服务运营管理理论研究

服务运营管理理论研究

国外服务管理理论的研究始于20世纪70年代。经过10多年的努力和不同学科的相互应用和整合，服务管理理论初步形成。服务运营管理是服务管理理论研究的最主要的内容之一,它以日常运营管理为主题,揭示服务运营管理内在的规律。本文通过对国外服务管理理论中服务接触,服务质量,排队管理和生产能力与需求管理等四个方面的分析及实证考察,以期对我国商业银行服务运营管理有所启示。一、服务接触(一)客户与服务接触服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触(momentoftruth)”,通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间,形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中,学者们提出了服务组织、员工和客户的三元组合理论。这一理论认为,服务的特有特征之一是客户主动参与服务生产过程,每个关键时刻都涉及客户和服务提供者之间的交互作用,双方在服务组织所设计的环境中扮演不同角色。作为以盈利为目标的银行,管理者为维持边际利润和保持竞争力,会尽可能提高服务传递效率,常常利用规定或程序限制员工自主权和判断,从而限制了为客户提供的服务,导致服务缺乏针对性,从而导致客户不满。员工和客户都试图对交互过程实施可感知的控制。员工希望通过控制客户的行为,使其工作易于管理,轻松自如,而作为客户,希望控制服务接触过程来获得更多的利益。理想的情况是服务接触的三要素协同合作,从而创造出更大利益,然而真实情况往往不是那么尽善尽美,常常是其中之一为了自己利益而控制整个服务接触过程。1.这一研究中特别强调了服务组织在三元组合中的重要作用,提出了“组织文化”和“组织授权”概念,认为商业银行的企业文化是客户选择银行的真正原因,因为企业文化有助于客户确定服务的价值。它把组织文化概念描述为:(1)组织文化是组织成员共同遵循的信仰或共同的理想,它成为有力约束组织中个体或群体行为的准则。(2)组织文化是一个组织区别于其它组织的传统和信仰,它赋予组织活力。(3)组织文化是能够产生凝聚力并赋予组织鲜明个性的共有的导向系统。“组织授权”理论提出一种倒“T”型的新型服务组织结构,这种组织结构使管理层大幅缩减,与客户接触的人员得到培训、激励以及计算机信息系统对员工的及时支持,凭借这些因素使得管理者可以在服务传递地点来管理服务接触。2.在对员工的研究中发现,理想的情况是与客户直接接触的员工应该具备灵活性,对客户比较宽容,具备根据情景监督并改变行为的能力,还应具备设身处地为客户着想等个人品质,这种品质特别是后者对员工而言比年龄、教育、知识、培训和才智更重要。研究中把员工与客户交互的困难划分为两类(见表1):不合理的客户期望和意料之外的服务失败。认为银行大约75%的沟通困难,是由非技术服务失灵引起的,是由于银行服务系统不能满足客户期望。银行服务传递系统的失败,增加了员工与客户的沟通负担,但也给员工提供了一个展现服务补救创新和灵活性的机会。要求银行员工要接受培训及提高人际交往技能,防止将不利的情形变得更糟,最终提高客户满意度,减少员工思想压力和挫折感。3.对客户而言,每次服务接触都很重要,但同样的服务对员工则是履行公事,对于疲倦的员工,由于一周内见了成百客户,要保持相应的情感投入则是非常困难的。GregoryStone在对客户的研究中发现,客户的服务感知与服务预期间存在差异,致使左右客户购买态度的是客户的服务预期,为此,他提出了著名的客户划分理论,把寻求银行服务的客户划分为四类:(1)经济型客户;(2)道德型客户;(3)个性化客户;(4)方便性客户。(二)客户的服务感知国外一项研究表明,客户和银行服务人员对服务的感知是高度相关的。客户期望服务较好的银行是:(1)更热情的服务;(2)重视员工执行他们的角色;(3)努力保住所有顾客,而不只是客户;(4)具有充足的训练有素的柜员;(5)设备维护良好,供应充足。那些员工认为他们的管理者重视服务的银行,客户不仅认为其服务是一流的,而且更具体的服务感知是:(1)柜员礼貌且很有能力;(2)服务人员足够;(3)内部管理良好;(4)柜员流动率低;(5)员工具有积极的工作态度。可以看出,当银行员工有强烈的服务导向时,客户会觉得其服务是一流的。创造客户服务导向,能够使客户观察到银行一流的服务实践和程序。(三)客户忠诚的因素服务利润链揭示了服务企业利润来源的规律,它提出服务企业利润的产生像链条一样由获利性、客户忠诚度、员工满意度、保留率和生产率等一系列相关因素组成。银行利润和回报的增长来自忠诚的客户,客户忠诚又源于客户满意,而客户满意受感知银行服务价值的影响,服务价值由那些具有积极工作态度的生产性员工创造,员工满意产生于对信息技术培训的投资以及员工授权的政策。如图2所示。二、服务保证与客户忠诚的客户微笑服务可以满足大多数客户,但是在竞争激烈的今天,一些商业银行通过服务保证区别于其它银行,银行向不满意客户提供补偿、折扣或免费服务,鼓励客户反馈意见,让客户有理由和动机向银行诉说服务不满,而不是向他们的朋友诉说。服务保证除了宣传银行对服务质量的保证外,还通过明确定义绩效标准,使员工成为焦点,更重要的是有助于建立忠诚的客户群。美国加利福尼亚第一州际银行管理者在拜访客户后发现,他们正被大量重复发生的问题所困扰,如有误账单、ATM故障等,该银行决定对客户提出的每一条服务失误奖励5美元。服务保证后,利润反而增加,更令人惊奇的是,服务保证还对员工具有激励作用,当一个分理处的ATM出现故障时,员工们决定不关店门,直到ATM机被修好。(一)期望提高服务质量银行服务质量评估是在服务传递过程中进行的,客户与银行服务人员发生接触,对接受到的服务感知与对服务的期望相比评判服务的优劣,而客户的期望又受到口碑、个人需求和过去经历的影响。当服务感知超出期望时,服务被认为具有特别质量,客户表示出高兴和惊讶;当没有达到期望时,服务注定是不可接受的;当期望与感知一致时,质量是满意的。如图3所示:美国营销研究人员提出服务质量的五要素概念,按客户对服务质量评价的相对重要性,由高到低确定服务质量的五个基本方面:可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。研究认为客户从五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较,最终形成对服务质量的判断。(二)servqulas服务测量模型美国测量服务质量模型发明者应用服务质量五要素,开发出SERVQUAL模型(见表2)。通过定期对客户调查,帮助银行评判服务质量和追踪服务质量变化趋势。SERVQUAL服务质量测量方法在许多银行得到验证。SERVQUAL模型,可以测量客户对银行服务的服务期望,以发现服务质量变化趋势。SERVQUAL服务质量测量模型能帮助银行评价自身质量,同样可以比较与对手的优劣,以便确定服务质量的瞄准标杆,通过统计数字比较,访问领先的银行,甚至可以跨越领域学习分析有杰出业绩企业的第一手资料,达到改进自身、提升服务水平的目的。典型的例子是,一些制造企业访问赛车场中的维修站,来学习降低生产中产品转化时间的方法,一些服务企业则访问比萨饼店,了解如何在30分钟内递送定制的产品。(三)实现服务质量1.加强单位自身成本管理美国银行在20世纪80年代末和90年代初发现,不尽人情的服务,有缺陷的产品和不守信用都会付出代价。著名质量专家约瑟夫.M.朱兰(JosephM.Juran)在研究中,把质量成本划分为四类(见表3):内部失败成本、外部失败成本、检查成本和预防成本。朱兰在研究制造企业中发现内部失败成本和外部失败成本占总质量成本的50%～80%;在预防中投入1美元,可减少100美元的检查成本和10000美元的失败成本。因此他提倡应更多的关注预防,以降低总质量成本。朱兰的研究理论同样适用于银行服务管理对质量成本的控制,加强预防成本管理的具体做法是:(1)招聘人员过程中,要识别应聘人员的态度和人际技巧,这有利于招聘到那些具有天赋的人,这种天赋对在以后工作中更好地为客户服务是十分必要的。(2)增加对服务人员培训投资,保证服务人员知识和技能不断增长。(3)培训员工多岗位工作能力,创造出银行灵活的服务供给能力。(4)加大业务量,提高业务熟练程度,通过工作经验积累,减少可能出现的差错。2.质量改进计划在质量改进计划研究中,G.M.Hostage、菲利浦·克劳斯比等都有杰出的贡献,其中W.爱德华·戴明的质量改进计划最为突出,他极成功地开创了质量革命而广受赞誉。戴明的观点是,管理者应对全部质量问题的85%负责,鉴于此,改进质量必须率先改变产生问题的系统和过程,管理者应将焦点重新对准客户需求的满足,持续改进质量,以保持在竞争中领先。他的理念被概括为戴明的十四点计划。(四)客户的满意情况国外银行在对客户反馈意见和口碑的研究中发现,通常对服务不满意的客户中,只有4%的人会直接对银行讲,在96%不抱怨的客户中,其中25%有严重问题,4%抱怨的客户比96%不报怨的客户更可能继续来银行寻求服务。如果问题得到解决,那些抱怨的客户中将有60%继续来银行寻求服务,如果尽快解决,这一比率将上升到95%。不满意的客户将把他们的经历告诉10～20人,抱怨被解决的客户会向5个人讲述他的经历。从这组数据中可以看出,银行通过授权一线员工“将事情做对”,可以将服务失败转化为服务惊喜,另外,银行尽快处理服务失败是建立客户忠诚的重要途径。三、客户一体化服务系统的方法研究服务管理的专家认为,客户服务中最重要的就是排队等候接受服务。美国波士顿一位研究等候心理咨询的顾问大卫·梅思特(DavidMaister)说,无论是亲自排队,还是等候接通电话,等候行为对于客户来说“都有着与事实不相称的高度影响”,“等候能够破坏一次实际上十分完美的服务过程”,一位在排队中等候的客户,随时都会成为失去的客户。服务是生产与消费同时进行,服务企业很难解决服务需求的波动性问题。客户的特点是随机到达,并且要求立即得到服务,如果在客户到达时,所有的服务能力都已经被占用,那么客户就需要耐心的排队等待。到达率和要求的服务时间两者都不是均值,这就导致了排队的产生。客户排队等待接受服务,在任何一个服务系统中都是不可避免的。排队管理一直都是管理者面临的一个挑战。在国外,许多银行都在设法缩短让客户等候的时间,或者至少让等候变的更容易忍受。下面对美国银行解决排队问题方法比较:(1)让等候变得活泼有趣。客户在等待的时候有所消遣就会免于烦燥,客户因此更能忍受较长时间的等待,银行的一位高级管理人员证实:即使在非常拥挤的时间里,客户向银行提出抱怨的情况也很少。(2)区别对待。对有预约或大客户,银行都会提供优先服务,而且这种服务正日益普遍。大卫·梅思特指出:这一领域需要极大的创造性,以免触怒那些没有被特别优待的客户,那些希望向优先客户提供更快服务的银行,最好不要当着一般客户的面这样做。(3)自动化。在美国,银行自动存取款机、电子银行应用十分普及,许多客户在ATM机和家庭电脑上实现自助服务而减少去银行的次数。(4)模糊化。大卫·梅思特认为,被感知的等待通常比实际的等待更重要。他指出,一些银行故意告诉客户需要更长的时间,这样当实际的等候时间比被告知的时间更短时,客户就会很高兴。(一)服务和材料排队系统的基本特征是:(1)需求群体;(2)到达过程;(3)排队结构;(4)排队规则;(5)服务过程。图4显示,需求服务的客户构成需求群体,客户到达率由到达过程决定,如果柜台正好空闲,那么客户就会立即得到服务,如果服务柜台不空闲,客户则需排队等待,而排队有多种不同结构,这时若等待的队伍很长,或者队伍移动很慢,一些客户就可能不加入队伍,转而到其它地方去寻求服务,还有一些已经排在队伍中的客户,可能感到不愿继续等待,从而退出队伍,在接受服务之前离去。当服务柜台出现空闲就会从等待的队伍中挑选一位客户进行服务,于是服务又开始了。这种选取客户的政策就是排队规则。银行可以设有一个或多个柜员,也可能没有柜台(自助服务),或者包括排成纵列或平行的多个服务柜台的复杂组合,服务结束之后,客户离开银行,这时客户有可能重新加入需求的群体,在今后某一时期再来寻求服务。也可能从此消失,不再回来。(二)最短运行时间法则排队规则由管理者制定,是从排队的客户中挑选下一个接受服务的政策。排队规则有三种:1.最常用的排队规则是先到者先服务FCFS(firstcustomerfirstservice),它是一种静态规则,这种规则对所有客户一视同仁,对于排队等待服务的客户是公平的,这一方面只根据客户在队伍中的位置来确定下一位接受服务的客户,除此以外不需要其它信息。2.最短运行时间法则SPT,是一种动态排队规则,它是基于客户的某些属性(特征)或等待队伍的状况,对运行时间最短的一项给予优先。它的重要特征是,缩短客户在系统中的平均时间,一般情况这种规则很少单独使用,因为根据最短服务时间来选择下一个接受服务的任务,会导致需要较长时间服务的任务过多等待。一般的做法是,先根据某一属性对到达的任务进行优先级别的分类,然后再在每个优先级别中使用先到者先服务的法则。一些银行据此开设的“快速服务窗口”就是该法则运用的很好例证。3.最高优先权法则。也是一种动态排队法则,它的特征是一项正在进行的服务会被中断,先为刚刚到达的具有最高优先权的客户提供服务。一些银行的“大户接待室”、“理财区”就是该法则具体应用。排队规则会极大影响等待中的客户离开队伍的可能性,正是基于这一原因,银行应当使到达的客户得到有关预期等待时间的信息,并且使每一位等待的客户都能获得定期更新的信息。四、飞机获得了携带增长和以用户为中心的产品,与其它产品还可贮藏在仓库里每天银行都会遇到服务供给与客户需求不相适应的问题。银行服务能力是一种易逝的商品,如同一架有空座位的飞机,永远失去了携带额外乘客而获得收益的机会一样。同样,服务需求也不像其它产品能够贮藏在仓库里以待未来消费。服务是一种不能从一个人转移到另一个人的无形的个人体验,服务的生产和消费同时进行,服务需求也随文化和习惯形成不同的变化,银行需要用更好的策略协调服务供给与需求矛盾,提高服务能力的使用率。(一)非高峰需求期的业务策略之一,对服务需求进行划分。把客户来银行划分为随机需求和计划需求,那些固定和预约来银行的客户属于后一类,而大量的个人客户则是随机光顾的,建立预约服务,增大对计划需求的控制,减少随机需求造成的服务能力损失,降低服务需求的周期性变化。策略之二,提供价格诱因和促进非高峰期需求。同旅游宾馆在非旅游季节的房价一样,银行在非高峰需求期可以通过降价这种歧视定价法来吸引潜在客户,歧视定价法作用是填平谷底(低需求期)而不是削低高峰。相反,歧视定价还可以限制超范围服务需求,如花旗银行对月均存款不超过5000美元客户收取6美元服务费,以限制普通客户进入。策略之三,开发互补性服务,拓展服务范围。许多银行发展表内业务以外的中间代理业务,利用银行专业知识和特长填补业务不足,满足客户相关服务需求。如“南京爱立信”事件,花旗银行在中国向爱立信公司提供保理业务——无追索权应收账款转让,从中资银行竞争到该客户19.9亿元贷款。在协调服务供给与需求、提高服务能力方面,美国一家便利银行实施需求划分后,将预约客户服务时间安排在一天中最适当的时间调节需求,通过两个月的试验,需求调节产生了非常可喜的效果(见表4、图5):(1)来银行的客户增加13.4%;(2)虽然减少了5.1%的柜员服务时间,但仍满足了增加的客户需求;(3)由于预约来银行的客户增加,柜员花在每个客户