如何提升医院盈利能力

如何提升医院盈利能主讲：王兴茂

想要从本课程中获益，你应该：及时表达需求及提出疑问聆听别人的观点让其他学员分享您的经历聆听其他学员提供给您的意见不怕在学习的过程中出差错理解并包容他人尽情学习、积极思考关掉您的通讯工具学习的心态和学习的能力就是竞争优势！把握机会，追求卓越前言医院面临的经营环境医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。

“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。

医疗改革正在深入我们究竟有哪些困难与问题？在医疗改革大局下，作为改革的主体—医院，却面临着各种各样的困难与问题：扩大规模，负债经营，经营压力大。医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备。药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩。传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规。医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用。缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢。管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间。员工积极性差、服务质量差。优秀人才流失，需要的人才引不来。……最核心的问题：医院的经营利润医院利润究竟在哪里？医院如何成本最小化，效益最大化？

医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。

只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。本课程的目的加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化优化供应链，将灰色收入阳光化建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化提高医院盈利能力的实战方法第一步

医院经营管理诊断：直面现实第二步

统一思想明确方向：凝心聚力第三步

优化营运管理架构：精简高效

第四步

完善供应链全系统：降低成本

第五步

实施全面财务监督：防范风险第六步

提升品质完善服务：深度挖潜第七步

强化盈利保障机制：奖优罚劣

第一步医院经营管理诊断：直面现实医院管理状况诊断分析目的明确医院的战略定位，为医院的持续、健康发展提供合理的战略规划，为医院战略转化为行动打下坚实的基础。为“梳理与优化现有的组织体系”提供依据，使组织体系适合战略发展的需要。为“完善医院现有的薪酬分配体系，实现内部分配的公正性与合理性，使医务工作者自身价值实现和医院整体经营效益提升紧密关联，提高大家的工作积极性”提供依据。分析医院内部存在的各类问题，为持续提高运营质量和效率，改善就医环境与技术进步提供依据和支撑。诊断分析流程深度访谈问卷调查资料收集现场观察调研计划诊断分析诊断报告开始一、医院管理状况分析内容技术与质量基础管理后勤保障文化与品牌医护服务人力资源诊断分析内部资源盘点有形资源无形资源人力资源有形资源包括医院的财务资源和实体资产，在医院的各项财务报表中得以反映。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与医院竞争优势的关系医院的声誉和品牌医院的技术资源：特别是指医院所拥有的专有技术医院获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家许可权、独家学科项目开展……医院人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着医院知识结构，技能和决策能力。医院的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案，学科带头人资金实力大型设备……品牌优势、技术实力政府支持……人才优势二、内部资源盘点人力资源增值能力业务运作效率能力医疗质量控制能力新技术应用能力新项目开展能力不可替代性逐渐加强每一种医院资源并不能单独产生实际的医疗能力，真正的医疗能力力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的医院能采取某些行动的能力，这些医院能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用三、医院内部的能力分析第二步统一思想明确方向：凝心聚力提高盈利能力需要统一思想政府、患者、职工满意优秀的综合医院成优秀的专科医院，扩大业务规模，增加市场份额提高服务质量提高工作效率树立品牌形象、改善就医环境提升综合管理水平，降低运营成本在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略一、医院发展的定位我们如何追求？我们为何追求？我们追求什么？核心价值观使命愿景对利益相关者的承诺核心价值观我们的使命我们的愿景在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。使命（Mission)是组织的根本目的，是组织存在的根源。是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。

愿景是凝聚人心的力量愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。愿景愿景：我们渴望成为什么样的医院?江苏省沭阳县人民医院的愿景

——创建集医疗、教学、研究、康复、保健于一体的标准化、科学化、职业化综合性现代医院集团，成为政府放心、百姓信任、员工满意的医院。案例把握政策脉搏寻找区域市场机会二、规避风险瞄准市场机会技术宏观环境分析-政府与区域投资政策-识别新的研究方向-新技术变化和应用的速度-对手在发展领域内投资水平-总GDP和人均GD通货膨胀水平-消费者花费和可支配收入-国家、私企和外国公司投资水平-失业率-个人收入增长比例-个人生活成本变化比率-政党和地方、国家以及区域联盟-立法、如医疗责任追究及医疗赔偿-政府与医院关系-政府对医疗竞争、医疗行为及发展势态的态度-价值观和文化变迁-生活方式改变-对工作和休闲的态度-“绿色”环境问题-教育和健康-地理变化-收入分配政策经济社会社会宏观大势研判：经济发展趋势国家医疗产业政策行业发展态势医疗市场增长率市场规模和行业集中度医院机构生产盈利水平进入、退出行业的障碍医疗能力过剩或紧缺？服务价格定位服务标准化程度投资需求条件垂直一体化的趋势规模经济 技术变革因素，服务革新速度

行业中观前景考察：行业未来态势

目标是如何设计医院结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。

目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的定局，而是对医院创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的工具。三、制定增收目标明确发展方向目标硬干精神预测目标=预测+努力精神

目标由希望达成的“水平”和完成的“时间”两个因素组成。

外部条件保持不变，只要付出现有的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就是在这些预测数据中加一些“努力精神”（负荷）威宁县人民医院5年战略目标五年内，进二跟三，业务收入达到1.2个亿20102015业务收入1.2亿2011年二甲医院三级乙等医院案例战略目标提案5年内达到以下目标业务收入医院总收入每年以20%以上速度递增，达1.2亿元以上药占比35%以下收支节余15%以上顾客满意度90分以上门诊量递增每年20%重点学科1-2个省重点学科、5个以上地区重点学科医疗质量达到三级医院医疗质量指标要求医疗技术达到三级医院医、教、研水准医院规模临床与医技科室45个以上，病床800张以上职工效率职工效率指标在现有基础上每年提高20%人才培养各学科1名核心领头人，2名以上高级人才储备，3名以上核心骨干员工满意度80分以上信息化建设覆盖全业务流程的信息管理系统基础管理制度体系、目标体系、统计数据第三步优化营运管理架构：精简高效医院管理状况分析

医院既然是一个组织，则必然要对这个组织进行管理。医院组织管理是应用有关管理的原理和方法，研究医院组织的合理化配置和如何发挥医院干部职工的积极性，提高医院总体运作效能的一门管理学科。医院组织管理，主要是医院工作人员的配置与管理，它在医院管理中有重要的意义。组织构成的五大要素3.编制

5.指挥线4.级别1.部门2.岗位组织构成的5要素一、医院组织的整体类型设计组织结构选择的切入点是否满足医院发展战略的需要？是否能快速回应/满足客户的需求？是否能有效支撑医院核心业务流程的运行？适应市场经济？是否能提高医院效率？什么样的组织模式更适合？职能式？事业部制？协调者团队团队流程流程为中心的组织模式？矩阵式？二、医院组织的职能设计经营管理层运营执行层战略决策层支持服务型职能部门计划控制型职能部门——变革医院组织机构的设计设计模式三、医院规模设计医院规模的设置是医院组织管理的一个重要内容。它主要涉及医院的病床数的编制和相应人员的统配两方面。医院规模的大小通常是以医院的病床数来衡量的，病床数通常又是人员统配的重要参考标准。医院规模的设置必须遵循一定的原则，按一定的方法或参考国家的有关标准进行。

一般综合性医院各科病床的编设比例表：科别百分比科别百分比内科30传染结核科6外科25眼科3妇产科15耳鼻喉科2.5儿科10口腔科1.5中医科5皮肤科2医院规模设计医院床位与人员编制比例标准适应范围(床)计算基数床位与工作人之比核编总数80~1501001:1.3~1:1.4130~160151~2502001:1.3~1:1.4260~280251~3503001:1.4~1:1.5420~450351~4504001:1.4~1:1.5560~600>4505001:1.6~1:1.7800~850类别

比例(%)行政工勤人员28~30行政8~10工勤18~22卫技人员70~72中西医师18护理36药剂5.7放射3.1检验3.2其他5.7医院各类人员编制标准四、医院内部人际关系医患关系医护关系医政关系上下级关系一切为患者患者为了患者的一切变“主从”为“并列、互补

”一切服务临床、医技、护理一线

遵循两大组织原则五、科室部门的岗位设置职位名称、职位编号、职位类别、职位隶属关系等基本素质业务知识、技能与经验工作领域、主要工作职责及目的工作权限、工作频率工作依据职位说明书业务流程工作分析部门职责基础信息基本条件工作职责第四步

完善供应链管理：降低成本一、采购部门利润中心制供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的

努力即可取得显著的成果。采购和服务占你医院成本的百分率是多少？多数医院占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。如果你的采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。

大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。强化供应链管理整体绩效测量成本到达客户所要求的产品质量和服务水平的流程成本.如处理每一订单所花成本质量供应链每一流程输出质量如何.如销售预测流程输出的准确性如何服务对待客户/最终用户服务流程的反应速度如何.如有多少客户问题是在客户期望的时间内解决的?时间供应链某一流程从开始到结束的周期,如采购周期、订单周期等可靠性质量、成本、服务水平及完成时间的可靠性,一致性.如质量合格率等以满足客户需求为依据战略关键成功要素(CSF)关键绩效测量供应链整体绩效测量的制定15完美无缺的满足客户订单

客户满意度产品质量满足客户订单周期供应链整体成本供应链库存周期(天数)客户对于产品和服务的满意程度

对于市场的反应速度

有效的成本运作结合医院战略目标、业务计划和成功关键要素,可以将以下几点作为测量医院供应链整体表现的指标.这些指标的制订应该由管理层在每年年初制定业务计划时,根据当年的业务计划和供应链过去的表现制订出来在科室部门制订相关人员的业绩考核指标时应与供应链的整体绩效考核指标一致业务计划二、供应商选择根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27％1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量收集资料的渠道？1.杂志、报纸2.信息网络3.供应商、顾客及同行4.展览会、研讨会5.行业协会或公会供应链采购目标及成功要素支持医院整体战略目标

降低整体采购(药品)成本

提供良好的产品及服务

降低库存投资(成本)

提供足够的和可靠的采购来源

支持并满足客户需求

建立采购目标、战略和计划,并保证不断的审查和改善评估选择适合的合作伙伴及战略联盟供应商参与企业每月的预测、计划流程跟踪监测供应商表现确认采购数据的准确性、真实性以支持采购决策采购目标成功要素医院供应商选择流程-简介选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商1.确定每类产品或每个产品的采购策略3.制定供应商选择办法4.选择供应商2.定每一种产品

或产品类别

潜在的供应商安全统计

安全程序

安全意识

安全审计

按时交货

生产周期

交货周期

定货周期服务反应

速度价格稳定性

库存JIT相对采购价格

最小订单量额外费用:运费、关税等支付条款价格/成本设计&研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足京东方现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力

物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革

地理位置

厂房及设备计划和安排灵活性能力技术&管理服务

ISO9000状况其分供应商的质量控制生产返工/拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺保修期/惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与京东方集团合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性供估应商评标准应该从以下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关质量&服务

其他时间安全三、供应商绩效管理业务战略&关键、成功因素团队的表现行业比较交易表现

客户绩效目标

满意度调查

绩效管理供应商维修&质量费用流程外部/全球行业比较定量定性供应商绩效管理内容及目标供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括:获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系制订绩效测量指标评估绩效差距差距改进优先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测量指标供应商绩效管理流程～是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与品质管理、财务、营运管理部等共同进行每周/月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据医院当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定.第五步实施全面财务监督：管控成本财务管理是医院内部经营管理的中心环节设备管理劳动工资管理营销管理质量管理医疗管理财务管理科研管理物资管理医院管理财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中

哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系一、医院全面预算

——医院成本管理的最高境界

控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算…扁鹊的医术零基预算：是20世纪50年代由美国德州电器公司提出并用于企业管理的。它要求管理者不管以前在某个项目上拨了多少款，以零为基数，重新认证企业和各部门的预算申请。零基预算假定公司正在做的都是合理的零基思维：由国际联合电脑公司（美国CA公司，冠群）前CEO王嘉廉提出，认为以前和现在做的的不一定合理。零基思维的颠覆性在于：以前的企业管理对企业的组织结构、行为模式等等，认为存在即合理。现在，只有合理才能存在。它从企业存在的目的来认识企业、构思企业、组织企业，而不以企业及其组织的存在为天经地义。医院预算管理现状与问题

1.全面预算管理法规不完善潜在风险对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。缺乏标准缺乏要求缺乏依据医院经营随意性医院预算管理现状与问题

2.医院预算管理意识缺乏潜在风险很多医院管理者认为，预算管理方式只是一种向上级部门的申报与审批的过程，而非立足于医院内部的管理和控制。因此，医院编制的预算管理并不能在广泛调研和遵循相应制度管理的前提下完成，而是应付了事，一味的遵循多要就能多给的原则，照搬、照抄其他企业、部门的申报预算。目前我国医院的预算工作基本是财务部门根据上级部门规定的格式编报预算，年末将实际的支出与预算总量作对比，预算工作就算完成了。医院资金支出也很少受预算的控制，因此预算管理形同虚设。我国的大部分医院并没有把预算当作一种管理的手段，认为各种纷繁细致的条例就是形式主义，能多申报，多审批才是实际。缺乏意识缺乏行为缺乏指导医院经营随意性医院预算管理现状与问题

3.缺乏完整的预算管理体系改进方向我国的医疗行业预算管理却缺乏科学性和完整性。很多医院没有成立相应的管理部门，更无专人负责，导致整个管理体系的空谈。各个医院没有专门的预算管理组织，仅以自身为主体，权责不分，划分混乱，各个科室缺乏配合，审批、申报环节不清晰，预算完成与否、完成的程度如何，与各部门、各科室及医院员工没有直接关系，因此影响了预算目标的实现。良好的预算管理制度必须包括全面的管理体系和环节，必须建立健全的预算编制、审批、实施、调整、分析、考核等管理制度，这样才能行之有效，立竿见影。医院预算管理现状与问题

4.全面预算管理行为不规范改进方向1）认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。3）预算编制过于松弛。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。4）不重视预算执行和预算考核。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。医院预算管理现状与问题

5.预算内容不全面，没有来源于实际改进方向目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。目前的医院预算内容却还停留在传统意义上的业务收支预算，而忽视了医院近年来因扩大发展、升级医疗设备、改善医疗手段、完善美化环境、培训医疗人员而带来的附加预算。医院的公益性、生产性、经营性等社会属性决定了其发展的全面性和预算内容的复杂性。因此，医院预算管理必定应顺应潮流的变换和人民的主观意愿，反映客观现实，才能得到全面的发展和整体水平的提高。预算内容在扩展与丰富的同时还要有理、有据，具有说服力。通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。计划功能预算执行过程中，管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。控制功能通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动：通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。沟通协调功能目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着医院内各科室联合起来所产生的效益要大于各个科室各自努力所创造的效益总和。医院预算管理的功能医院应当建立自己预算管理体系院长及高管层各科室、中心及职能部门各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个科室部门上报详细工作计划和预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单审批下发预算通过全院预算体系建立，保持员工努力方向的一致性通过各科室、中心和职能部门预算的制定，制定明确的经济考核指标，包括收入、成本、利润等通过奖惩系统保证各科室部门和员工保持表现的一贯性，以及目标的达成G各部门执行计划与预算二、实行全面成本核算天花板产品价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本护理成本诊疗成本材料成本市场营销科人事行政科财务科药剂科医技科护理科临床科室部设备科X%X%X%X%X%X%X%X%05年数据拧毛巾同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。利润收入成本在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于