《洛铜人力资源战略规划》

洛阳铜加工集团人力资源战略北大纵横管理咨询公司2002年5月卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读：人力资源宗旨、职责和目标人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标洛铜人力资源战略SWOT分析机会O:加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术威胁T:竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走优势S:员工对企业忠诚度很高；拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；技术人员技术研究实力较强；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜劣势W:冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；技术人员流失严重；销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?

直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能直线经理责任人事部门责任招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能，“人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。重新设计人力资源部科室职责－确保部门履行人力资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作，明确部门职责进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书人力资源部部长考核管理科工资管理科培训与发展科人事管理科综合管理科员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质导读：人力资源战略规划人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标公司发展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段：1、2002-2004年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员557人非主业人员剥离计划现有人员总额：11285减非生产性人员：2721实业公司：470工程公司：385经济技术开发公司：215+53=268生活服务公司；559物业公司：4+214=218招待所：29电讯站；36中学：22+157=179小学：11+145=156职工医院：255其他工资自筹人员；15内退托管人员；151主业在岗人员合计：8564减机电公司人员：561减运输公司人员：279主业在岗人员剩余：7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员267人剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保险支付约300万元/年减少工资保险支付约660万元/年减少工资保险支付约1200万元/年主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人，6年可减员828人内退计划:方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数20%）；退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工资100%。单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人主业人员削减计划—待岗培训和解除劳动合同待岗培训解除劳动合同定员：集团公司从上至下定岗、定编、定员，定员总额为现有主业人数的90%，各二级单位“增人不增资，减人不减资”淘汰：根据考核的结果进行末位10%淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果：使在岗人数减少800人左右，提高效率，并每年节约工资支出480万元左右（假设：培训工资每人300元/月，若其在岗工资每人800元/月效果：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同将5年将减员90人，若是10%减员，则为178人（假设每人工资800元/月，保险支出为工资的40%）单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划—从关键人才开始人力资源改革洛铜副处级以上干部平均年龄是45.4岁，而联想只有31.5岁，海尔中层干部平均年龄是29岁！让年轻人有机会脱颖而出!确定关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专业岗位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。导读：人力资源战略实施方案－5年实施计划人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理主要竞争对手人力资源战略简介—海亮集团人力资源战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源体系1、招聘与录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇：海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4、晋升与降格：海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源战略－渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定－不能裁员文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性－浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式－保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力洛铜人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题54321EDCBA个人考核/薪酬工作分析/职务说明书职业生涯指导部门考核培训职务评审人员配置内部招聘和甄选外部招聘最差最好最重要最不重要重要性紧迫性人力资源战略5年工作推进计划2002年2003年2004年2005年2006年考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善人员配置岗位培训管理人员培训完善完善完善培训人力资源战略5年工作推进计划（续）2002年2003年2004年2005年2006年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善完善所有岗位完善建立导师制度三条晋升通道关键员工职业生涯管理职业生涯内部招聘流程和甄选方法完善外部招聘流程和甄选完善完善招聘导读：人力资源战略实施方案－考核人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个人没有考核：优点：解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；让二级单位和个人承担企业损益的风险；减少现金支出压力；作为没有个人考核方案的权宜之计。缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；部门考核指标本身尚待改进；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！考核方案改革建议引进个人考核，改进经营责任制考核指标：优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：科学的个人考核方案制定工程浩大；开始实施阶段会有阻力。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向目前的经营责任制是产量导向：原因：工厂产量占浮动工资的30%，内部利润占浮动工资的20－25％，由于内部利润＝产量×内部转移价格－成本，产量对于收入影响作用最大；弊端：1、即使没有订单也会生产，以产定销，造成库存积压；2、对客户最重要的东西关注远远不够：交货期、质量订单导向的经营责任制考核：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。考核工作的组织保证领导小组策划部、人事部、财务部进出口公司销售公司技术中心机电公司管棒厂…人事部…审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门直线部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案，计算出工资分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况洛铜部门关键业绩（KPI）指标制定生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分＋－＝采购环节关键业绩指标—成本中心考核指标指标类型频率权重(建议值)考核单位采购成本差异率生命指标月度60％财务部采购及时率生命指标月度20％生产部采购合格率生命指标月度20％技术质量部供应商管理健康指标季度10％领导小组资金综合利用率异常指标月度25%财务部管理费用异常指标季度15％财务部注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整销售部门关键业绩指标—收入中心考核指标指标类型频率权重(建议值)考核单位销售额生命指标月度50％财务部回款率生命指标月度50％财务部新市场开发健康指标季度20％领导小组市场调研与预测健康指标季度20％领导小组重点产品销售健康指标月度20％策划部销售费用异常指标月度25%财务部产成品库存异常指标月度15％财务部收入中心考核的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心考核指标指标类型频率权重(建议值)考核单位吨加工成本生命指标月度40％财务部订单履约率生命指标月度30％财务部质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率）生命指标月度30％策划部重点产品生产健康指标月度20％策划部金属亏损异常指标月度20%财务部成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标－利润中心考核指标指标类型频率权重(建议值)考核单位利润生命指标月度100％财务部技术进步项目健康指标月度技术质量务部货款回收率异常指标月度20%财务部利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，－费用中心考核指标计算方法频率权重(建议值)考核单位开发任务完成情况生命指标季度40％技术质量部新产品销售收入生命指标季度60％财务部技术文档整理的有效性健康指标季度20%领导小组重要任务完成情况健康指标季度20％领导小组预算费用执行准确率异常指标季度20%财务部费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。由于研发工作短期无法见效，建议一年考核一次职能部门考核－费用中心考核指标计算方法频率权重(建议值)考核单位本职履行情况生命指标季度70％财务部服务质量生命指标，通过各部门满意度调查得到季度30％人力资源部重要任务完成情况健康指标季度30%领导小组预算费用执行准确率异常指标季度30%财务部注：权重根据任务重要程度可以进行调整分厂内部考核初探—基于工序的新型考核方案生产车间辅助车间职能科室机组一机组二…举例:管棒厂一车间配置：从生产车间抽取操作工人，辅助车间抽取电工和工具工，从职能车间抽取相应人员如计划、技术人员等考核：每月考核该机组的计划执行率、工序废品率和吨加工成本进行考核分配：根据考核结果进行对整个机组进行奖惩，根据岗位重要性进行分配，比如机长为整个机组平均工资的1.5倍定员：根据产量对机组定员，富余人员进行培训，作为后备人员，关键岗位包括机长，主操作手进行竞聘优点打破科室车间之间的条块分割，让所有人都对结果负责每个人的业绩可以在工序和最终结果中直接体现，考核科学，有激励性而且成本低鼓励团队精神缺点既要对机长负责，又要对本部门领导负责，容易造成多头领导只适用于分厂，不适用于其他二级单位部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现321职能人员技术人员、采购人员、工人中高层管理人员、销售人员、其他关键岗位人员个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。通过重要性－紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现相对差相对好相对重要相对不重要个人考核体系设计的原则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同考核维度人员类型频率原因用途业绩和态度管理人员季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月的绩效工资的依据职能人员季度技术工程人员季度销售人员月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员月度能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据人员类型的定义管理人员具有监督、指挥和指导下属职责的人员职能人员对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员技术研发人员直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员销售人员直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员生产人员直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员总经理由董事会和下级考核总经理副总经理董事会考评考评业务指导主要维度：绩效主要维度：能力考评结果应用：决定奖金的的发放考评频率：年底一次总经理的考核指标考核指标频率权重(建议值)考核单位业绩指标90%任务绩效80%利润年度40％董事会销售收入年度20％董事会回款率年度20%董事会管理绩效20%市场占有率年度10％董事会人均劳动生产率年度5%董事会预算执行情况年度5％董事会能力指标10%计划能力年度25%直接下级组织能力年度25%直接下级领导能力年度25%直接下级控制能力年度25%直接下级对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：绩效（周边绩效）主要维度：能力素质考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：中层每季一次，高层年底一次高层管理人员考核举例：生产副总考核指标考核指标频率权重(建议值)考核单位业绩指标80%任务绩效吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20％总经理交货及时率年度20％总经理管理绩效预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理周边绩效其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）考核项目考核要素考核要点评定等级ABCD考核指标60%根据岗位特征和考核期间的工作计划制定态度考核指标20%积极性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议2016128协作性是否主动协助上级、同时做好工作是否能保持与同事良好的合作关系2016128责任性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象2016128纪律性是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果2016128续表考核项目考核要素考核要点评定等级ABCD能力考核指标20%知识学习力是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。能否快速吸收并掌握新的理论和方法。2016128理解判断力能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。2016128开拓创新力是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。能否创造性地解决工作中的问题。2016128协调交涉力能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。2016128工作能力工作业绩销售额回款率销售费用重点产品销售业务开拓正确作出市场销售预测市场销售建议的有效性市场分析报告质量/上交及时性库存＋人际交往能力影响力沟通判断和决策计划和执行客户服务一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核工作态度＋工作积极性工作协作性工作责任性工作纪律性由直接上级考核、评价销售人员每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据评估结果采取相应的指导、培训和激励措施每年对销售人员进行综合评价，决定淘汰、晋升及年终奖分配考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关上级考核分数=考核分数+×权重同级考核分数+×权重下级考核分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核等次优秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数1.310.80.50绩效工资＝绩效工资基数×考核系数考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力导读：人力资源战略实施方案－薪酬人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度月收入=收入岗位固定工资+学历/工龄津贴+特殊贡献奖岗位浮动工资++年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力的收益管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现确定公司奖金总额核定各部门的年终奖金总额各部门完成工作目标的情况年度考核根据公司整体效益确定年度个人绩效考核各部门奖金总额个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金∑个人工资总额×个人考核结果个人工资总额×个人考核结果部门奖金总额×=公司奖金总额×部门考核结果部门工资总额×部门考核结果部门工资总额×∑=岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值什么是岗位评价？洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有根据。洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值的人才洛铜为什么要再进行岗位评价？岗位评价的三大特点决定了它的可行性合法性合理性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素，全面而深刻每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信岗位评价指标体系责任因素

知识技能因素

努力程度因素

工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语文知识数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征

环境舒适性

危险性岗位评价的工作流程专家对照职位说明书进行评价宣读职位说明书收集专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对同一组数据在两台电脑上进行录入统计对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论确定各个岗位岗位评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对其余的数据求平均值和标准差专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状现状：管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定，出现承担较高管理责任的管理者收入还没有其下级高的情况；管理系列技术职称泛滥，职称评定论资排辈，并不能反映其对于企业的贡献。建议：技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限制；管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。高层管理人员实行年薪制月收入=年薪岗位工资学历/工龄津贴+利润奖金++年终浮动收入*12年薪总额：由董事会确定，建议总经理年薪20万元，其他高层管理人员根据岗位评价在12万左右浮动；总经理60%年薪浮动，副总经理50%年薪浮动月收入=年薪*固定比例/12+学历、工龄等津贴年终浮动收入=年薪*浮动比例*考核系数利润奖金=利润增长额*分配系数（由董事会决定）年终浮动工资和利润奖金发放形式为现金和股权，现金比例至少在50%以上过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视激励内在报酬外在报酬公开表扬更大的责任和自主权利荣誉和奖品晋升和学习机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员主管的领导艺术和一定的制度保障，具体的形式可采取与总经理/相关上级共进晚餐，树立学习标兵，培训机会，以优秀人员的名字命名产品等一定费用内尽量提高满意度销售提成针对销售人员年底奖金多倍月薪的方式或年薪剩余补足导读：人力资源战略实施方案－人员配置人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理洛铜富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争，建立内部劳动力市场严进宽出竞争通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90％左右，不同部门和二级单位比例可以有所调整。竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰，参加培训。淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。竞争上岗：通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。可以选择的方法有：内退：距法定退休年龄5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占20%左右）。解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5-10%人员解除劳动合同。限制流出的人员包括：考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化优良不合格A类员工：最好的20%B类员工：中间的70%C类员工：最差的的10%A类员工：考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。B类员工：考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。合格人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制现有状况提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核，所以和能力业绩不相关论资排辈，能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更为客观以考核结果为基础，建立淘汰制度建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会人员配置的目标经营决策层执行层操作层具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才改变科级以上管理人员晋升流程

部门推荐有潜力员工部门准备推荐材料并交人力资源部备案人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论并决定是否提升干部用人部门拟定详细职位要求人力资源部发掘人选并要求相关部门提供推荐文件平时的考核结果占主要权重

根据公司发展计划和现有空缺情况决定是否需要提拔干部拟定职位经历、能力和其他要求，放宽年龄限制建立临时干部提升委员会人力资源部根据推荐资料筛调不符合条件人员干部提升委员会讨论审核决定2-3名候选人候选人甄选3－6个月试用期对试用期表现作考核并决定是否转为正式干部干部提升委员会决定最后人选，总经理审批根据甄选情况进行审批当选干部在新职位上挂职3－6个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否提升部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选从管理人员开始，创造“能者上，庸者下，无功便是过”的绩效文化分析具体情况改变员工淘汰流程发现不合格员工/干部无需进一步行动观察后再考核建立明确目标转入观察期调换部门降级/职待岗培训立即离开淘汰情况审查强制分布法，根据比例找出排名最低的12％左右的员工和管理人员将明显不需要淘汰的员工排除根据绩效、态度和能力进行分析部门优秀，员工不需要淘汰有高能力或原因不清，再给一次机会能力和潜力不适合现有部门能力不足，业绩差，存在适合的岗位能力不足，业绩差，没有合适的岗位能力低下，业绩差，品德不好，留下对洛铜有负面影响人力资源部严格控制在10％左右按总数10％控制不合格人数导读：人力资源战略实施方案－培训人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责在岗培训政治思想培训在岗培训态度培训管理培训专项培训岗位技能培训企业文化培训行为规范培训公司战略培训职业道德培训管理知识培训管理理念培训管理技能培训产品知识培训行业发展培训销售技能培训技术知识培训操作技能培训上级对下级培训同级之间培训专家培训团队发展培训待岗培训岗位技能差距性培训；学历培训（学历证书只在洛铜内部得到承认）人力资源部：根据考核结果提供待岗人员名单，培训结果的考核，颁发上岗证培训中心：待岗培训计划的制定和组织实施人力资源部：在岗培训的需求调查，培训计划制定、组织实施和效果调查类别：组织：内容：由人事部统一组织管理培训，改变人事部对二级单位自己组织的培训一无所知的现状鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工经常鼓励职工积极参加学习和培训预先制定培训后希望达到的标准积极指导员工的培训和学习培训和学习应该是主动的而不是被动的参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感采用适当的培训方式和方法培训方式要多样化对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训工作程序培训需求分析在岗培训的组织组织实施人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据洛铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过洛铜培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考协助各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极