银行排队系统效率提升研究

银行排队系统效率提升研究

目前，客户通常在车站、医院、通信厅、超市、商业银行和其他服务机构等待服务，等待伤营。调查资料显示,排队等待时间是客户最为关心的问题之一,约有57%的客户对银行排队现状感到不满。J.D.Power亚太公司在其《2009年中国零售银行客户满意度调研报告》中具体指出,对零售银行的客户满意度有显著影响的关键点:其一便是等候接待的时间要低于10分钟。该研究同时表明,2006至2008年间,客户满意度最高的银行年均利润率增幅为129%,是客户满意度较低的银行的21倍。由此可见银行系统排队效率问题绝不仅仅影响着客户的满意度,也极大影响着银行的经济效益。一、银行排除阻力系统运行效率银行客户排队等候时间长,一方面增加了客户的时间和精力成本,引发客户的投诉与抱怨,导致银行的客户资源流失;另一方面也造成了银行前台柜员的超负荷工作,情绪紧张焦躁,工作效率下降甚至出现业务差错,影响银行自身的经济效益与企业形象。时间既是成本因素同时又具有潜在价值,提高排队系统的服务效率,缩短客户等待时间,绝不仅仅是客户所关注的问题,而是为双方实现增值的重要手段。借助与相关调研数据和排队论可计算当前银行排队系统的运行效率,通过对比相关参数就能评估系统的服务水平,判断系统结构的合理性,从而研究制定系统的改进方案。对这一问题的探索将为解决通讯营业厅、车站售票厅、超市收银台、医院挂号处等排队系统的类似问题提供重要的借鉴。二、客户排流系统的确定排队论(queueingtheory)通过对服务对象的到来及服务时间进行统计研究,得出相关服务指标(等待时间、排队长度、忙期长短等)的统计规律,并据此改进服务系统的结构或重新组织被服务对象。排队论是分析、解决服务系统效率问题的重要方法之一。为了深入分析银行排队系统的效率问题,本人选取唐山某商业银行RX支行为研究样本,对该行客户的排队情况进行实地调研。RX支行客户排队系统的客户源可以认为是无限的,客户到达银行后,在排队叫号机上选择业务类别,按先后顺序单列排队等候,排队规则为先到先服务,队长无限制;客户到达时间和间隔时间相互独立,客户到达数服从泊松分布,各服务柜台相互独立工作,各服务台的服务率基本相同,服务时间服从负指数分布,则该行客户排队问题服从于多服务台单队系统的M/M/C随机排队模型。三、获取银行队列系统模型的各种参数1、客户一体化设计内容tq客户能够接受的最长逗留时间Tq是指客户自到达RX支行营业厅开始,包括等待以及接受服务到离开营业厅所能承受的最长时间,Tq是排队系统服务效率的重要参考指标。如果客户在营业厅花费的时间超过Tq,客户就会认为该行的服务时间过长,服务效率较低,从而产生焦躁与不满情绪。通过对RX支行营业厅随机到达办理业务的40位客户进行现场调查,可以获得Tq,具体数据如表1。从上表可以清晰看出,大多数客户能够认可的Tq时间为“10分钟”;而当Tq超过15分钟时,没有客户可以接受。这说明对于RX支行而言,应把10分钟作为服务效率的上限。2、客户到达数量的分布获取RX支行客户平均到达率λ的方法是根据该行营业厅每天实际发生的业务量来确定,同一客户办理多笔业务,可以视同多个客户同时到达。为了保证调研数据的均衡性,本文调取了RX支行连续十天的客户数据(以每十五分钟为单位),并整理成客户到达数的分布表(表2)。表2客户到达数的分布表即该营业厅的客户平均到达率λ=.0506(人/分钟)3、服务时间及业务量在实际工作中,客户存取款、转账汇款、缴费、理财、开销户等业务是随机发生的,客户办理业务的种类不同,服务时间必然有所差别。同时,每位柜员的业务技能素质也不尽相同,故在现场调查中随机抽取了4名柜员办理的240笔各类业务进行统计分析。经统计测算,240笔业务的总服务时间为1229.5分钟,平均服务时间为5.123(分钟/人),则客户平均服务率为μ为0.1952(人/分钟)。经统计检验,RX支行的客户到达规律服从参数为0.506的泊松分布,服务时间服从参数为0.1952的负指数分布。一般情况下,RX支行的服务柜台数为3个,则ρ为0.864。由此,RX支行的客户排队模型如图1所示:在RX支行的客户排队模型中,服务柜台数为三个,通过“多服务台·μqW数值表”与线性插值法,即可求得:因为0.1952,所以可以计算求得,Wq为10.9分钟,客户在营业厅平均逗留时间sW为16.02分钟,已经远远超过10分钟,这意味着大多数客户会产生不满。可以想象,在业务高峰时段,客户的等待时间会更长。另外,ρ为0.864,说明RX支行的服务柜台比较繁忙。此时,该支行客户排队系统的负荷较大,客户排队时间较长,系统的业务处理效率较低,亟待进行改进。五、优化银行信息系统的效率1、提高客户满意度稳定的客户资源是企业赖以生存和发展的重要基础,银行经营者应高度重视客户的交易体验,想方设法解决大多数客户最为关注的排队等候问题,努力降低客户的时间成本、精力成本和体力成本,提升客户让渡价值,不断提高客户满意度,把“以客户为中心”的经营理念真正落实到具体行动中,这是根本解决排队系统服务效率的重要前提。2、提高柜员的服务技能,加快业务处理速度,提高服务效率在客户排队系统模型中,柜员平均服务率对系统服务效率的影响较大。以RX支行为例,若柜员平均服务率提高10%,客户的平均等待时间就会迅速下降到4.6分钟。因此,银行应强化柜员的服务意识,加强临柜业务培训,提升平均服务率,缩短单笔业务处理时间;把技能熟练、动作麻利、年龄较轻的员工,配置到服务窗口,加快业务处理速度,提高排队系统的服务效率。同时,银行应进一步健全绩效考核机制,将柜员的服务态度、业务处理量、培训及岗位技能竞赛等纳入员工薪酬考核体系,以调动柜员的工作热情,激发员工提高服务效率。(2)办理办理等待时间的业务银行应将现金业务与非现金业务柜台分开设立,即把存取款、缴费等现金业务分离出来,单独开设窗口,这类业务流程较为简单,处理速度较快,平均服务率高,耗时少,能使办理此类业务的客户平均等待时间明显降低;而把转账、汇兑、开户、销户、理财等业务程序相对复杂,耗时多、易积压客户的非现金业务另立窗口。通过分离简单业务,集中处理复杂业务,提高系统的整体服务效率。(3)高效型业务流程为了使业务处理更加简洁连贯,提高业务的处理速度,必须要重塑以客户为中心的高效型业务流程。业务流程优化的基本思路是在有效防范金融风险前提下,尽量简化操作环节、推进前后台分离、建立集约化处理模式,以业务流程的改革与创新提升排队系统效率。3、客户到达率的提高以RX支行为例,在每天客流高峰期时段,客户平均到达率会提高20—30%左右,客户的排队时间明显延长。现假设BX支行的客户到达率上升30%,此时增加一个弹性窗口,客户的平均服务率保持不变,经计算,客户在该营业厅的平均逗留时间为11.6分钟。由此可知,在业务高峰期开设弹性窗口可以明显改善客户的排队状况。4、客户分流系统在客户排队系统模型中,当客户到达率发生很小变化时,客户平均等待时间就会发生较大变化。以RX支行为例,经测算,当客户到达率下降10%,而其他参数不变情况下,客户的平均等待时间由原来的10.91分钟迅速下降到4.9分钟,营业厅内排队等候的人数大为减少,系统服务明显改善。因此,银行应充分认识客户分流的重要性,想方设法分流营业厅内的客户,使得客户平均到达率逐步下降,减少营业厅内排队人数,减轻柜面压力。目前,比较现实可行的重要途径就是大力倡导电子银行,促使更多的客户借助于自助终端、网上银行、手机银行等电子渠道实现自助服务,其中网上银行和手机银行是最为理想的分流渠道,具有巨大的开发潜力。5、实现客户短信预约排除系统银行客户排队系统的效率问题比较复杂,需要银