如何当好一个医院科室主任

如何当好一个医院科室主任香港国际商学院研究员科室主任提高人员管理与团队业绩的能力主讲：史晓群增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系；

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注

教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构

管理、领导艺术与实战激励与领导艺术沟通与领导艺术管理与领导艺术经营与领导艺术EQ与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀基本理念領導的意義科室主任领导艺术与能力领导类型——生命周期理论權變模型课程思考:

阿波罗的骏马与金车*J--T医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成企业文化结构资源目标利润理念管理经营营业额中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:

带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属

科室主任领导的艺术领导的意义：领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。领导是一种影响他人的程序。领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成领导的意义定义：影响群体成员达成目标

领导艺术与能力本人能干让人能干的人阿斗型项羽型刘邦型双能型魅力型科室主任的主要特征自信：他们对自己的判断力和能力有完全的信心。愿景：亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。有清晰表达该愿景的能力：他们能澄清该理想，并以他人能懂的字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落俗套：有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。被认为是改革的代言人：魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年创立，后来荷西和布兰卡（Hersey，Blanchard）于1976年发展了这一理论。这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相激励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。领导类型——生命周期理论

员工成熟——不成熟连续体不成熟的表现消极依赖有限的行为对工作的兴趣淡薄目光短浅低的、从属的职位缺乏自知之明的成熟的表现积极独立多样的行为对目光长远工作兴趣浓厚高的、显要的职位自我意识强的

职业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财富分配，获得社会地位及认可的一种行动方式和渠道。职业职责专业职业与职业化

职业化：职业的标准化、规范化、制度化，即在合适时间、合适地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。科室主任职业化心态指令谈判说服能力控制礼仪行为规范

职业化，就是以最小的追求的效益。职业化，就是之处做得。职业化，就是别人不能轻易。职业化，就是个人的、、、都与个人所从事的职业协调。职业化你的个人塑造职业化就是：以此为生，精于此道，不可替代，越做越好！情境領導模式（领导方式）高低R4R3R2R1中等被領導者的成熟度成熟不成熟（说服式）（命令式）（参与式）（授权式）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。新的管理范例

今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者/管理者教练/领导者促进指挥、管理告诉建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干Fiedler权变模型认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。（权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）情境人格特质领导绩效123456789

低关心生产高98765432

1高关心员工

低领导方格（风格）

资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。特征：身在其位，不谋其事。目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要”。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。1.1型领导——虚弱管理型特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。9.1型领导——任务管理型特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。1.

9型领导——乡村俱乐部管理型5.5型领导——中间型乐于弄清多数人的意见，以他人所想为自己所想，显得通情达理。乐于接受忠告；管理成功时，职工有份；失败时，责任也分摊到职工身上。反对命令和指导，喜欢激励与沟通。恳求说服代替了使用权力。用人原则是“能合得来的”、“能配合自己的人”。对工作需求和个人需求都不忽视，不喜欢冲突。喜欢巨大的办公室，人人可以见面。5.5型领导比1.9型和9.1型都好，对于日常事物多规则方式多的组织较适用。给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的眼光行事。易退回1.1型。

特征：特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。9.9型领导——团队管理型激励与领导艺术近代激励理论系统整合

资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992高成就需求机会个体的努力客观的绩效评估制度期望理论绩效评估准则增强作用目标引导行为任务的复杂性个体和企业的目标公平的比较:

‧BAIOIO主要的需求XYZ理论双因素理论能力激励要素---(防止激励信号出错)

1、鲶鱼效应的应用

2、威士忌效应的避免

3、罗森塔尔效应的应用

4、肥肉效应的避免激励的四个着力点需要动机行为目标

激活团队活力的“E元素”经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。一、激发周围人身上的“E”元素它们是所有那些激发精力（ENERGY）、兴奋（EXCITEMENT）、热情（ENTHUSIASM）、努力（EFFORT）、活力（EFFERVESCENCE），甚至是开支（EXPENDITURE）的东西。二、我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队“失活”三、“E”元素的答案：

HR政策与激励理想状态取决于．．．从我做起，多一分正强化；少一分负强化协同作战，齐心协力，推动系统进入良性循环共同的远景相同的目标一致的价值观共同的使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命激励作用的过程需求未获满足紧张压力形成驱动力寻求满足需求的行为需求得到满足压力减轻资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激励能力机会绩效绩效=f(激励，能力，机会)绩效之影响模式资料来源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.

期望理论1.努力—绩效的关系2.绩效—酬赏的关系3.酬赏--目标的关系个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目标123期望理论：是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。

马斯洛(Maslow)需要层次论生理需要(physiologicalneeds):

饥饿,干渴,栖身,性或其他身体需要.安全需要(safetyneeds):

保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要(socialneeds):

包括爱,归属,接纳和友谊尊重需要(esteemneeds):內部尊重因素,如自尊,自主和成就；

外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的內驱力

包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛(Maslow)需要层次论公平理论资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992

A代表员工自己

B

代表相关的其他人0代表投入I代表报酬比率的比较知觉不公平(认为自己的报酬偏低)公平不公平(认为自已的报酬偏高)注不公平的反应改变付出改变产出扭曲对自己的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点离开双因素理论保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励的原則参与的原則

当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原則

当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,你获得的支援就会增加.肯定原則

对于部属的成就予以肯定,可以加強他对工作的投入,利用赞美來激励他对事情的投入.授权原則

权与責是相对的,你授权,他卖力.如何实施激励●定目标与实现目标相结合●物质激励与精神激励相结合●正面激励与负面激励相结合●外激和内激相结合●按需激励激励：物质激励：奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等精神激励：

1、目标（愿景）激励2、荣誉激励

3、形象激励4、榜样激励

5、情感激励6、兴趣激励

7、参与激励8、内在激励

9、评价激励10、晋升激励

11、文化激励12、沟通激励

13、授权激励

沟通与领导艺术沟通游戏游戏带给人们的启迪沟通原理：

沟通过程模式（沟通原理）参照系沟通者参照系接受者信息反馈三过程：感受，分析，决断

导致含义相互理解反馈信息自己知道自己不知道活动区(共识区)无知区别人知道别人不知道沟通循环（聆听训练游戏）听说问

看、观察

看、观察

看、观察

沟通礼仪

沟通礼仪

沟通礼仪

自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说

------苏格拉底常见沟通管理障碍缺乏明确的沟通政策管理中的极权主义职责划分不当管理层次过多曲解事实过早下结论心情和意念复杂(情绪控制)将信息过滤1.好的薪水待遇52.工作保障43.升迁机会74.良好的工作条件95.有趣的工作内容66.管理阶层的支持87.完善的训练108.口头称赞19.主管体恤的态度310.对事情的参与感2上司认为下属最想获得下属最想获得

站的角度不同,知识习惯思维

方式观察力不同,对同一事的认

知不同,感受不同.管理与领导艺术经营与管理的区别医院管理什么管理:

管人理事管理的本质就是对资源的管理管理的总原则——修路原则

管理者的核心职责是修路、其次是管人

系统思考-----怎样做到系统思考

蝴蝶效应

医院预警系统管理的总思想：当任何一件事情不能做好的原因缺乏：缺乏：建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定突破企业管理瓶颈观念4563729?1、找出企业难以通过的部位,人和事情2、找出影响企业发展的重要因素日常管理方法：

--------PDCA日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发管理项目方法任务／权限部门目的依标准实施OKNOAPCDOEC管理OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1、理得清

2、有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新”

每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系＞＞日清体系＞＞激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。80：20原则干部员工1-10-100法则-----差错应扼杀在源头-----质量问题越早解决越好-----问题出现后当天解决只需1美圆拖到第二天解决则要10美圆再拖几天则可能要100美圆管理的黄金法则之一CS+ES客户满意度员工满意度提高员工满意度主要包括以下4个方面公司吸引力公司发展前景营销理念营销目标管理模式管理制度工作环境凝聚力、向心力工作氛围沟通渠道领导方式团队合作冲突处理竞争机制协同机制上下级关系同事间关系企业基础管理团队建设招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、指标与结果处理报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利用人机制工作安排培训职业发展道路设计能力发挥职位晋升个人目标和企业目标关系处理激励机制员工发展客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨服务满意度模型管理和服务的黄金法则（加法法则）1、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。用人的P.P.P用人法则人，效率，利润医院最大的成本是什么？

医院最大的利润和债务又是什么？

在医院将如何设置人力资源成本会计？

满负荷工作加减法标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表現」（BestPractice）或「足为楷模」（ExemplaryPractices），或「出类拔萃」（BusinessExcellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理（Benchmarking）江苏省昆山市中医院

无缝隙服务模式服务理念：

“中医送温馨，健康进万家”，通过推行“温馨服务工程”，建立“病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：为什么要成为SBU3.关于SBU一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价SBU----即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的

Business事业的

Unit单位（单元）人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能（Empowerment）一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：麦格雷戈的人性假设与

管理方式----X理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；2、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。（营销人员特质——品质、拔鹅毛---）麦格雷戈的人性假设与

管理方式--Y理论人运用心智与愿力工作——就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。威廉、大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和