康柏与新普通公司的战略管理

康柏与新普通公司的战略管理

2001年9月4日，著名的美国计算机制造商惠普宣布，该公司已同意通过收购康贝实现250亿美元的合并交易，并通过股东大方进行交易。而此后的8个月,对于惠普来说却极不平静。两大创始人家族董事均对合并计划表示不支持意见,矛盾愈演愈烈,甚至诉诸法律。经过一场惊心动魄的运作,CEO卡莉·费奥利娜女士终于促成这桩合并案在2002年5月的顺利完成,这也成为她加盟惠普之后大刀阔斧进行改革的又一个明证。合并后的新惠普确实拥有了不容小觑的规模。但是面对目前IT行业的激烈竞争,新惠普的业绩却显得并不是那么让人满意。2002年12月,卡莉带着长期开拓中国市场的重要战略规划和帮助用户充分挖掘IT投资最大价值的决心来到中国,在举行的“惠普采购论坛”上,她表示,惠普的成功,非常重要的一点是在开发世界一流能力的同时,维护了一个世界级的成本结构。要完成建立世界最大的IT公司的目标,历经重重困难才成功收购康柏的新惠普要如何应对呢?惠普公司党建引领机构调整1939年成立的惠普是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商——致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所带来的利益达及个人和企业,其打印机和图像相关业务,在世界市场上一直占据霸主地位。在与康柏合并之前,惠普公司全球拥有88500名员工,其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及全球最大的计算系统供应商,2000年名列全球财富100强企业第70位,康柏的业务涵盖了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储产品在内的Internet产品体系,丰富的电子商务与电信解决方案,以及强大的系统集成和项目管理到完善的技术支持与售前售后服务。为进一步削减成本,加强公司的市场竞争力,惠普于2001年计划以250亿美元完成对康柏的收购。合并后惠普公司将拥有新公司64%的股权,康柏公司拥有36%的股权。惠普公司主席卡莉·费奥利娜将成为新公司的主席兼首席执行官,康柏公司的现任首席执行官迈克尔·卡佩拉斯将成为新公司的总裁,合并交易计划于2002年上半年完成。根据合并前对新公司的预测,年销售额将达到870多亿美元,成为能够与IBM相抗衡的巨型公司。正如惠普CEO卡莉所称,“通过这个计划,我们将改变这个行业的竞争格局”。就像韦尔奇在GE倡导改革时所遇到的阻力一样,卡莉的收购计划也并非一帆风顺。更甚的是,韦尔奇当年起码得到了董事会的坚定支持,而这次卡莉的压力恰恰来自惠普的家族董事。11月惠普家族即有人出来明确反对,认为菲奥莉娜“走得太远,走得太快”。12月7日,惠普的最大股东派克基金会投票反对兼并。而另一创始人威廉·惠利特之子沃尔特·惠利特自并购案计划宣布之日起,就发动了股东来反对并购。派克基金会控制着公司10.4%的股权,加上创始人两家族其它股权共占总控股权的18%。他们的反对,对惠普与康柏合并案无疑是迎头一棒。于是,在新公司尚未成立之前,卡莉不得不先应对惠普内部的“老模式”和“新思维”的冲击。她公开表示,合并进程将按原计划进行。惠普董事会和康柏董事会也发表声明对她进行支持。卡莉说,“认为维持现状是一种战略,那是荒谬的。这在本行业中从来就不是一种战略”。“与康柏的合并是为了确保惠普能在电脑产业界取得先锋地位”。“我有信心获得足够票数通过这项合并案。”2002年3月5日,卡莉获得了ISS的支持。ISS是专门为投资者提供建议的机构股东服务组织,它建议机构股东支持这一并购计划。2002年3月6日,美国联邦贸易委员会以全票通过惠普与康柏的合并计划。但是同时,惠利特反对并购阵营获得了CalPERS的支持。CalPERS是美国最大的退休金基金会——加利福尼亚州公共雇员退休系统。在如此内耗的过程中,鉴于收购康柏计划所带来的风险,美国著名证券评级公司标准普尔调低惠普长期和短期债信等级。股东是否会通过并购提案,看来只有在最后一刻才能揭晓。卡莉此时已经不再仅仅是为一项计划而斗争,也是在为自己的职业而斗争。如果合并失败,不但计算平台业务会处于不利的境地,而且由于管理层的争斗给公司带来的伤害也不可能在短期内痊愈。对卡莉本人而言,如果反对票居多,卡莉在惠普的领导生涯将结束。3月19日惠普进行了有关收购康柏的股东投票之后,表决结果尚未公布就又横生枝节。惠利特指责惠普公司利用不正当手段拉拢投票人,并于3月28日在特拉华州将惠普公司告上了法庭。所幸的是,4月30日美法院驳回该项诉讼。5月1日,惠普公司公布股东投票结果,合并案以微弱优势获得通过。最终,惠普公司以186亿美元完成对康柏电脑的收购,此时的新惠普将成为全球最大的计算机和打印机制造商,也同时是全球第三大技术服务供应商。5月7日,新惠普在加利福尼亚成立。新惠普公司在纽约证券交易所的股票交易代码已经从HWP改为HPQ。合并后的股价有不同程度的上涨。在和惠普家族董事的对抗中,卡莉终于笑到了最后。惠普公司财务和资源重组的基本态势根据合并前两家公司达成的协议,新惠普将是一个年营业额为870亿美元的巨型企业,合并交易还将使新公司在2004财政年度中期以前节省25亿美元的成本。它们也曾在一份声明中表示,合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅,同时在咨询服务和存储及管理软件方面占据领先地位。为使“两个品牌同时整合到一家企业的核心竞争力之中”,惠普将两个品牌、众多产品线一分为四,打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)四大子公司。合并后,在全球IT业中,新惠普除了在服务上排名第三之外,其他的服务器、PC、打印机等全是排名第一,拥有了这样的规模,惠普已经探头探脑地伸进了IT的第一阵营,离打造世界最大的IT公司的目标似乎已经近了一大步。然而,从业绩上看,这个目标也并不是那么容易实现。2002年8月28日,惠普公司公布的第三季度财务报告,其同期收入由去年的186亿元降至165亿元,低于华尔街分析师预期的168亿美元。作为惠普收购康柏之后的第一份完整季度的财务报告,该报告似乎使惠普给华尔街人士的印象带来了一些负面影响。当天的纽约证券交易市场上,惠普公司的股价还是下跌了64美分,以14.21美元收盘,第三季度该支股票的跌幅达到了18%。在惠普看来,拖累他们的就在巨额增长的支出之上,公司方面称如果除去并购支出的话,第三季度每股将收益14美分,与此前ThomsonFirstCall分析公司的预测相同。好在2002年第四季度的业绩使新惠普松了一口气。虽然计算机部分仍有亏损,但是由于打印机子公司的收入和利润得到了创纪录的水平,从而使新惠普第四季度的收益超过了华尔街预期。但是,详细分析不同部分的发展情况后就会发现,其实,新惠普并不像其宣称的那样,已经“完成或超过了所有的整合目标”。2002年第四季度,虽然亏损额比预期要少,但PSG集团仍未能走出合并期的阵痛。而ESG同样处于经营性亏损之中,亏损额为1.52亿美元。与此同时,HPS和IPG在第四财季中则有不菲的增长,其中服务子公司营运利润为3.81亿美元,成像和打印子公司的营运利润则猛增89%,达到9.26亿美元。明显可以看出,新惠普的业务增长点和合并前并无变化。在计算机部分,原惠普和原康柏业务之间重叠较大,商用台式机、笔记本、服务器都是原来两家的主要业务,因此,人员和渠道的调整将是一个长期的过程。而在IPG,合并之后在组织结构上的调整相对而言是最快和阻力最少的—IPG只是将原来的商用外设部和消费类事业统一在一起,几乎没有整合康柏的业务。这也就是在第四季度部门业绩出现如此分布的一点原因。作为合并后新惠普四大集团之一的IPG集团占有全球打印机市场50%左右的份额,从5月正式成立以来,IPG不仅适时推出了数码家用打印和商用彩色的概念,还不断在打印市场的各个层面进行渗透,包括商用彩色激光、家用黑白激光和喷墨打印,甚至到照片级数码打印机。而在渠道建设方面,惠普借办公一体机的推出,已开始OA和IT两条腿走路,又领先了—步。应该说,由于资源重组上的阻力最小,新惠普的IPG率先走上了成功之路。但是,其他几个子公司的整合如何实现,成为摆在卡莉以及新惠普高层领导面前的重要人物。惠普收购康柏,其他IT公司也没有闲着。IBM收购普华永道的部分业务,戴尔向打印机、掌上设备和存储领域扩张,所有的大牌IT公司都顺应市场发展以及产业重组的要求,积极进行扩张。尤其是戴尔在惠普收购康柏的这8个月中乘虚而入,在纷扰的市场环境中抢下了许多市场份额。惠普要想成为最大的IT公司,也面对着各种各样的难题。惠普公司内部人员的活动和渠道整合早在两公司合并之前,专门从事大型高科技企业战略分析的美国斯坦福大学商学院RobertABurgelman教授认为,两公司合并后面临的最大课题是如何解决企业文化的融合问题。在收购康柏的过程中体现出来的“老模式”和“新思维”之间的冲突,已经反映了企业文化融合上的重要性。那么,在这场战役中胜利的卡莉,要如何在新惠普中实现企业文化的融合呢?在2002年底访华期间,卡莉曾表示,在面临艰难选择的时候,必须考虑如何通过团队的力量去贯彻关于革新的种种思想。和以往一样,卡莉再次搬出了惠普文化来强化整合效果,甚至专门成立了一个“文化融合小组”,来解决双方之间的问题。在合并案完成的5月,全体员工都分到新惠普徽章,以及统一的HP.com电子邮件系统账号。此后,惠普公司还在几家分厂进行除旧布新运动,清除贴有旧康柏商标图案的产品,这些总值大约80000美元的设备捐给当地的慈善机构。同时,公司已设置巨大的内部计算机网络,成为员工取得产品计划、公费开销请领政策和类似信息的第一个渠道。员工也可藉由电子邮件或语音邮件,与尚未见过面的同事沟通。纵有这种种努力,文化冲突仍时有所闻。毕竟,旧惠普与康柏虽有诸多类似之处,但在企业文化上确有差别。“以人为本”的“惠普之道”是有60多年历史的惠普公司的骄傲,它关注员工的满意度,并将此作为公司成功的源泉。而在康柏,企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固,有些评论家甚至说康柏根本就没有企业文化,员工流动率十分高。另一重障碍也出现在惠普文化的影响下。根据“以人为本”的惠普文化,员工们可以接受降薪,但他们很难接受裁员。而新惠普合并过程中,新惠普宣布了数量较大的裁员计划,这对原有的惠普员工甚至惠普文化都形成了一个较大的冲击。在企业文化之外,新惠普还需要解决渠道整合的问题。业内人士普遍认为,惠普和康柏的销售渠道可以很好地进行优势互补。但是,康柏代理群的业务模式都是以客户为主,然后再在区域销售,所以子分销商会受到厂商更多的支持,这就形成了康柏代理的独特优势即对产品性能等方面的熟悉、对核心客户的把握等等。相比而言,惠普的代理群比较庞大,所以厂商对代理商并没有特殊支持,大家都是根据自己的业务量从厂商获取产品,同惠普合作多年的代理商拥有其他销售商所不具备的优势:他们对惠普渠道的种种政策、不同产品的操作手法、一些市场运作准则等都已经非常熟悉,运用自如。从分销的角度来看,惠普、康柏渠道合并不会有太大问题。作为惠普和康柏的分销商,两者之间的基本业务模式是一样的,都是从厂商进货,批发给代理商,然后从中间获取利润,关键是要控制资金流和物流。但涉及二级代理方面则不可避免地会有一些冲突。RobertABurgelman教授也指出过新惠普要解决的课题:在核心业务方面继续保持竞争优势;业务部门间的互动效应;如何进行创新。而由于新惠普组织结构上的问题以及两家公司原有的业务倾向上的不同,要解决这些问题似乎还需要很长的磨合期。it业的合并从20世纪90年代初到现在,在全球范围的制造业和金融业曾发生过两次大规模的产业结构调整。世界航空、汽车、银行等领域中的大牌企业,都