兰州城投房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告

兰州城投房地产开发有限公司

薪酬与绩效管理设计报告北大纵横管理咨询公司2009年12月报告05声明本报告是兰州城投房地产开发有限公司（以下简称“城投房地产”）战略、组织、人力资源、企业文化及信息化规划管理咨询项目第四阶段报告的最终版本报告为本次项目报告五（《薪酬与绩效管理设计报告》），旨在对制定出的城投房地产薪酬与绩效管理制度予以说明和解释本报告中所使用的城投房地产所提供资料的有效采集终点日期为2009年11月10日未经城投房地产和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称“北大纵横”）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用导读项目进程薪酬管理绩效管理下阶段工作安排一二三中期报告最终报告管理诊断1项目启动1周2周3周4周5周6周7周8周9周项目模块10周11周组织结构设计战略规划岗位体系设计岗位评价企业文化规划绩效体系设计12周岗位说明书编写薪酬体系设计2345678910阶段13周14周15周项目主计划四五北大纵横管理咨询公司正通过与兰州城投房地产开发有限公司的紧密合作，共同致力于城投房地产管理体系的建设信息化规划11导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排价值分配机制与形式如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确定有竞争力的薪酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值评价价值创造价值分配价值管理价值创造者的吸纳与开发如何识别企业价值创造的关键人员（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？价值评价机制与工具如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？价值分配体系即薪酬体系是企业价值管理中的重要一环城投房地产薪酬管理目的建立规范的薪酬管理工作，建立适合城投房地产发展的以体现员工贡献和岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体系把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性和外部竞争性建立吸引人才和留住人才的机制，保障经营计划顺利实施，推进公司总体发展战略实现设计中注重的薪酬体系特性外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时达到所有的性质要求。一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的根据城投房地产的实际情况，在设计时更注重内部公正性和外部竞争性的平衡：新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性已有的/成熟运营的企业-----内部公正性广义薪酬因素的影响组成薪酬的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低结合城投房地产实际，采用在适度基本工资的前提下，突出短期激励薪酬体系设计应遵循以下原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对团队和员工个人的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平竞争性原则打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合另外，结合短期激励与长期激励

，激发员工积极性在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平的了解，对差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市场水平相当薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体利益，实现可持续发展公平性原则激励性原则经济性原则科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性和实用性考虑因素：岗位评价，市场薪酬水平，职系划分实用性原则城投房地产薪酬体系的设计还应该按照一些具体指导思想进行全部岗位划分为五个职系：管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系，不同职系采用不同的薪酬结构管理职系：包括公司高层即总经理、党支部书记、副经理和总工，以及中层即各部门部长项目职系：项目经理和现场经理业务职系：投资发展部、项目管理中心、项目前期部、征地拆迁部和市场营销部的各个岗位（不包括部长和置业顾问）职能职系：行政管理部和财务管理部的各个岗位（不包括部长）党群职系：党群系统内各岗位销售职系：置业顾问职系划分各职系之间薪酬向管理职系和项目职系倾斜对于职系中的各岗位，薪酬的水平要以岗位价值区分，薪酬要向关键岗位、核心人才倾斜，兼顾工作的难度和责任拓展各类人才的薪酬变动空间，实现特岗特薪或协议工资制薪酬差距公司核心骨干员工业务方面的领军人物激励主体强调内部公平，同时兼顾外部公平考虑到公司各部门的工作性质，制定以固定收入和风险收入各占一定比例的薪酬结构薪酬结构公司薪酬分配的依据是岗位价值、工作业绩和胜任力岗位价值、工作业绩和胜任力岗位价值是指按照一定的衡量标准，对岗位的知识水平与技能技巧、解决问题的能力和承担的岗位责任等方面进行评估，从而反映出该岗位在组织中相对价值的大小。

岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。薪酬管理职责分工管理主体职责董事会审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议审批公司薪酬总额标准审批薪酬整体调整方案审批效益年薪发放方案审批协议工资方案总经理办公会制定年度薪酬储备额度确定薪酬整体调整方案审批薪酬个别调整方案确定效益年薪发放方案确定协议工资方案批准市场制工资方案确定特别奖励方案裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷管理主体职责总经理公司薪酬管理政策与制度的审核、执行审核薪酬调整方案审核效益年薪发放方案拟订特别奖励方案裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷行政管理部拟订公司薪酬管理政策和制度计算公司薪酬总额提出薪酬整体调整建议方案提出薪酬个别调整建议方案拟订效益年薪发放方案拟订协议工资、市场制工资方案对薪酬制度提出修订建议负责解释公司薪酬政策和制度在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排公司薪酬总额管理公司年度薪酬预算总额采用与公司利润变化情况挂钩的方式确定，同时应参照当年所处内外部经营环境及公司发展战略等进行合理调整。在预算执行过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整

年度薪酬预算总额分为固定工资总额、浮动工资总额两部分

固定工资总额用于员工月度固定收入部分的发放，包括基本工资、岗位工资、基本年薪等

浮动工资总额用于员工的绩效工资、效益年薪和特别奖励等浮动收入部分的发放特别奖励总额的提取根据公司当年利润完成情况、外部薪酬市场行情、公司当年薪酬政策确定。一般占当年薪酬总额的5%导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排根据岗位分析和评价确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值

依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系

确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准

为人力资源管理建立一个可靠的基础岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，通过岗位评价建立一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。以此作为薪酬等级的基础，但并不完全等同于薪酬等级项目管理中心主任664征地拆迁助理393司机班班长185

项目经理542在岗位分析的基础上，通过岗位评价，形成了城投房地产岗位价值排序图在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理，分值为880分，得分最低的岗位是保安，分值为112分，最高分是最低分的7.86倍，充分拉开了差距，体现了“高价值高分值”的原则，也为我们设计薪酬奠定了基础。从公司所有岗位得分的整体趋势图来看，岗位样本的总体沿递减趋势分布，在管理岗位区域内斜线的斜率较为陡峭，在职能岗位区域内比较平缓，整个曲线被4个关键岗位分为五段，拉开了高层管理人员与中层管理人员、中层管理人员与项目人员、项目人员与业务人员、业务人员与职能人员的距离，这比较符合“高价值高分值，低价值低分值”原则在岗位体系内进行纵向开展价值排序的同时，在横向上对岗位进行职系划分，根据不同的职系设定不同的晋升通道，鼓励不同职系的员工专精所长1413121110987654321项目职系职能职系根据员工的工作性质将所有岗位分为管理、项目、项目支持、职能、销售五个职系采取职系内部分级、级内分等、等内设档的方式以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩针对不同的岗位设置不同的晋级通道，鼓励不同类型人员专精所长15管理职系业务职系销售职系示意党群职系职系职系内部采用重叠式结构（见薪酬福利管理制度）每一个职等内分为不同职档重叠式结构薪点数423职等示例采取岗位分级、级内分等、等内设档来实现一岗多薪导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排薪酬结构薪酬结构总体包括工资、奖金、福利和扣减项目四部分扣减项目

代扣代缴项目扣减项目工资基本工资岗位工资奖金通用奖励项目奖金工资奖金福利社会保险补助福利其他福利项目休假其他扣减项目绩效工资特别奖励……城投房地产理想的薪酬管理模式针对不同职系岗位采取有区别的薪酬结构更注重内部公平与自我公平更注重对业绩、效率和能力的奖励建立薪酬晋升通道城投房地产薪酬管理应有的趋势公司经理层采用年薪工资制工资结构适用范围：公司管理职系的经理层人员：包括公司总经理、党支部书记、副经理、总工程师月度基本工资：月度基本工资＝基本年薪/12效益年薪：在年底根据考核结果一次性发放效益年薪＝标准效益年薪×年度个人考核系数年薪制的等级划分示例等每等内划档1等2等3等基本年薪效益年薪比例50%50%适用范围：适用于项目职系内各岗位基本工资按照岗位绩效工资制中的基本工资来确定岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的部分（与考勤相关）项目奖项目奖每半年发放一次，项目奖额度根据每半年内各项目阶段完成的情况提取一定比例项目阶段奖总额＝计划项目奖金总额×项目阶段提取系数×项目阶段考核系数项目阶段考核系数和个人项目阶段考核系数按照绩效考核管理办法确定计划项目奖金总额与各项目阶段奖金提取系数在项目开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据项目实施实际情况予以适当调整个人项目岗位系数根据个人在项目中所处的岗位确定，项目经理：现场工程师=6：4项目工资制适用于项目职系人员（项目经理、现场工程师）基本工资岗位工资项目奖特别奖励工资结构适用范围：适用于销售职系内各岗位保底工资参考兰州同岗位的当地市场水平，每月固定发放（与考勤相关）销售提成销售提成按月发放置业顾问销售提成=当月完成的销售额×置业顾问提成比例置业顾问提成比例在项目销售开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整销售奖金销售奖金按季度发放销售奖金的金额根据季度内完成的销售指标情况确定销售指标、以及对应的销售奖金金额在项目销售开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整销售提成制适用于销售职系人员（置业顾问）保底工资销售提成销售奖金特别奖励工资结构销售指标销售奖金<100%0≤120%1000元≤150%1200元……销售奖金与完成的销售指标对应关系示例岗位绩效工资制适用于业务职系、党群职系、职能职系和管理职系中层基本工资岗位工资绩效工资年终奖特别奖励适用范围：适用于管理职系中层即各部门部长、业务职系、党群职系和职能职系各岗位基本工资根据行业薪酬状况、地区收入变化程度及考虑员工的司龄来确定基本工资=固定工资

+

司龄工资固定工资固定工资依据兰州市相关政策，目前定为253元/月司龄工资依据本人的司龄确定，司龄每年按50元计发岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的部分（与考勤相关）绩效工资效益工资的标准根据员工所在岗位及评级状况确定绩效工资是工资中按考核情况发放的部分，根据部门及员工的考核结果确定工资结构职系类别岗位工资绩效工资管理职系中层60%40%业务职系60%40%党群职系70%30%职能职系70%30%岗位工资与绩效工资的比例注：管理职系中层岗位和业务职系岗位的绩效与公司经营业绩相关性强，因此它们的绩效工资所占比例大对各类确需引进的其他高级人才可实行协议工资制协议工资：协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定采取协议工资制的人员和协议工资额需经行政管理部提出，经总经理办公会确定，报董事会审批后实施实行协议工资制的员工与公司之间签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的员工若未能达到协议要求，其薪酬将按照协议的规定执行协议工资不应超过公司薪酬总额的30%协议工资的对象：

高级人才：指公司需要的各类高级业务人才和管理人才，当目前的薪酬体制难以招聘到受聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任，与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资合同对因需要而使用的临时工作人员可实行市场工资制市场工资：对于从事后勤职能相关工作可使用的临时工作人员，其薪酬水平依据市场情况并结合公司实际确定：从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和行政管理部共同确定（必要时也可使用包干制的方式支付其薪酬）市场工资的对象：市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员为从事后勤职能工作的人员年终奖（管理职系中层、职能职系、党群职系和业务职系人员）和针对员工一些方面的贡献而设立定特别奖励，起到激励和榜样作用年终奖年终奖总额=公司当年实现的利润×年终奖提取比例年终奖基数=年终奖总额/∑（参与分配部门的年度考核系数×部门内人数×部门系数）部门年终奖=年终奖基数×部门年度考核系数×部门人数×部门系数个人年终奖=个人年度考核系数/Σ(部门内员工年度考核系数)×部门年终奖年终奖提取比例由总经理办公会根据公司当年利润实现情况确定年终奖总额的计算职能部门系数（党群部门系数）：业务部门系数=4：6特别奖励特别奖励指的是员工从事特殊工作或作出特殊贡献而给予的额外奖励每年评选和发放一次从内容上包括：总经理特别奖、合理化建议奖、伯乐奖等以上所有奖励都本着宁缺勿滥的原则，可以不奖励，但不能超过名额限制

导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排通过对2008年全国各地区房地产行业薪酬水平调查，发现中高价值岗位的薪酬水平地区差异性明显，差异性与所属城市经济发展水平和行业发展程度密切相关，因此设计城投房地产薪酬水平时，需要更多参考兰州市当地薪酬水平资料数据来源：薪酬调查专业机构-华信惠悦上海作为全国经济发展水平最高、房地产行业发展程度最高的城市，其房地产总经理（价值最高岗位）的薪酬水平是其他三线城市房地产总经理的薪酬水平2倍左右通过与兰州市当地工资指导价比较，发现总经理岗位现有薪酬水平未能体现其在内部薪酬体系应有的价值地位从城投房地产挑选一些岗位，与兰州市劳动和社会保障局今年7月份发布的《2009年兰州市部分职位劳动力市场工资指导价位》中的岗位进行比较城投房地产大部分岗位现有工资水平都高于兰州市当地工资指导价的平均数，秘书的工资水平已高于兰州市工资指导价的高位数，说明城投房地产目前实行的领先性薪酬战略，体现了行业薪酬特点但城投房地产总经理岗位工资与公司内部其他岗位相比，未能体现总经理岗位在内部薪酬体系应有的价值地位城投房地产驾驶员岗位现有工资水平低于兰州市工资指导价的平均数，这可能是因为城投房地产驾驶员为小车驾驶员，而指导价的驾驶员包含长途货车司机造成的注：城投房地产现行工资水平是指该岗位员工考核为合格时所得收入因此设计城投房地产薪酬水平时，以总经理岗位为标准岗位进行测算，管理职系高层岗位测算结果如下按保守、适中、积极三种方式进行测算，以总经理岗位为试算的标准岗位，岗位薪酬=岗位薪点数×薪点值测算1（保守）：取比兰州企业董事（兰州指导工资价位中工资最高岗位）工资高位数105305元低10%，得出试算薪点值108元测算2（适中）：取兰州企业董事工资高位数105305元，得出试算薪点值120元测算3（积极）：取比兰州企业董事工资高位数105305元高10%，得出试算薪点值132元管理职系中层岗位与项目职系岗位薪酬测算结果业务职系岗位薪酬测算结果职能职系岗位薪酬测算结果党群职系岗位薪酬测算结果补充说明：本次薪酬测算结果只应用于近期薪酬入档，以后随着公司业务发展和新入职人员能力素质情况，进行具体对待，尤其是人力资源管理、秘书、市场营销等岗位兼岗人员薪酬，副经理级别及以上兼岗人员薪酬按专职岗位工资计算，部长级别及以下兼岗人员的薪酬按下面公式进行计算兼岗人员薪酬=基本工资+专职岗位工资+专职绩效工资+0.2（兼职岗位工资+兼职绩效工资）导读项目进程薪酬管理

——薪酬设计的原则——薪酬总额

——岗位等级体系

——工资与奖金

——薪酬水平测算

——其它规定绩效管理下阶段工作安排公司根据规定依据整体调整与个别调整相结合原则对薪酬进行调整整体调整：薪酬的整体调整由公司总经理办公会在每年初根据上年度公司的经营业绩及上级单位的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出是否进行整体调薪的决定，由公司行政管理部组织执行薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资水平的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定个别调整：

分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式晋级调整年初行政管理部根据员工年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主管领导审核，经总经理办公会批准后晋级对于岗位工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人调职调整

员工调职后，工资随岗位调整而调整。若原岗位工资已高于新岗位所在职级对应的最高档工资，则按照新岗位所在职级对应的最高档工资计薪；若原岗位工资已低于新岗位所在职级对应的最低档工资，则按照新岗位所在职级对应的最低档工资计薪；若原岗位工资位于新岗位所在职级对应的最高档和最低档工资之间，则按照新职位所在的职级对应的岗位工资就近就高档起薪薪酬调整（续）晋升调整

当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资当新岗位工资低于其原岗位工资时，按与原岗位工资就近就高的原则在新岗位所在职级中确定新岗位工资；当原岗位工资低于新岗位所在职级工资最低档时，则按照新岗位所在的职级对应的最低档岗位工资计薪降职调整

员工降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职级对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职级的最高档起薪，如低于则按新岗位所在职级对应的岗位工资下调一级起薪薪酬的晋级通道为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系员工可以通过这六条不同的通道实现薪酬的晋级同时要定期对薪资体系进行变更每年复审薪资体系

收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资变化决定个人薪资变化根据岗位或等级的变动而调整薪资关于薪酬的其他规定员工处于以下状态或发生以下行为，薪酬发放遵照公司相关规定见习期、试用期、代理期长期外派培训或脱产学习各种离职事假、病假旷工、迟到、早退等各种违犯劳动纪律的行为员工的各种福利待遇，按公司相关规定执行

五险一金员工的各种补助工伤等其他福利待遇薪酬发放中的具体问题

工资延迟发放工资需要延迟发放的，行政管理部需在当月20日前提出申请，说明延迟发放的原因，经公司主管领导审核后，由总经理批准；行政管理部需在本月30日以前向公司全体员工发出工资迟发通知，说明原因；由于责任导致工资迟发的，行政管理部部应追究相关责任人的责任节假日工资发放

遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，由行政管理部提出工作调整方案，经公司主管领导审核，由总经理审批后执行薪酬工作时间安排各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行，薪酬发放工作流程见下页第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备（每月27日前）第二阶段：薪酬核算（次月2日前）第三阶段：薪酬发放（次月6日前）薪资核算与发放流程导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排绩效考核体系是连接战略与企业行为的重要工具战略企业行为无效的、理想主义的无战略的、实用主义的战略企业行为绩效管理战略企业行为城投房地产正处于成长的关键时期，建立规范系统的绩效考核体系有助于公司业务的顺利开展及战略目标的实现初创期经过投资，企业由无到有经济效益没有体现，或较少企业管理不系统，相对集权成长期企业管理逐步提升经济效益开始快速显现成熟期经营稳定，现金流充裕企业管理体系健全新的战略或业务规划逐渐酝酿转型或衰退期新的战略成形，管理方式改进，进入战略转型或由于各种原因导致企业逐步衰退发展时期特征目前公司正处于该过渡阶段城投房地产战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的因素是绩效考核体系设计的主要着眼点这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?通常是从四个方面来确定绩效:并根据企业不同层级的定位差异构建绩效考核指标体系战略的不同层面运作面(客户)企业面指标的不同种类财务导向(汇总)非财务(细节)企业业务单位团队和个人业务部门/职能部门以绩效管理评估为指引，强调绩效管理的重要性，强化绩效管理与战略规划及经营计划的关系，同时整合绩效管理的重要流程，使绩效目标能上下协调一致，从而拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于公司在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运、客户满意、组织学习等各指标也做明确的定义与规范来确保公司平衡的发展掌握达到目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与目标间的因果关系，使公司能借关键指标而达到最终的目标绩效管理体系设计基本原则绩效考核体系的设计需紧紧围绕公司的策略目标和经营计划，确保各业务单元及部门的绩效评估导向与公司目标一致，使每一分力量都用在最终目标实现上导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排城投房地产绩效考核的目的在于激励、创造价值、加强协作、实现目标等方面通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和公司资源分配向符合发展要求的方面倾斜，最终提高公司竞争力从实际出发，城投房地产绩效考核应具有四项基本原则基于战略原则绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向和经营计划相一致责权一致原则绩效考核应体现各部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现客观公正原则考核指标客观、科学、规范考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正严格兑现原则严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩城投房地产绩效考核结果应用于六个方面员工的培训员工的岗位调动员工薪酬分配的依据之一员工岗位工资晋升的依据

员工的职务升降员工工作绩效的提升

本次绩效考核体系的涵盖范围包括两部分，第一部分是对组织的考核对组织的考核——公司总体根据组织结构设计结果对公司各部门按照其性质不同进行考核体系设计

将各部门负责人的考核结果视为各部门的考核结果,故不再针对部门进行考核经理层投资发展部项目管理中心项目前期部征地拆迁部财务管理部行政管理部党支部书记营销部瑞景物业管理公司西藏飞天投资公司项目部二项目部三……项目部一党群系统体系涵盖范围的第二部分是对员工的考核考核对象包括：公司领导、部门负责人及各级员工对员工的考核将按照其工作任务、职责和岗位性质确定考核维度对员工的考核结果将用于浮动薪酬的发放、晋升及培训等方面对员工的考核——全体员工导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排城投房地产的绩效考核体系涵盖如下方面的内容绩效考核体系绩效考核涵盖范围对组织的考核(公司、部门)对员工的考核绩效考核组织体系决策机构-总经理办公会组织执行部门-行政管理部具体执行者-各部门负责人绩效考核方法考核维度考核周期考核关系考核方式绩效考核程序绩效考核结果获取与应用申诉及处理公司整体绩效考核程序四类员工绩效考核程序管理职系员工考核程序业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工考核程序项目经理绩效考核程序项目职系其他人员绩效考核程序业绩绩效（KPI、GS）胜任力（CI）导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排绩效考核的组织体系由三部分组成，总经理办公会是绩效考核决策机构总经理办公会在绩效考核组织中的主要职责审批公司绩效考核管理制度及其修订事项负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项听取经理层、部门负责人年度管理述职，考核管理职系人员，并审定其考核结果负责公司全体员工绩效考核结果评议及审定负责绩效考核申诉的最终裁决负责审批绩效考核过程中其他重大事项审议公司经理层、各部门负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责业绩合同的签定审批公司业绩指标库和胜任力评价指标（CI）库及其调整事项行政管理部是绩效考核组织体系中的组织执行部门行政管理部在绩效考核组织中的主要职责负责拟定公司绩效考核管理制度履行其它与绩效考核相关且应由行政管理部履行的职责负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作负责组织公司的考核，协助选择考核指标，指导绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更和相关发展建议负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性负责组织建立与维护公司业绩指标库、胜任力评价指标库负责收集考核工作的反馈意见，并进行分析，提出业绩考核工作改善建议各部门负责人是绩效考核组织体系中的具体执行者各部门负责人职责负责建立内部各岗位业绩指标评价及胜任力评价指标体系负责及时提供本部门相关人员的考核数据负责依据《公司绩效考核管理制度》规定的方法对各岗位员工进行绩效考核评分负责指导本部门员工制定工作计划并为各岗位员工选择绩效考核指标，确定权重，设定目标值或考核标准负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正负责所属各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进计划，提供改进指导导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排城投房地产绩效考核从业绩绩效和胜任力（CI）两个维度开展，其中业绩绩效又分为关键业绩指标（KPI）和目标完成评价指标（GS）维度定义业绩绩效KPI关键业绩指标（KPI）是根据公司战略，通过公司部门、岗位层层分解而设计的考核指标，并结合部门及岗位所应完成的主要业绩成果，通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成GS目标完成评价指标（GS）为非量化指标，需要考核人根据一定的标准进行评定，通常用来弥补KPI指标所不能反映的方面。GS指标通常表现为质量、及时性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要达到的程度胜任力胜任力维度是对业绩指标考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资格的重要内容，公司胜任力评价主要包括知识、技能以及能力素质三项。胜任力评价由考核主体依据行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进行判断打分基于业绩兼顾胜任力的绩效考核胜任力评价指标考核结果业绩指标考核结果

未达标者

表现尚可者

5％

10％

85％

85％

5％

中坚力量

表现尚可者

超级明星

中坚力量

业绩不佳者

10％

在绩效考核中，不同考核对象的考核维度有所差别考核对象公司人员考核维度业绩维度（关键业绩指标KPI）业绩维度（关键业绩指标KPI）（目标完成评价指标GS）胜任力维度（胜任力指标CI）关键业绩指标（KPI）的定义及价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对组织或岗位关键重点业务行动的反映，而不是对所有操作过程的反映使高层领导清晰了解对公司价值最关键的业务情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使被考核者集中精力对于业绩有最大驱动力的工作方面关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标（KPI）库包含了被考核者所有应考核的指标，在考核周期开始时由考核者和被考核者共同选出本周期的考核指标目标完成评价指标（GS）为非量化指标，是业绩考核的重要组成部分圆满完成某项工作需要达到程度工作目标完成质量工作目标完成及时性工作目标完成的有效性GS指标通常的表现形式及达到目的GS指标：目标完成评价指标目标完成评价指标（GS）需要考核人根据一定的标准进行评定，用来弥补KPI指标所不能反映的方面胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性胜任力维度评测对象是各岗位的知识、技能以及能力素质，其评测指标与各岗位说明书要求一致知识项知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的信息，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。按照公司特点，知识分为三类：专业知识/管理知识/公司及行业知识技能项技能是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力技能项分为几类：计算机技能/专业技能/表达能力能力素质项能力素质项是指组织在员工个人能力素质方面的要求。主要包括：动机、品质、态度、价值观、自我形象与社会角色等。胜任力评价指标库中的指标也需要在考核期初由考核者选择确定各类考核指标选定后，需要确定这些指标各自所占的权重，绩效考核指标权重的一般可以通过经验法来确定权重确定原则以业绩维度（KPI、GS）为主，胜任力评价指标为辅对公司重要性高的指标权重高被考核人影响直接且显著的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性经验法经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。权重确定方法在考核中得到的结果是被考核者业绩考核和胜任力考核的分值关键业绩指标（KPI）分值计算KPI分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）胜任力考核得分的计算单个GS业绩分值＝100＋（得分等级－2）×30

GS分值=∑（GSi业绩分值×GSi权重）计算考核分数胜任力评价指标（CI）分值=∑（CIi分值×CIi权重）/100目标完成评价指标（GS）分值计算绩效考核系数=（KPI分值+GS分值）/100业绩维度指标分值计算考核周期是对被考核者考核评价的时间间隔，按职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期分为季度考核、年度考核、半年（结合项目阶段）考核季度考核：管理职系中的各部门部长的业绩指标按照季度考核业务职系、职能职系、销售职系、党群职系人员的业绩指标按照季度考核年度考核：所有员工的胜任力评价指标按照年度考核公司整体业绩指标按照年度考核管理职系中的书记、副经理、总工程师的业绩指标按照年度考核半年（结合项目阶段）考核：项目部人员（项目经理、现场工程师）业绩指标，采取与项目阶段结合的考核方式项目考核部门的业绩指标考核时间为每半年进行一次，要求每半年必须至少包含一个项目阶段项目各阶段结束时未到半年或全年考核时间点的，推后至考核时间点进行到半年或全年考核时间点，项目某阶段尚未结束时，在本考核周期不进行考核，到下一个考核点再进行考核组织/员工考核周期根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系公司整体业绩依据年财务管理数据得出管理职系员工的业绩指标由总经理办公会进行考核，公司行政管理部根据需要收集并提供考核数据，管理职系人员的胜任力评价由总经理办公会进行业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的业绩指标(KPI、GS)由其直接上级考核，胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考核对于项目经理的项目阶段考核由总经理办公会考核，其胜任力指标由总经理办公会考核项目职系其他员工的项目阶段考核、胜任力指标由对应的项目经理考核考核关系被考核者考核维度考核者公司整体业绩管理职系员工业绩指标总经理办公会胜任力总经理办公会业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工业绩指标直接上级胜任力直接上级项目经理项目阶段考核总经理办公会胜任力总经理办公会项目职系其他员工项目阶段考核项目经理胜任力导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效管理体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排绩效考核数据的产生和获取均需按要求进行绩效考核数据的获取各部门都有提供考核数据的职责，行政管理部是业绩指标（KPI、GS）考核数据的主要收集者考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门考核中予以体现公司相关部门应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据考核数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确认定性的目标完成评价指标（GS）以及胜任力评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库及胜任力指标库的指标定义进行主观评价并按时提供给行政管理部相关考核主体应建立业绩台帐，在考核时应严格按照指标评分标准及业绩台帐记录给予被考核者客观、公正的评价，并确保其评价结果经过与被考核者充分沟通对于关键业绩指标（KPI）一律以考核期被考核部门/岗位实际完成值为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量对于影响重大的考核数据应经公司总经理办公会审批考核数据提供规则考核数据提供程序定性指标提供者定量指标提供者常规的考核信息来源包括业绩台帐、统计报表及记录、投诉记录、满意度调查等业绩台帐投诉记录报表提交记录业绩台帐统计报表及记录投诉记录满意度调查季度考核、年度考核结果将作为相关人员绩效工资、绩效年薪、年终奖的发放依据，半年（结合项目阶段）考核结果将作为项目部员工发放项目奖金的依据管理职系人员中的经理层的年度考核结果、公司总体业绩作为绩效年薪的发放依据管理职系人员的全年平均考核结果结合公司总体业绩、个人胜任力考核结果作为年终奖发放、工资晋升和降级的依据业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的季度考核结果作为下季度年度各月效益工资的发放依据业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的全年平均考核结果结合公司总体业绩、个人年度胜任力考核结果作为年终奖发放、工资晋升和降级的依据项目职系员工半年（结合项目阶段）考核结果作为项目奖金的发放依据项目职系员工全年平均项目阶段考核结果结合公司总体业绩、个人年度胜任力考核结果作为年终奖发放、工资晋升和降级的依据除上述人员外，其他管理职系人员的季度考核结果作为下季度各月绩效工资的发放依据依据业绩胜任力象限图，实现对同一职系员工的排序分类业绩胜任力象限图胜任力评价指标（CI)考核得分表现尚可者5％10％85％85％业绩指标（KPI）考核得分5％中坚力量表现尚可者超级明星中坚力量业绩不佳者10％未达标者根据同一职系人员年度考核结果，行政管理部对职系内的员工按照年度胜任力考核结果及业绩考核结果进行排序后分别对应在“业绩胜任力象限图”的不同象限中业绩胜任力象限图的横坐标表示个人年度关键业绩指标（KPI）考核得分，按照排名10％，85％，5％比例在横坐标上分为三部分纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考核得分，将员工的胜任力评价结构由小到大排序，按照10％，85％，5％比例在纵坐标上划分为三部分业绩胜任力评价象限表是将同一职系员工的两类考核结果分别进行排序，并分别找出两类指标排名前10%和后5%的员工，填在对应位置职系：

年度业绩考核姓名

统计人：岗位

审核人：得分

日期：比例10%85%5%年度胜任力考核序号12345678910姓名岗位得分比例序号

10%1

明星中坚力量尚可

85%3

中坚力量表现尚可者

4

5

6

7

8

9

5%10

尚可业绩不佳者未达标本表由行政管理部填写依据业绩胜任力象限图排列结果，实现对员工工资级别或年薪级别的调整员工晋级标准表行政管理部根据以上分类进行业绩胜任力考核结果排序，填写《业绩胜任力评价象限表》并根据《员工晋级标准表》，确定该调整期公司各职系员工岗位工资和绩效工资调整名单，报总经理审核后，由总经理办公会审批经总经理办公会审批后，公司行政管理部按照调整后员工岗位工资和绩效工资档次计算工资所在象限晋级标准降级标准未达标者降1档业绩不佳者连续两次或累计三次降1档表现尚可者中坚力量连续两次或累计三次晋升1档超级明星升1档考核结果还可用于员工培训及岗位调整中的使用“超级明星”和“中坚力量”优先列为公司深造、培养的对象“业绩不佳者”由行政管理部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效在培训中的应用结合员工职业生涯规划“超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象“业绩不佳者”由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理“未达标者”根据公司相关人力资源政策考虑进行待岗处理在岗位调整中的应用考核结果的使用导读项目进程薪酬管理绩效管理

——绩效管理体系综述——目的和原则——绩效考核体系架构

——绩效考核组织体系

——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排员工可以通过正式渠道对考核中存在的疑问向行政管理部提出申诉考核申诉机构行政管理部：负责接待并初步处理各级员工的考核申诉总经理办公会：在公司范围内总经理办公会拥有公司考核申诉的最终裁决权与处理权

行政管理部接到员工申诉后，应及时分析，并在三个工作日内作出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理对于决定受理的申诉事件，应由行政管理部对员工申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写《员工绩效考核申诉及处理记录》中的由申诉受理人填写部分。不能协调的，上报总经理办公会总经理办公会在接到申诉后，

5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，并作出最终裁决，通过公司行政管理部将处理结果通知申诉人申诉处理过程《员工绩效考核申诉与处理记录》分别由申诉人、行政管理部及相关人员按真实情况填写申诉人姓名所在部门岗位申诉事项

申诉事由

注：以上部分由申诉人填写，以下由申诉受理人填写面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备

注：导读项目进程薪酬管理绩效管理

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——考核方法

——考核结果的获取与应用

——申诉及处理

——绩效考核程序与实施下阶段工作安排公司整体考核程序一、公司整体考核程序对城投房地产年度经营任务完成情况的整体考核考核目的公司整体绩效考核是指每年对公司经营任务完成情况和整体业绩情况进行考核，其主要目的是将员工的利益与公司的发展紧密挂钩，增强员工对公司的凝聚力；公司整体绩效将作为公司员工浮动薪酬计算的组成部分考核维度、权重及周期对公司整体绩效考核主要通过可量化的关键业绩指标进行考核，周期为年度公司整体绩效考核指标可以从销售收入、利润、成本、投资额等几个方面进行选择。建议每次考核选择2-3个指标即可，指标应尽可能量化和便于计算考核程序

1.指标确定公司整体绩效考核指标、考核权重等由总经理办公会在考核期初结合上级单位及董事会要求进行确定。确定后以文件形式公布，并交行政管理部存档

2.数据收集公司整体绩效考核指标的收集由行政管理部负责组织开展，其他部门负责协助提供相关资料和数据及必要的计算结果

3.数据审核绩效考核工作开始后，行政管理部计算出本考核周期公司整体绩效分数，报总经理审核，审核通过后由总经理办公会审批，如果审核或审批不通过，行政管理部应重新组织评分

4.数据使用公司整体绩效评分结果计算完成后，由行政管理部将考核结果应用于本年度年终奖的计算管理职系人员考核程序三、管理职系人员考核程序按考核周期分类，公司管理职系人员可分为两类：1、年考核类管理职系人员包括：公司经理层(书记、副经理、总工程师)2、季度考核类管理职系人员包括：各部门（项目部除外）负责人管理职系人员的绩效考核由行政管理部负责组织、总经理办公会负责执行考核范围管理职系人员范围涵盖公司经理层、各部门（项目部除外）负责人考核关系管理职系人员的业绩指标（KPI、GS）由总经理办公会每年或每季度进行考核管理职系人员的胜任力评价指标（CI）由总经理办公会每年进行考核公司行政管理部负责提供定量化的关键业绩指标（KPI）的考核数据

管理职系人员绩效考核通过业绩维度和胜任力维度开展部门（项目部除外）负责人及公司书记、副经理、总工程师等管理人员采取业绩合同的方式进行考核业绩合同只包含业绩指标(KPI、GS)和胜任力评价指标（CI）两项主要考核内容其业绩合同由总经理代表总经理办公会与书记、各副经理、总工程师、各部门领导分别签订，业绩合同应报公司行政管理部备案业绩合同确定的业绩指标每个考核周期核定一次，胜任力指标每年核定一次。无特殊原因考核期内一般不进行调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总经理办公会审批后予以调整，未获批准的，仍以原指标为准

总经理的考核由上级单位或董事会进行考核，考核方式可以参照经理层的考核方式执行考核办法考核维度考核维度权重考核周期业绩维度年度个人业绩70％年公司整体业绩30％考核维度权重考核周期胜任力维度CI年考核维度权重考核周期业绩维度个人业绩100％季度季度考核（适用于各部门负责人）年度考核（适用于全部管理职系）注：对于各部门负责人年度个人业绩、负责部门年度业绩，采用四个季度对应考核结果的平均值管理职系人员绩效考核的程序由八个步骤组成业绩合同签订日常考核记录考核启动考核数据收集及评分汇总考核结果及结果审定12347考核结果反馈及使用8提交管理者述职报告5管理者述职6年初（或季度初），管理职系人员需要与总经理办公会签订业绩管理合同每年年初或季度初，行政管理部根据已确定年度/季度工作计划组织公司经理层、各部门负责人拟定《业绩合同》草拟业绩合同总经理审核业绩合同总经理办公会对《业绩合同》进行审批，如果讨论不通过返回行政管理部，由其重新组织拟定并上报总经理办公会讨论通过后，由总经理代表总经理办公会与各考核对象签定业绩合同，形成正式的《业绩合同》文本签订正式合同总经理办公会审批业绩合同公司总经理对《业绩合同》进行审核，如果审核不通过返回行政管理部，由其重新组织拟定并上报1管理职系人员的业绩考核通过业绩合同的方式进行业绩合同定义：业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同业绩合同的作用：激励集体业绩明确个人责任业绩合同包含的主要内容：通常业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重、目标值等因素业绩合同覆盖范围：根据公司业绩管理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于公司经理层、各部门部长1业绩合同应该在年初或季度初订立，并作为全年/季度工作考核的依据受约人部门

发约人单位

受约人姓名

发约人姓名

受约人职务

发约人职务

合同有效期

签约日期

20

年工作重点陈述：关键业绩指标（KPI、GS）胜任力评价指标（CI）指标类型指标名称权重单位目标值数据提供单位指标名称权重评价关键点财务方面

客户方面

内部运营

学习成长

发约人签名：

受约人签名：

本业绩合同依据《兰州城投房地产开发有限公司绩效考核管理制度》制定、签订、执行，发约人将依据本业绩合同对受约人

业绩及胜任力水平进行考核，

实际完成情况以

公司相关经营统计报表为准。胜任力评价将依据评价关键点及《胜任力评价指标（CI）库》中的行为描述进行评价（年度评价）。受约方在合同期内完成绩效考核指标，可获得相应的业绩奖励；受约方在合同期内未完成绩效考核指标，要受到相应的处罚1相关主体通过业绩台帐、投诉记录、报表提交记录、满意度调查等作为管理职系人员绩效考核的日常数据记录业绩台帐投诉记录报表提交记录2满意度调查各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录，作为业绩考核评分的依据总经理记录书记、各副经理、总工程师及分管部门领导的业绩台帐，其他各经理层领导记录分管部门领导的业绩台帐为了保证各部门工作质量，提高工作满意度，及时处理相关投诉，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对服务质量及差错进行投诉，投诉记录应作为该部门/岗位绩效考核的重要数据来源各部门应根据实际业务和考核需求制定各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据行政管理部会定期组织满意度调查，包括：职能服务满意度调查、员工满意度调查、外部满意度调查等，以提高职能服务水平及员工、外部满意度。满意度调查的数据也是作为相关部门业绩考核重要依据年考核类管理职系人员的绩效考核于次年初启动，行政管理部发起，并发出业绩考评通知3启动时间年度考核工作基准日为次年1月20日或年度财务决算完成后首日

发起部门行政管理部向各公司经理层、部门领导发出年度业绩考评通知，并提供《管理者年度述职报告样表》

考核主体行政管理部向总经理办公会成员发出年度业绩考评价通知，并提供《业绩指标评分表样表》

季度考核类管理职系人员的绩效考核于下季度初启动，行政管理部发起，并发出业绩考评通知3启动时间季度考核工作基准日为每年1月20日、4月20日、7月20日、10月20日发起部门行政管理部向公司经理层、部门领导发出季度业绩考评通知，并提供《管理者季度述职报告样表》

考核主体行政管理部向总经理办公会成员发出季度业绩考评价通知，并提供《业绩指标评分表样表》

总经理办公会对管理职系人员绩效考核相关数据进行评分总经理办公会成员应根据《业绩台帐》、与考核指标相关的统计报表及记录、满意度调查以及公司相关部门提供的数据对公司经理层及各部门负责人员本考核周期的工作进行绩效评分，填写《业绩指标评分表》。填写完成后交行政管理部

业绩指标评分胜任力指标评分行政管理源部对绩效考核评分表进行审核，如果不合格退回总经理办公会成员重新进行评价打分

评分结果审核年末，总经理办公会根据被考核者在全年的行为表现对照《胜任力评价指标（CI）库》描述进行胜任力指标评价，填写《胜任力评价指标评分表》填写完成后交行政管理部

4被考核人需要编写并提供管理者述职报告，主要内容是针对业绩合同约定的各项考核指标全年/季度完成情况的总结分析、下一期计划以及希望获得的帮助5编写述职报告公司经理层及各部门负责人根据考核周期内各项工作完成情况，编写《管理者述职报告》并在考核工作开始后的

5日内向行政管理部提交审核述职报告行政管理部审核后，如果不合格返回述职人重新填写《管理者述职报告》，合格报告上报公司总经理办公会成员审阅管理职系被考核人员按照要求进行年度/季度述职6述职报告相关资料整理与提交述职过程考核启动后

10日内行政管理部负责收集整理管理职系人员业绩指标考核表、胜任力评价指标考核表、述职报告行政管理部负责将相关资料提交总经理办公会总经理办公会听取述职人述职陈述总经理办公会参考业绩合同、胜任力评价指标考核表及述职报告，对管理职系人员考核周期的业绩指标及全年的胜任力评价指标在与述职人充分协商基础上对首次打分进行调整修订对述职人下一考核周期工作提出改进建议由行政管理部对管理职系人员绩效考核的结果汇总及审核行政管理部及时收回打分表，由行政管理部进行初步审核，审核的内容主要包括考核分数计算的正确性、评分是否符合规定要求，考核报表各项内容填写的正确性等，对于审核发现的问题，行政管理部应详细记录备案，同时交回总经理办公会修改

行政管理部审核考核结果行政管理部汇总统计考核结果行政管理部将审核合格的各项指标评分结果进行统计汇总提交总经理办公会会进行核准。统计汇总计算公式如下：7管理职系人员年度个人考核得分＝个人年度业绩考核得分×70％＋公司整体业绩考核得分×30％管理职系人员季度个人考核得分＝个人年度业绩考核得分季度绩效考核计算公式年度绩效考核计算公式管理职系人员绩效考核的考核结果应予以公布，接受被考核者申诉，并应用于绩效工资或绩效年薪的计算、晋升和降级以及年终奖的计算管理职系人员绩效考核结果经总经理办公会核准通过后，由行政管理部将考核结果以行政文件方式公布考核结果的公布考核申诉管理职系人员考核得分用于管理职系人员绩效工资、绩效年薪、年终奖的计算，具体使用规则参见《兰州城投房地产开发有限公司薪酬福利管理制度》其年度平均业绩考核得分结合胜任力评价指标考核得分作为工资或年薪调整及非物质奖惩的依据，非物质奖惩包括职务晋升、岗位调整以及培训等结果的使用被考核人员应在行政文件公布之日起

5日内将对考核结果异议书面反馈给行政管理部，行政管理部应按照考核申诉流程进行处理8业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的考核程序三、业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的考核程序业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的绩效考核分两个步骤，采取业绩指标的方式进行季度考核，采取业绩指标和胜任力指标结合进行年度考评考核范围考核涵盖了业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工，包括行政管理部、财务管理部、投资发展部、项目管理中心、项目前期部、征地拆迁部、市场营销部、党群系统等

考核关系上由其直接上级进行考核

这类人员的考核指标来自考核期初上级对员工确定的季度考核期内关键业绩指标(KPI)及目标完成评价指标（GS），以及年度考核期内的胜任力指标（CI）考核维度权重考核周期业绩维度个人业绩100%季度考核维度权重考核周期业绩维度年度个人业绩(四个季度平均)85％年本年度公司整体业绩15％考核维度权重考核周期胜任力维度CI年季度考核年度考核业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的绩效考核绩效考核的实施程序分为六个步骤循环进行指标确定考核记录考核启动数据收集及评分结果汇总及审定12345结果反馈与使用6该类人员绩效考核指标由考核者和被考核者共同确定，经过审核后下发执行1拟定个人绩效考核指标各部门负责人与被考核人一起根据《业绩指标库》、《胜任力指标库》、工作计划及《业绩合同》确定各部门内各岗位业绩考核指标（季度考核）、胜任力考核指标（年度考核）审核绩效考核指标行政管理部收集各部门考评表，并进行审核，不合格退回相关人员重新制定考核指标公司领导审批绩效考核指标公司主管领导对各分管部门的考评表进行审批，审批不通过退回行政管理部重新组织制定考核指标绩效考核指标下发行政管理部将公司主管领导审批通过后的部门各岗位考核指标存档并下发到各相关部门的负责人相关主体通过业绩台帐、投诉记录、报表提交记录、满意度调查等作为被考核者绩效考核的日常数据记录业绩台帐投诉记录报表提交记录2满意度调查各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录，作为业绩考核评分的依据。各人员的直接上级记录其下级的业绩台帐为了保证各部门工作质量，提高工作满意度，及时处理相关投诉，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对服务质量及差错进行投诉，投诉记录应作为该部门/岗位绩效考核的重要数据来源各部门应根据业务特点和实际考核需求制定各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据行政管理部定期组织各类满意度调查，包括：职能服务满意度调查、员工满意度调查、客户满意度调查等，以提高职能服务水平及员工、客户满意度。满意度调查的数据也是作为相关部门及岗位业绩考核的重要依据该类人员的业绩绩效考核于下季度初启动，其胜任力评价于次年初启动，行政管理部发起，并发出业