）

网络活动：社交、政治活动、与外部交往（成功管理者）案例分析--老古的烦恼老古同志烦恼在何处？照你的经验看，该怎么办？你见到过老古这样的领导吗？在你身上有跟老古类似的情形存在吗？任务动机型和关系动机型事以任务的完成情况实现自我把关注任务放在首位对失败的员工态度强硬认为合作者的能力是关键因素欣赏细节人以人际关系实现自我把关注人际关系放在首位希望他人满足认为合作者的忠诚是关键因素厌恶细节作一个管理者你需要能：知人善任激励人心管理团队有效沟通知人善任个性能力价值观情绪与情商人力资源管理技巧：如何做到知人个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。控制点A/B型人格自我监控权谋性格

个性（性格）控制点内控者：自己可以控制命运外控者：自己被外界的力量所左右总的来说，内控者在工作中做得更好。内控者在决策前会收集信息，对成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。外控者更为顺从，乐于遵循别人的指导。内控者适合于要求创造性和独立性的工作活动；外控者对于结构明确、规范清楚的工作，会做得很好。测测你的性格在下面的特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？1.不在意约会时间12345678从不迟到2.无争强好胜心争强好胜3.从不感觉仓促总是匆匆忙忙4.一时只做一事同时要做好多事5.做事节奏缓慢节奏极快（吃饭）6.表达感情压抑情感7.有许多爱好除工作之外没有其他爱好分数：7个问题的分数相加，再乘3120分以上A+106---119A100-105A-90---99B90分以下B+A/B型人格A型人格：运动、吃饭和走路的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，对成功的衡量是自己获利多少B型人格：从来不曾有时间上的紧迫感；认为没有必要表现或讨论自己的成就；充分享受娱乐和休闲；充分放松而不感到内疚。A型人格的人的行为更容易预测中层管理人员经常是A型人。高级经营管理人员经常是B型人自我监控自我监控的定义：根据外界情境因素而调整自己的行为。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己的行为表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为。低自我监控者倾向于在各种情境下表现自己真实的性情和自我。一般来说，认为高自我监控者比较适合承担管理工作。权谋性格重视实效，与他人保持着情感距离，相信结果能为手段辩护。“只要行得通，就采用它”。愿意操纵别人，难以被说服适合的工作：工作的要求与限制少，个人有发挥的余地。能力能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。能力与处理事务相关的能力与人交往相关的能力认知能力言语能力：理解和有效地运用书面和口头语言的能力。定量能力：迅速正确地理解和运用数学规则和完成数学运算的能力推理能力：进行归纳、演绎思维，提出解决问题方案的能力空间能力：准确勘察客体空间特征，并进行时空特征心理操作的能力。判断推理

科学家测定：自行车在平坦光滑的道路上，当车速每小时近59公里时，全部阻力中约90％来自于空气，而空气阻力中又有2／3是骑车者本身造成的。美国科学家为自行车运动员设计出一新型的骑车装备；流线型的鞋子、喷气飞机座舱罩式样的头盔和紧身运动衣等。这些装备可使骑车者受到的空气阻力减少到10％，在4000米自行车比赛中可提高4秒钟的比赛记录。在1984年落杉矾奥运会上，美国自行车运动员使用以上新设计的装备及紧身服赢得了冠军。以上这段文字主要说明A．制约自行车速度的主要因素是来自空气的阻力。B．美国科学家设计出来的这套装备符合空气动力学的要求。C．体育比赛之争从某种意义上讲是科技之争。D．运动器材的改进需要科技的支持。与处理事务相关的能力综合分析能力学习能力创新能力计划能力与人交往相关的能力沟通能力应变能力团队协作能力与人建立良好关系的能力组织协调能力案例一个合资企业人事主管在培训时给员工讲了一个这样的案例：有一个公司规定任何人走进车间必须带安全帽，并有一个员工专门负责监督此事，一天，该公司的董事长亲临检查…...主管希望大家得出的结论是…...案例中国员工说：这个安全员太不识相了，以后管理者会给他小鞋穿(等级观念)美国员工说：如果规则面前人人平等，为什么那个安全员要发抖（平等）德国员工说：如果大家都遵守规则，为什么还要一个专人来管这件事（自律）法国员工说：我们对这条规则表示怀疑，它是用来保护员工还是管理员工的，如果是保护员工的利益，为什么董事长没有自觉遵守这个规定（自身利益）价值观组织的价值观与员工的价值观相匹配，可以减少员工的流动率，增强员工的满意度，并使新员工能尽快地适应组织的环境情感智商（EQ）指识别我们自己和他人的情绪、鞭策我们进取、并驾御我们情绪以及把握我们人际关系的能力情商比智商更能预测人的工作绩效全球危机：智商提高，情商下降情感智商（EQ）自我觉察力：了解我们当时的感受，利用这些感受指导我们抉择；能客观地评价我们自己的能力以及自信心自我调节：能处理好我们的情感，使它们能推动我们完成手里的工作，而不是干扰工作；有自觉性，为实现目标能延迟满足欲望；能从情感打击中振作起来动机：利用我们内心深处的倾向以推动并引导我们实现自己的目标，帮助我们主动采取行动，提高工作效率，面对打击和挫折锲而不舍移情：能察觉他人的感受，理解他们的观点，发展友好关系，调适自己以同各种各样的人和睦相处社交技能：善于处理人际关系中的情感问题，能准确认清社交形势和网络关系；能与他人对应自如；为公司和团队利益，能运用这些技能来说服并指导他人。领导者的情商要素描述自知之明知道而且也“触摸”到自己的感觉和情绪情绪控制能够处理各种情绪和心情，不否认它也不压抑它自我激励保持积极和乐观主义（第三阶段）移情他人理解他人情绪，换位思考（第三阶段）交往能力有建立和保持个人积极人际关系的能力（第三阶段）对美国雇主招聘员工的全国性调查善于倾听意见和对话交流对挫折和困难善于应变，能做出创造性的反应能自我约束有自信心成就动机强，对其工作成就能引以为自豪善于处理人际关系，善于与他人合作，善于沟通不同意见在组织机构中有威信，能积极发挥作用认识人的方法个性/能力测验面试评价中心技术行为观察在单一领域内干得好的就可以人才出众，不需要领导别人，作家、画家、音乐家不领导别人，同样搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但领导人必须鼓舞拥护者。

－－－尼克松激励人心了解人的需要了解激励的法则人力资源管理技巧：绩效考核激励激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。需要的类型马斯洛的需要层次理论麦克莱兰德的需要理论激励－－－保健理论马斯洛的需要层次理论(1)生理需要：饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要社会需要：爱、归属、接纳和友谊尊重需要：内部尊重需要，自尊、自主和成就，外部尊重需要，地位、认可和关注自我实现的需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现马斯洛的需要层次理论(2)低级需要出现得比较早，高级需要出现得比较晚。需要级别越高，对维持生存的纯粹意义就越不迫切，但是能在人身上终生存在。前三种需要是低层次需要，后两种需要是高层次需要。高层次需要的满足，能给人更深刻的体验，有更大的价值。高级需要的满足需要更多的条件。追求高级需要，代表了人的一种健康趋势。需要的层次激励管理策略生理需要工资、健康的工作环境、各种福利奖金、医疗保健、福利措施安全需要职业保障退休金制度、保险制度、雇佣保障社会需要良好的人际关系、团体的接纳、对组织的认同感利润分配制度、团队建设、教育培训制度、企业文化建设尊重需要地位、名次、权利、责任、与他人工资的比较人事考核制度、晋升制度、表彰制度、参与制度自我实现的需要能发展个体的组织环境、有挑战性的工作决策参与制度、职业生涯发展计划你是自我实现的人吗？（1）对于下面的陈述，请选择与自己最符合的分数，1=不同意，2=比较不同意，3=比较同意，4=同意我不为自己的情绪特征感到丢脸我觉得我必须做别人期望我做的事*我相信人的本质是善良的、可信赖的我觉得可以对所爱的人发脾气别人应该赞赏我做的事情*我不能接受自己的弱点*我能够赞许、喜欢他人你是自我实现的人吗？（2）我害怕失败*我不愿意分析那些复杂问题并把它们简化*做一个你想做的人比做一个随大流的的人更好在生活中，我没有明确的要为之献身的目标*我由着性子表达我的情绪，不管后果会怎样我没有帮助别人的责任*我总是害怕自己不够完美*我被别人爱是因为我对别人付出了爱（45）如何满足员工自我实现的需要为员工提供机会扩展他们的能力鼓励员工不断充实自己授权员工解决问题和作出决定使员工知道他们的工作是很重要的鼓励员工尝试新的事物——如参加新的项目欣赏那些敢于冒险和创新的举动成就需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作经历思考一下你的答案：12345非常不同意非常同意我非常努力改善我的工作以提高工作绩效我喜欢有难度的挑战我想知道在我完成任务时是如何进步的我喜欢设置并实现比较现实的目标我喜欢完成一项困难任务后的满足感权力需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案：12345非常不同意非常同意我喜欢竞争和获胜我喜欢承担责任我能够面对与我意见不一致的人我喜欢影响其他人，让他们接受我的意见我经常为了获得更多的对周围事物的控制权而工作合群需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案：12345非常不同意非常同意我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情我想让其他人喜欢我我乐意和同事建立亲密的关系我喜欢隶属于一个群体或组织我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人工作麦克莱兰德的需要理论（1）成就需要：有些人具有获得成功的强烈的动机，他们追求个人的成就，他们希望做一件事情一切做得更好，这种需要就是成就需要。合群需要：是被他人喜欢和接受的愿望，具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。权力需要：影响和控制他人的欲望，具有高权利需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，他们关心威望和获得对其他人的影响力。麦克莱兰德的需要理论（2）高成就需要的人做好工作的条件是中等难度的任务得到及时的反馈；自己能为解决问题的方法承担责任工作的自主性领导方式是少监督、多支持麦克莱兰德的需要理论（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切的关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。高成就需要的人不一定是好的管理者，因为他们更关心自己做得如何，而不是影响其他的人。满意（传统）不满意满意（激励要素）有满意没有不满意（保健要素）不满意

激励——保健理论双因素理论成就认可工作本身责任晋升成长监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障01020304050%50%40302010导致工作极端不满意的因素导致工作极端满意的因素激励——保健理论的本土化问题1988年对中国东部丝织、机械、制药、日用化工等行业的工厂以及美国东南地区若干电力公司的调查：美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定2002年初的社会调查某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素：第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8%第二位：工作的稳定性；41.9%第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0%第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4%能提供完善的福利待遇；15.8%案例分析该企业是一家高科技公司，以销售为笼头，1998年开始投资中国，进军中国市场，最初企业只有4个员工，目前已经发展出北京总部，上海、成都、广州三个办事处共400多人。该公司业务繁忙，员工经常加班，每天到晚上8点，还有很多员工尚未离开公司。周末也会有人来公司加班。按照劳动法规定，员工非工作时间加班，公司是要付给员工加班工资的。但是从未有人向公司提出要加班工资加班较高水平的薪酬目标管理公司的价值观工作的自主权成就感能力的增长声誉和发展激励的原则目标激励参与激励荣誉激励约束激励危机激励公平激励期望激励一个实验下面是一个创造力的测验：要求在一分钟写出一些词，如与“柔软的”有关的词语。测验时，共有3个词，每分钟完成一个。A组：要求每分钟写出12个B组：要求每分钟写出4个以上C组：要求尽可能多地写哪一组写出的数量最多，为什么？目标设置

明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈的激励作用更大，自我反馈是指员工能自己控制进度；在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性。目标设置的SMART原则SSpecificSimpleMMeasurableMeaningfulAAction-orientedAWrittenPlanRRealisticResponsibleTTime-anchoredTowardWhatTheyWant带头及施加影响：带领别人或与别人一起积极地以正确的方式进行工作对团队的贡献：不单自己做好，也能帮助别人做好良好的人际关系：支持、鼓励他人，尊重不同的经历文化和背景，公平地处理矛盾有效的沟通：认真倾听，提供准确的信息，说话具有说服力对工作的了解：懂得公司是以怎样的产品档次去服务客户的，清楚有关业务计划的目标和执行计划，工作的主次分明技能状况：掌握和运用技术知识、技能和经验去工作，而且不断地挖掘这方面的专长和能力创新精神：挖掘和鼓励新的、有创造力的方法，不断地改良各种流程某连锁店的绩效考核表考核项目考核标准

考核依据客户服务客户满意度95%以上的客户对服务工作满意，无投诉客户满意度调查客户投诉记录安装维修服务完成率按照公司规定时间，100%完成安装维修记录客户巡访计划完成率按照公司规定时间，100%完成客户回访记录对故障原因、解决方法以及预防措施的分析研究考核期间完成**份研究分析报告研究分析报告市场调查调研计划完成率按照公司规定时间，100%完成调研分析报告研发部门满意度满意度达到90分以上内部满意度调查销售支持老客户再购买率老客户再购买率大于**%老客户再购买调查销售部门满意度满意度达到90分以上内部满意度调查服务管理服务响应时间按照公司规定时间响应客户要求客户反馈记录员工培训按照计划完成部门员工培训培训记录、考试成绩参与激励

当下属参与的时候，他们达成任务的使命感会增强，甚至把工作当成自己的工作不用皮鞭而用荣誉来进行管理。－－－拿破仑荣誉激励的作用鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为建立人们的自尊和信心帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着增进归属感使个人和团体为自己所取得的成就而自豪奖励的原则真诚具体及时不要先表扬后批评“汉堡包”法案例分析---为什么开口先要钱？某高科技公司的情况：公司在成立之初，人员较少，大家的关系融洽，业务上互相帮助，加班加点干活是常事，大家都埋头苦干。公司业务很快发展，人数达到百人，老员工都成为公司的业务骨干，工资水平也提高了一倍。为什么开口先要钱？现在公司的风气：即使再忙，也下班就离开公司有些事情拖到周末，申请加班，拿加班工资，其实有些事情只要平时晚走半个小时就可以完成，大家对能申请到加班的人也很羡慕周末，总经理要求中层以上的干部开会，也会给大家发加班费某年轻员工，承担了生病员工的工作，到了月底，认为领导给得钱少，跟领导吵了一番今后应该怎么办？首先要考虑公司目前的薪酬水平是否太低其次，在公司创造一种良好的文化氛围和导向，使员工知道多为公司做事，也就是为自己着想，而且有利于能力的提高目标管理多重激励方式约束激励让员工了解自己在工作中的不足之处，能够更好地激发他们改善自己，使他们努力工作。满足成长的需要、努力提高的需要和自我实现的需要。批评的原则对事不对人先倾听对方的意见和看法通过反馈，澄清对方的想法对对方遇到的问题和难处表示理解表达积极的意图具体描述你观察到的或了解到的情况说明这种情况可能带来的负面影响与对方讨论解决方案危机激励危机激励是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。通过危机激励，唤醒人对未来安全的需要，可以鼓励他们更加努力的工作。危机激励的原则实事求是，不能夸大其辞。把企业现在或未来可能存在的危机传达给员工需要沟通。不能过分破坏员工的心理安全需要。领导干部需要以身作则。结果O投入IOAOBIAIB结果O投入IOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB=><满足增加结果减少投入减少结果增加投入公平激励公平理论公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。公平激励的原则奖励和惩罚以绩效为基础相同岗位的分配差异不应该太大上下级的分配差异是合理的透明清楚的分配制度遵守公司的规章制度对下属表现出理解清楚地界定工作界限目标设置合理与员工共同承担风险愿意倾听员工的意见和建议对问题或挑战做出回应案例松下的绩效考核与“人事革命”

7级评价标准：A1A2B1B2B3C1C25%15%70%7%3%

5级评价标准：G1G2G3G4G517%33%33%14%3%期望激励

个人努力个人绩效组织奖励个人目标什么是绩效指标指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标绩效指标的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为目前绩效指标的设定工作行为评价how工作结果考核what重点看结果检查员工是否完成工作目标与薪酬奖励挂钩重点看过程人的行为表现、工作能力与员工提升、培养、使用挂钩（绩）（德、勤、能、知识）对结果指标的衡量销售指标利润指标生产率指标成本控制客户满意度示例1：某部门经理的关键行为及定义计划制定全面、切实可行的计划，同时将本部门的工作目标与单位的整体目标相结合。指挥：制定共同的目标，明确任务和方向的轻重缓急质量管理进行质量控制，保证产品的质量……何种岗位需要行为指标行为评价的客观要求及适用范围：经常变化的环境服务性岗位任务小组不断变化的岗位处于变革中的组织管理人员示例2：某部门经理工作行为的具体描述项目行为表现1能够将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划2能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制计划3计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案4制定计划中能搜索各方面信息，充分了解部门情况5计划制定后，能让各部门了解、认同和贯彻落实对绩效指标的基本要求内涵明确词义清晰独立性针对性少而精定量为住，定性为辅可比性可操作性团队管理了解团队与群体的区别了解团队内部成员相互影响的方式了解团队发展的过程了解团队建设的方法了解团队解决问题的方法群体与团队的区别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队（杨志队）潜在的团队（明星队）真正的团队（晁盖队和西天取经队）表现出色的团队（冠军队）伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队社会促进效应由于他人在场或与他人竞争的情况下，个体会提高自己的努力水平和工作效率。为什么会出现社会促进效应？他人在场引起评价顾虑，增进人的唤醒水平自我展现的需要：人希望对他人表现出一个受人欢迎的自我形象。社会闲散效应(SocialLoafing)当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力和表现水平。为什么会出现社会闲散效应？“付出公平”群体责任扩散去个性化如何避免社会闲散效应？在群体中关注和衡量个人的绩效或努力水平群体内部成员的角色角色：指人们期望在某个社会单位中占有一个职位的人所产生的行为模式。群体内部成员之间会由于角色知觉、角色期待和角色冲突等产生相互作用。群体规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准。是在某种情况下群体对某位成员的行为方式的期待。群体规范一般是非正式的。群体规范被群体成员接受以后，就会成为一种外在的控制方式影响成员的行为。团队规范以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的群体压力群体成员的社会需要逃避自由群体比较容易接受暗示社会测量法社会测量法：由美国心理学家莫雷瑞在1934年创立的一种用来测量群体成员之间人际关系的方法，其目的是从群体的角度，定量地揭示整个群体以及各成员之间的关系。凝聚力决定凝聚力的因素有效的交流一起度过的时间外界威胁加入的难度规模激励曾经的成功经验领导方式群体思维(groupthink)由于群体压力所导致的思考能力、事实检测和道德判断的退化

群体思维现象的4个特征：群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设多么冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；对于那些时不时表示怀疑的人，群体成员对他施加直接的压力；那些持有不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己的看法的重要性，来尽力避免与群体的观点不一致；如果某个人保持沉默，大家就认为他是表示赞同。树立共同目标完善成员技能分配团队成员角色建立内部激励机制培养相互信任精神团队建设原则团队建设原则：树立共同目标

共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。团队建设原则：完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人团队角色角色特征主席(协调员)沉着、一般智慧、值得信赖、公正、自我约束、积极思考、自信推动者高成就、大压力、急噪、友好、好争辩、具煽动性、动力强劲智多星个人主义、严肃思考、有见识、非正统、智慧监督员冷静、聪明、慎重、独立、理性、不易怒实干家讲究实际、有实际经验、宽容、尽责凝聚者群聚、敏感、团队导向、不具决定性外交家好奇、多才多艺、社会能力强、创意、善言谈完成者完美主义