流程优化管理

闫海涛流程优化管理1可编辑ppt第一讲认识流程管理第二讲流程设计方法与工具第三讲绩效导向的流程优化第四讲重点流程优化第五讲管理寄语提纲10/9/20232可编辑ppt第一讲认识流程管理10/9/20233可编辑ppt一、企业管理系统干什么干成什么样怎么干谁来干干的好持续干好战略规划+年度计划目标（绩效指标+标准）策略+措施（流程+标准）岗位说明书+目标责任书人才培养与辅导+考核+激励绩效诊断与改进10/9/20234可编辑ppt二、目前企业管理面临的挑战1234目标——不明不统一流程——人为割裂标准不清晰责任——不明确各自为政考核激励——不明确执行不到位10/9/20235可编辑ppt客户需求输入活动1活动2活动3产品/服务输出活动1活动1活动1活动1活动1活动1活动1活动1活动1各自为政画地为牢任务中心执行力弱小企业大企业制度不少效果不好10/9/20236可编辑ppt公司战略财务层面客户层面运营管理层面人员学习和成长层面如何进行财务增长如何面对和服务客户怎样完善管理和流程怎样改进提升组织和人员三、建立目标导向的高效运营模式10/9/20237可编辑ppt以目标为起点，实现绩效结果的全过程管理。四、流程与绩效管理的关系目标实施改善流程岗位职责目标与指标分解方向指标绩效改进流程优化与再造10/9/20238可编辑ppt路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，工程说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们工程延期了，工程没验收结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款……客户说质量问题：设计说按流程试流没问题，工程说严格按施工标准和检验流程没问题，我安装也按流程步骤安装的，最后大家一致认为是供应商的产品有问题？案例——路鼎公司客户的抱怨10/9/20239可编辑pptISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出五、什么是流程流程的核心：客户导向+价值最大化10/9/202310可编辑ppt六、流程基本模型与要素输入输出作业活动1.资源2.信息3.输入人1.增值活动2.非增值活动3.5W2H作业标准4.作业工具5.管理系统1.产品/服务2.信息3.输出人1.流程名称2.流程责任人3.流程目标4.流程指标5.时间周期6.文件记录T1T2T3T4T5准备期等待期作业期等待期收尾期IT支持系统IT支持系统10/9/202311可编辑ppt案例：按里程碑方式划分子流程，

形成分级流程确定目标确定会见时间会见订立合同接受订单生产发运核算应收帐款开发票收到货款入帐商务洽谈订单执行收款10/9/202312可编辑ppt目标性：有明确的输出（目标或任务）内在性：包含于任何事物或行为中。整体性：至少两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：串联、并联、反馈等七、流程的特点10/9/202313可编辑ppt八、流程与职能管理的区别与联系职能管理流程管理区别对象不同部门或岗位结果与效率角色不同被控制被授权目标不同部门绩效最大化整体绩效最大化管理方式不同监督控制指导教练责任不同部门经理责任制流程执行者责任制关注点不同我干了价值输出与增值工作焦点上级客户联系流程决定职能，职能支持流程；流程变革带来组织职能变化。10/9/202314可编辑ppt——职能管理的困惑总经理客户需求产品/服务部门A部门B部门C部门D10/9/202315可编辑ppt流程优化（BusinessProcessImprovement，简称BPI）：BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程。流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。九、流程优化10/9/202316可编辑ppt十、流程优化的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到安装时间供应到货时间冶炼生产时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事、资本和非产品的相关材料成本维修成本10/9/202317可编辑ppt——流程示意10/9/202318可编辑ppt同步工程(SE，SimultaneousEngineering)“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。”

案例——上海大众产品开发项目流程

10/9/202319可编辑ppt(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

SE的特点10/9/202320可编辑ppt同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

SE的方法10/9/202321可编辑ppt成立产品经理部：实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

SE组织模式变化——产品经理10/9/202322可编辑ppt产品批量开发流程：6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。

在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题，零件设计进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。SE产品批量开发流程的变化10/9/202323可编辑ppt产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。

产品开发控制流程“前移”10/9/202324可编辑ppt由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化。譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。信息化：保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

控制前移：伴随着竞争的需要，开发周期不断缩短。此前主要关注的是采购批准书（B）批准之后的更改控制，转变为从规划批准书（P）批准之后，通过更改控制流程就进行更改控制。10/9/202325可编辑ppt某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。案例——生产布局带来的生产流程改进零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程10/9/202326可编辑ppt改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜123410/9/202327可编辑ppt全美第18位人寿公司优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。目标：提升60%效率。对策：流程再造措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小时，复杂的最多2-5天。案例——MBL保单流程再造10/9/202328可编辑ppt战略规划部营销销售部市场调研客户经理(客户信息)市场对新技术、产品的要求客户对配套产品、性能的要求性能改善开发市场意向变型配套产品目录性能改善开发新技术意向性能改善开发意向委托调研性能改善开发项目指令变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出，会同变型配套设计室协调整个开发过程性能改善研究项目与大型变型配套项目，经充分的市场调研，由营销部提出开发意向，结合产品工程部的技术意向，经发展规划部协调、批准，由新设的设计中心主持开发恒久现状变型配套产品开发项目十分被动，往往由用户提出后，组织人力进行配套设计，市场推销人员未能充分了解客户动态和需求，预期其配套变型趋势，做好先期准备性能改善项目往往由设计中心提出，未经过规范市场调研分析和战略规划层面的周密考虑恒久不具备真正的“变型配套开发能力，目前只能进行空气净化机性能改善和变型配套项目，包括大型变型项目，且设计中心与产品工程部的开发项目有重叠信息意向流指令流流程设想工程部设计中心变型配套开发项目性能改善开发项目反馈信息反馈信息案例——恒久工程项目流程10/9/202329可编辑ppt主要改善通过采用标准化技术协议/空气净化机构成选择表，可缩短技术协议制定周期技术协议评审通过无纸化传递进行，尽管增加了工作内容，但可确保按期完成配套设计多技术准备在技术协议签订过程中即开始，可大大缩短该周期部件装配在必需的图纸设计及技术准备工作完成后即可开始，可

“缩短”工程周期图纸整理入库工作在空气净化机施工(安装调试)过程中进行，节约时间5目前的流程(文件规定)*改进后的流程591121232835技术协议技术协议评审订货合同图纸设计工艺分工图纸会签入库零配件制造装配试车91121232835373372916技术协议技术协议评审订货合同配套设计与技术准备零配件制造图纸整理入库装配试车79121618-51%1218

改善举措——工作项目提前、并行。例如，将设计标准化工作、客户培训工作的提前进行。10/9/202330可编辑ppt职能类别财务管理技术管理人力资源矿业发展发展类基于全面预算管理的财务分析、经营改善深度、精度不足不同地质条件、不同矿产品种的采、选技术开发、储备不足基于战略发展的人才规划、人才开发、人才激励职能未充分发挥在矿业资源发现、筛选、投资方案策划等方面的专业人员配置不足管控类对承续企业财务管控处于建立/完善阶段财务控制标准、授权不明确、财务控制力度较弱对承续企业人力资源管控处于建立/完善阶段对矿业子公司管控的职能明确，无人员配置、职能尚未体现操作类成本/费用核算职能健全日常生产技术设计、技术支持能力能满足生产所需50%以上的时间被工资、社保管理、员工关系协调占用总体评价偏重于核算职能，发展、管控职能亟需加强偏重于操作职能，发展职能弱偏重于人事劳资管理，发展类职能未充分发挥矿业发展的资源配置偏弱目前职能与战略要求的符合程度案例——某矿业公司流程优化10/9/202331可编辑ppt以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加强采选技术开发及系统改造升级生产规划、技术改造规划采选系统改造设计，采选工艺设计及革新采矿、掘进、充填等系统工程设计井下开拓设计“三级矿量”平衡、控制参与外购矿的监管工作技术中心和科协的日常工作科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让知识产权管理井下系统通风管理与完善、井下测风铁多金属生产设计井下采掘工程测量、定点和采场测绘采矿、充填、掘进工程验收协助做好矿业秩序维护工作原技术管理部职责调整至地质部调整至安环部调整至生产管理部新增技术中心相应职责移入产品实验室管理10/9/202332可编辑ppt第二讲流程设计方法与工具10/9/202333可编辑ppt一、企业价值链流程业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务流程采购生产仓储交付销售回款售后服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动10/9/202334可编辑ppt采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货款货物货款支付处案例：福特公司的采购与货款支付流程10/9/202335可编辑ppt采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本生产/发货货物发票收货入库文件10/9/202336可编辑ppt二、流程结构分解Level1Level2Level31.11.21.31.3.11.3.21.3.31Level00层

1层2层3层业务/企业企业整体的价值链和所有支持流程领域业务的基本流程框架一组能够产生结果并相互连接的流程子流程一个流程或者通常在企业的一个部门内部完成的一组流程子流程中的具体工作是一组任务，能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出Level44层工作/步骤能够产生一项输出的活动或工作的文字描述通常由一个岗位来执行,采购价值链采购管理管理采购合同采购订单执行情况输入采购合同执行信息10/9/202337可编辑ppt案例——某汽车配件公司数据流程顾客供应商1处理业务订货单发货单订货单发货单配件库存汽车配件公司：第一层数据流程图10/9/202338可编辑ppt顾客供应商销售订货单发货单配件库存汽车配件公司：第二层数据流程图1－1采购1－2订货单发货单到货通知会计1－3收据应付款通知向供应商的订货单10/9/202339可编辑ppt顾客采购编

辑订货单订货单配件库存汽车配件公司：第三层数据流程图1.1.1确

定顾

客订

货1.1.3产

生暂

存订货单1.1.5对

照暂

存订货单1.1.6业务员开发货单并修改库存1.1.4不合格顾客D2D3可发订货不满足的订货登

录新顾客数

据1.1.2暂存订货单D4到货通知新顾客编制销售和库存报表1.1.8销售历史D5应收款明细账D10配件库存D3合格的订货单检

索库

存1.1.7经理询

问库

存库

存状

态10/9/202340可编辑ppt第1级流程行动1第2-N级流程第0级流程第1级流程第1级流程第1级流程第1级流程第1级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6三、流程的分层梳理——流程树PDCA逻辑关系物理关系10/9/202341可编辑ppt举例——某矿业公司生产业务管理流程分级一级二级三级四级2.生产业务流程2.1生产管理流程2.1.1季、月度生产作业计划管理流程2.1.1.1计划外井巷工程立项流程2.1.2调度总流程2.1.2.1生产供水调度流程2.1.2.2生活供水调度流程2.1.2.3井下排水调度流程2.1.2.4溜矿井调度管理流程2.1.2.5调度会议管理流程2.1.2.6外购矿入选调度工作流程2.1.3出矿系数管理流程2.1.3.1井下计量、取样管理流程2.1.4出矿品位管理流程2.1.5井下外包工程结算管理工作流程2.2地质勘探流程2.2.1地探工程设计工作流程2.2.1.1地质立钻设计工作流程2.2.2立钻探矿工作流程2.2.3生探工程设计工作流程2.2.3.1水平钻设计工作流程2.2.4水平钻探矿工作流程10/9/202342可编辑ppt一级二级三级四级2.生产业务流程2.3采掘流程2.3.1掘进流程2.3.1.1采准设计工作流程2.3.1.2掘进作业流程2.3.2采矿流程2.3.1.3回采设计工作流程2.3.1.4采矿作业流程2.3.3采掘技术管理流程2.3.4采掘工程验收流程2.4充填流程2.5提升转运工作流程2.5.11#竖井提升运输工作流程2.5.22#竖井提升运输工作流程2.5.31#斜井、4#斜井系统提升运输工作流程2.6选矿生产流程举例——某矿业公司生产业务管理流程分级10/9/202343可编辑ppt0级流程1级流程2级流程HR人力资源管理HR1-人力资源战略HR1.1-人力资源战略分析HR1.2-人力资源战略制定HR1.3-人力资源战略评价与修订HR2-人力资源管理政策HR2.1-人力资源政策需求调研HR2.2-人力资源政策制定HR2.3-人力资源政策评价与修订HR3-人员规划HR3.1-中长期人员规划HR3.2-年度人员计划HR4-干部管理HR4.1-干部调配HR4.2-干部考察HR4.3-干部述职HR5-员工发展管理HR5.1-职业发展目标确定流程HR5.2-成长路径制定流程HR5.3-任职资格评定流程HR6-招聘管理HR6.1-招聘需求管理HR6.2-招聘实施HR6.3-试用期管理举例——某人力资源管理流程分级10/9/202344可编辑ppt0级流程1级流程2级流程HR人力资源管理HR7-薪酬管理HR7.1-薪资调查HR7.2-薪酬调整HR7.3-基本工资管理HR7.4-年终奖管理HR7.5-中长期激励管理HR8-福利管理HR8.1-社会法定福利管理HR8.2-企业补充福利管理HR9-员工关系管理HR9.1-员工纪律与奖惩管理HR9.2-员工信息管理HR9.3-员工投诉管理HR9.4-员工满意度调查HR9.5-员工异动管理HR10-员工培训管理HR10.1-培训需求与计划HR10.2-培训实施HR10.3-培训评估与反馈HR11-员工绩效管理HR11.1-员工绩效目标制定HR11.2-员工绩效沟通和反馈HR11.3-员工绩效考核举例——某人力资源管理流程分级10/9/202345可编辑ppt四、流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作任务工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）两项工作相连接跨越（两项工作不连接）——ANSI（美国国家标准学会）信息来源10/9/202346可编辑ppt上—下左—右动宾词组名词开始—结束分层、种属关系五、流程语言描述原则办理入库验收产品开入库单办理入库验收产品开入库单10/9/202347可编辑ppt

六、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式岗位B岗位A岗位C岗位D岗位E10/9/202348可编辑ppt节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准输出A1B1B2——节点标准说明10/9/202349可编辑ppt——应用软件编制流程图10/9/202350可编辑ppt步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1232、简式10/9/202351可编辑ppt七、分析核心流程与权责分配明确流程优化：找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。明确流程责任：执行责任、监督责任等。明确流程权限：审批权、审核权、建议权等。10/9/202352可编辑ppt管控流程子公司铅锌矿经营班子董事会资管部企管财务人力资源主管副矿长矿长矿党政联席会1.经营管理方针目标管理流程执行通过按矿业公司方针目标管理流程执行年度生产经营计划编制流程目标制定通过拟订下达审核计划编制编制/提交批准备案备案季度经营分析流程参与/执行组织参与主持2.投资/资产管理固定资产投资管理流程批准金额≤XX万XX万＜金额≤XX万矿长批准金额＞XX万,按矿业公司建设工程、设备技改、设备采购管理流程执行资产出租流程批准净值≤XX万批准净值≤XX万审核批准净值＞XX万资产转让流程申请通过审核批准净值≤XX万批准净值＞XX万对外投资流程申请通过组织调研/立项批准投资额≤XX万批准投资额＞XX万3.人事管理中干/技干任免、异动流程通过提案审核批准定员定编流程提案通过审核下发定岗定编原则审核批准案例——流程权责分配10/9/202353可编辑ppt八、业务流程图的编制步骤明确客户需求据价值链明确流程起点终点提炼关键业务要素与流程据流程树明确各级流程清单据专业5W2H\PDCA描述标准明确流程责任部门与岗位描绘流程图草案建立流程节点控制指标与标准复核流程流程图定案10/9/202354可编辑ppt98年增长68亿元，99年增长100亿元，2000年增长140亿元。资产周转天数，1999年110多天，2000年90天，2001年79天2009年比2008年海尔的销售收入大概增长了5%，但是利润增长了50%。在这个基础上，2010年比2009年的销售收入增长了9%，但是海尔的利润又增长了75%。案例——海尔的成功10/9/202355可编辑ppt第三讲绩效导向的流程优化10/9/202356可编辑ppt一、绩效导向的流程优化模型整体绩效过程绩效行为绩效一级绩效指标二级绩效指标三级绩效指标一级流程绩效指标，1-N个二级流程绩效指标，1-N个三级流程绩效指标，1-N个由传统的公司绩效指标分解到部门，转型到各级流程绩效的相互支撑作用10/9/202357可编辑ppt1、目标客户的关键需求，如：供应到货时间质量水平服务水平2、行来标杆对比，例如：订货至送货时间存货水平次品数量成本流程客户与竞争导向的流程目标潜在客户至订货订货至付款售后服务产品/工艺设计供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%在客户身上所花费的时间-50%收入+80%存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本-30%回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%优化目标案例——确立每个流程的目标10/9/202358可编辑ppt案例——利用客户突破点改变竞争格局关键购买因素目前公司业绩客户需求突破点送货周期送货准确度送货频率品种更新4－5天＋/－1/2天每两周12个月2天＋/－1/2天每周6个月24小时＋/－30分钟每天1个月10/9/202359可编辑ppt案例——根据存在的问题制定改善措施10/9/202360可编辑ppt现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准铁多金属品位管理、出矿计量管理不规范，生产管理粗放月度生产计划无明确的管理部门由生产管理部负责季月生产计划下达ü有效控制、真实反应矿石出矿量井下计量、取样未明确责任部门生产管理部负责井下计量/取样，出矿计量管理到班组ü出矿金属量未纳入管理将出矿金属量作为结算考核指标地质部负责出矿金属量考核，并参与铁多金属外包队伍结算考核üü有效控制金属量生产设计职责归属欠合理生产设计职责由技术管理部调整至生产管理部ü贴近生产用利于技术管理部职能转型案例——铁多金属生产业务流程主要问题分析10/9/202361可编辑ppt消除：即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性合并：把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（提前/重组）：即通过改变工作程序，使各项工作工展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化：对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化：即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化：对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善二、流程优化的方法10/9/202362可编辑ppt在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。——优化技巧10/9/202363可编辑ppt三、流程优化的步骤准备可行性分析成立项目小组培训与宣传评估客户评估组织评估流程评估目标评估规划流程规划设计规划信息规划组织规划建立新流程建立组织转型员工培训绩效评估10/9/202364可编辑ppt1、管理层共识，选择优化的方法（1）选择再造方法：前应式、后应式（2）高管支持（3）管理层会议2、可行性分析（1）公司为什么要进行这项工作？（2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3、调研方式访谈、问卷——流程优化与再造的准备阶段10/9/202365可编辑ppt4、成立项目小组

5-15人，中高层5、宣传通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。6、准备阶段的成果（1）组织成员（2）可行性报告（3）表面问题收集10/9/202366可编辑ppt1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，……2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、目标绩效评估

过去的目标达成率、绩效指标达成率、……——绩效导向的评估阶段10/9/202367可编辑ppt序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么1234、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的成本、质量、交期、缺陷等5、穿行测试（1）跟踪所有输入、输出（2）记录流程输入与输出时间节点（3）发现流程中的主要问题2023/10/968可编辑ppt1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。——流程再造的规划阶段10/9/202369可编辑ppt2、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标----标杆对象----关键差距----原因分析----设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位10/9/202370可编辑ppt1、新流程建立：流程手册2、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等3、员工培训4、绩效评估：KSF----KPI——流程再造的建立阶段10/9/202371可编辑ppt新流程步骤流程手册关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库财务订单服务器示意：流程手册10/9/202372可编辑ppt1、全员参与全过程2、营造变革的紧迫感3、建立一支有力的指导队伍4、确立鼓舞人心的变革远景5、组织各层沟通6、通过授权保证流程及时决策7、短期成效可以带来信心8、坚持不懈9、将变革作为一种文化固化下来10、利用变革基调“目睹—感受—变革”四、流程变革的策略10/9/202373可编辑ppt第四讲重点流程优化10/9/202374可编辑ppt1、诊断分析订单履行计划管理采购管理物流管理2、方案规划一、优化供应链流程10/9/202375可编辑ppt大型生产企业原有供应链流程：市场部找客户----市场部投标----市场部签订单----计划部制定设备需求计划和生产计划----采购部采购----部件预装配----工程部现场安装，每个订单采用项目经理制，协调订单执行。问题：订单增加，不能按时交货，内部各部门疲于奔命，……案例——德胜公司10/9/202376可编辑ppt诊断：1、订单履行问题：项目经理同时管几个订单，顾不上，职责也不清楚，只关心结果，反而无法起到作用。2、计划管理问题：销售不顾采购周期瞎承诺；采购计划刚性，不能及时供应；缺乏统一计划管理3、采购管理问题：供应商日常管理（认证、考核等）缺乏，临时购买和追加采购订单就出问题。4、物流管理问题：入库时间过长（检验、办入库手续、卸货等），物流外包的物流公司协调难度大，发货计划和物流资源二张皮。流程再造方案：1、订单管理消除“各管一段”，“端对端”订单处理，投标时就反馈信息至相关部门。2、计划管理：完善“需求整合流程、安装计划流程”等。3、物流管理：日常供应商管理统一归口一个部门，采购执行高效、简化；简化手续和一站式入库管理。10/9/202377可编辑ppt1、流程框架诊断概念----计划----开发----验证----发布----生命周期2、方案规划二、优化设计体系流程10/9/202378可编辑ppt工程设计外包公司，设计团队为主，缺乏基础管理，没有系统的流程模式、考核模式等。诊断：各自作业，设计人员埋头设计，不考虑客户的差异化要求，市场人员按自己理解去沟通，总是出现客户抱