制造型企业仓库设置

摘要：本文简述了制作型企业生产布局的发展方向，同时讲述了国内生产型企业在规划厂房时的缺陷。过年企业往往未在设计初期就对各功能区进行合理的规划，过多的考虑将生产集中，使物料仓储区设置于较远的地方，物流负担繁重，本文针对此种现象，以某企业为例，将企业生产型企业的仓库如何设置进行了描述。在我国，制造型企业在厂房初期设计时，往往关注的是如何来安排生产区域，却忽略了物流环节的布局，导致生产区与仓储物流区分设于相隔较远的区域内。一味的追求生产、管理的集中化，导致仓储布置与生产布置脱节，于是在生产过程中投入大量的资源用于物流环节，资源配置极不合理。搬运分厂部装区搬运分厂部装区图一：多数工厂厂房布局模式人们大多关注的是仓库的内部设置，物料按库位分布、ABC库存管理方法、FIFO原则、立体货架、流利货架、物料超市等，不可否认这些都是管理仓库的必要手段或工具，但是初期布置的先天不足，导致整个物流系统的运作显得繁复而累赘。于是越来越多的企业在厂房布置时，考虑使用另外一种布局方法，即将物料仓储区与生产区设置在同一个厂房内，并使物料仓储区包围着生产区域，以缩短仓储区与物料需求区域的距离。但是在实际运作过程中，管理者发现单纯的靠这样的包围模式，存在物料流动路线交错复杂的现象，如下图二所示：

图二：物料流动路线图二：物料流动路线由图二可以看出，物料流动路线与成品下线的路线存在交集，物料内部的流动也存在相互干扰的作用，导致整体的物流线路非常乱。在经过长时间的探索后，管理者发现了另一种物流模式，物料与成品流动呈单向流动的模式，再经过对该模式的不断改良，最终发展成为精益物流模式。图三：精益物流模型图三：精益物流模型在安排仓库内物料布局时，为便于物料缺料检讨，及时准确的发现物料缺料状态，库位内部布局的方式为按照作业线体对仓库进行大区域划分，即将仓储区域按照线体进行分割，仓储区大小以物料最大接收量为基准，具体计算方法为：1X 托盘面积利用率仓储区面积二物料最大接收量x托盘面积单元量1X 托盘面积利用率其中：物料最大接收量=物料接收周期时间X日标准需求量物料接收周期时间为物料来料提前于生产的最长提前周期（如物料的接收周期为4天，及为物料需在作业生产4天入库，且此处作业生产的当天也算在4天内）例：某工厂某生产线生产某种产品时需要A、B、C、D、E此5种物料，物料的堆码标准分别为A物料10箱/托，B物料8箱/托、C物料12箱/托、D物料10箱/托、E物料10箱/托，单元量分别为A物料30件/箱，B物料40件/箱，C物料50件/箱，D物料20件/箱，E物料60件/箱，5种物料的接收周期时间均为3天，该生产线的标准产能为100台/时，每天标准生产时间为10小时（产量完成方能下班），5种物料均采用托盘暂存，且托盘规格均为1.0mx1.2m，托盘面积利用率为0.75，则该产品需要仓储面积为：TOC\o"1-5"\h\zA物料仓储面积需求二3天x100台/时x10小时/日x12山如—=16廿30件/箱x10箱/托 0.75B物料仓储面积需求二3天x100台/时x10小时/日x1.2廿x—=15廿40件/箱x8箱/托 0.75C物料仓储面积需求二3天x100台/时x10小时/日x1.2廿x—二8廿50件/箱x12箱/托 0.75D物料仓储面积需求二3天x100台,时x10小时/日x1.2廿x工=24廿20件/箱x10箱/托 0.75E物料仓储面积需求二3天X100台/时X10小时/日x1.2廿x—二8廿60件/箱x10箱/托 0.75则总共需要仓储面积约为71廿。按照此方法计数出的数据，在物料实际摆放时需求的实际面积往往与技术数值存在差异，主要是因为可能存在物料在摆放时超出托盘承载面，或生产现场有立柱、消防栓等障碍物，影响物料的摆放，于是就要求规划者需绘制模拟图，来模拟摆放，图四是某企业绘制的仓储面积需求模拟布局图中的部分截取：

在物流运作过程中，使库位内部物料流动方向尽量保证与生产流动方向一致，以减少物流过程中因路线的曲折交错导致的相互影响。由图四可以看出，物料入库通道与物料配送通道是不同的，物料由库位中间的入库主通道进入暂存区，然后再由配送通道配送至需求工位(在该企业内部，其生产流向与配送物流流向相同，即绿色箭头指示方向，如下图五所示)。图五：物料流动路线图如何来保障物料从中间进从两边出呢？换言之，如何来保障物料的FIFO呢？通常的做法是通过使用带轮托盘车或带轮台车，当然也可在库位内部设置滑轨，如流利货架即是利用重力的原理来实现物料的先进先出。为便于物料的进出库作业，在实际的操作过程中，管理者往往会把物料的暂存区人为的分割成几块，通常的分割方法是日产量作为分割量，还有以单套订单量作为分割量，具体分割方法需视各自的情况而定，但库位的深度最大通常不会超过10个托盘(1.0mX1.2m)的长度。结语：如何提升产能、提高效率、降低成本，是每个企业不断探索的问题，也是个企业发展的根本，而大多数企业采用的方法是头痛医头的做法，即拼命的在生产环节找问题，却忽略了生产辅助环节的作