售前咨询岗能力培养模型框架

售前咨询方法论（参考文档）编号：SinoGZ-PCD-001部门：售前咨询部版本<V0.1>拟制刘海龙日期2013-09-20审核日期批准日期本文件所有权和解释权归中科软科技股份有限公司广州子公司所有，未经中科软科技股份有限公司广州子公司书面许可，不得复制或向第三方公开。修订历史记录版本日期AMD修订者说明1.02014-08-25~~2014-09-20A刘海龙编制初稿，形成1.0版本。2.03.04.05.0（A-新增，M-修改，D-删除）目录目录 .1的 .业务定位 .服务对象 .主要内容 .售前咨询的价值体现 售前咨询角色职责 售前咨询能力部署 售前文档规范 文档类型. 文档编号 文档格式 售前咨询业务内容说明 售前咨询的核心业务设If 行业最佳管理实践售前咨询 IT规划 管理咨询 售前咨询的产品领土f 售前咨询的价值体系 面向客户 面向商务支持

面向实施交付 面向部门内部 售前咨询能力部署. 售前咨询流禾S[ 流程概述 流程说明 各阶段一络内涵描述 项目评估 需求调研 需求分析 方案设计 价侑早期 商务支持 持续优化 殳阶段业务步骤 $丁£「1：项目评估 业务描述 阶段目标 角色职责 方法/工具 3 U 交付成果 客户 也 业务流禾g 流程图 流程概述 阶段工作 立项申请 项目评估 审批立项 资源配胃 确一项目策略 制一计划 关键成功要素 Step2：需求调研 业务描述 阶段目标 角色职责 方》法工具 足 XB 交付成果 层层 T具 交付成果 3 内部 业务流禾i 流程图 流程概述 阶段工作 调研计划与准备 成立调研小―，沟通与分T 收集资料 描述客户现状及问题 隐件需求引导和交流 高层访谈 提交《后续T作计划表》 归档、整理、再收集 提交《需求调研报告》 关键成功要素 Step3：需求分析 业务描述 阶段目标 角色职责 方法工具 方法 XB 交付成果 3 山 工作流不§ 流程图 流程概述 阶段工作 需求确认 确认框架 内部分T 需求分析 调整■善 提卒报告 关键成功要素 Step4：方案设计 业务描述 阶段目标 角色职责 方法/工具

3 内部 业务流禾i 流程图 流程概述 阶段工作 思路设计 架构设计 内容确定 方案撰写 方案内审 方案完成 风险评估 关键成功要素 Step5：价值呈现 业务描述 阶段目标 角色职责 方法/工具 足 XB 交付成果 3 内部 流程 流程图 流程概述 阶段工作 确认受众 研讨分析客户的期望和关注点 确岸呈现的总体框架、策略和分T 早期方案制作 方案呈现 产品DFMO M 活动实施 关键成功要素 Step6：商务支持 业务描述 阶段目标 角色职责 方》法工具 3 内部 流程 流程图 流程概述 阶段工作 咨询评估 一旅计划 商务洽谈 现 风险评彳 关键成功要素 Step7：持续优化 业务描述 阶段目标 角色职责 方法工具 足 工具 交付成果 3 内部 流程 流程图 流程概述 阶段工作 评估――施效果 提出管理持续改善方案 行业最住管理实践提炼 关键成功要素 7工具/成果 .目的售前咨询方法论定义了基于中科软的产品及解决方案，面向客户提供售前咨询服务的流程、目标和过程方法规范，用以指导售前咨询业务。售前咨询方法论旨在指导售前顾问在项目咨询中展现中科软的专业性，赢得客户对咨询价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快速致胜”的咨询效果，同时促进售前顾问与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双方的知识汇集成一个“知识体系”。（以上知识目的以汕头移动的服务理念为蓝本制定）

.业务定位基于中科软产品和解决方案的优势领域，售前咨询方法论以支持和规范项目售前咨询为目的，以提高咨询效率。.服务对象售前咨询方法论服务对象为售前部门内部售前顾问及从事售前咨询工作的公司其他人员。.主要内容售前咨询方法论围绕售前咨询价值体系，主要内容售前咨询的价值实现方式、售前咨询的角色职责、售前咨询的能力标准及能力部署、售前咨询的流程、阶段目标和过程方法规范，概述如下：.售前咨询的价值体现售前咨询的价值实现方式主要包括三部分：面向客户IT咨询的价值面向商务支持的价值面向实施交付的价值售前咨询角色职责根据中科软公司及业界标准项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、方案经理、售前顾问。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问、技术顾问。在本文中详细描述了各角色职责。售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养。本文描述了本部门售前顾问职业发展规划，相应的职位从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问（售前专家）方向发展。售前文档规范本部门售前咨询对外以及部门内部的文档，规范格式如下：

文档类型word、visio、project、PPT、excel及PDF等文档编号编号定义规则：SinoGZ+日期+-两位流水号。如：SinoGZ140919-01文档格式页眉：中科软标志和文档标题；页脚：？中科软科技股份有限公司广州子公司和页码（页码的格式：第X页/共X页）。水印：浅灰色，SinoGZ保密文件（是否加水印根据实际情况而定）。Word文档结构：封面页一声明页一修订记录页-目录页一正文组成。Word字号字形：封面页标题一般微软雅黑，小一号字加粗，一级目录微软雅黑，小二号字加粗；二级目录微软雅黑，三号字加粗；三级目录：微软雅黑，四号字加粗；四级目录：微软雅黑，小四号字加粗；五级目录以下（包括五级目录）微软雅黑，五号字加粗。正文字型字号：微软雅黑，小四字号。文档中所有的表格，图形命名格式如：图+最近级目录编号+两位序列号：内容名称，字型字号为黑体五号，表格内容表头为黑体小四，表头为蓝色，表格中内容为黑体五号字。如：图5.4-01：XXXX图。正文和目录行间距一律设置为1.5倍。EXCEL文档结构：Excel中，描述比较切近或者有联系的性的事项表格，建议都用一份文件，不同的sheet来实现。PPT文档结构：PPT版式以白底亮蓝色标框主题为主题版式，凸显简洁明快，字型用微软雅黑。具体模板在确定后应用时再发布。PDF文档结构：一般情况下PDF文档时对外发布的最终文档，大家通过word、PPT及EXCEL编辑完成定稿后转换成PDF进行对外发布。售前咨询业务内容说明图5.5-01：图标定义图例咨询规范七步走怙研析计现持进

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项需需方价商持业务领域咨询规范七步走怙研析计现持进

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项需需方价商持军工通信（目前主要针对移动）企业其他售前咨询体系顾问团队部署助理顾问顾问团队部署助理顾问借前顾问高级顾问资深顾问♦面向客户面向商芬支持•面向实施交付面向部门内部图5.5-02：售前咨询体系售前咨询的核心业务设计行业最佳管理实践售前咨询基于对客户业务、管理的理解和管理问题的诊断分析，为客户规划和设计解决方案，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作评估系统实施效果，为客户管理持续改善提供建议，基于项目实践经验，总结和提炼行业最佳管理实践、样板案例。IT规划基于企业的经营目标和战略，分析企业各业务部门的业务流程与职能，结合行业最佳管理实践和信息技术发展趋势的掌握，帮助客户提出企业3〜5年的信息化目标、战略规划、实施步骤、管理机构设置等方案，支撑企业经营战略和业务发展。5.4.1.3. 5.4.1.3. 管理咨询帮助企业以客户为中心，进行企业管理模式、业务模式、组织和流程的分析、诊断和优化，提高企业管理层、经营层整体运作效率和活力。售前咨询的产品领域我们部门售前咨询方法论重点规范的产品业务领域包括：售前咨询的价值体系面向客户基于对客户业务、管理的诊断分析和行业最佳管理实践，帮助客户建立IT支撑的最佳管理实践，从而帮助企业提高运营效率，更好的贴近客户，提高企业经济效益，全面提升企业的差异化竞争能力。成果：IT战略规划书管理解决方案产品解决方案产品DEMO模型行业管理最佳实践企业IT支撑管理实践模型面向商务支持基于对客户需求的理解、分析和行业最佳管理实践，为客户提供管理需求分析、解决方案设计和价值呈现，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作。成果：差异分析风险评估预算评估5.4.3.3.面向实施交付5.4.3.3.面向实施交付基于对客户需求的理解和解决方案设计，提供项目实施指导和关键应用的咨询实施，确保客户满意，项目实施顺利交付。成果：需求规格书实施指导书需求匹配关键应用咨询5.4.3.4. 面向部门内部基于售前咨询方法论，加强售前咨询业务过程规范，建立知识共享平台，提升售前顾问专业能力，提高售前咨询质量和效率，赢得客户认可，为公司创造价值，提升中科软专业品牌形象。根据中科软公司及业内通用的大项目管理规范，项目角色分为发起人、项目经理、客户经理、方案经理。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前咨询顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问，各角色职责说明如下表。发起人提供项目或商机的来源，提供有效的项目或商机信息不一定是售前咨询顾问项目经理项目计划与推进，资源协调，需求匹配、风险控制和交付，是项目实施的负责人。不一定是售前咨询顾问客户经理客户关系维系，获得项目有效信息不一定是售前咨询顾问方案经理协调顾问资源，商务推进，负责方案设计和控制，是项目咨询的负责人。管理顾问负责管理诊断和改善建议行业顾问负责行业咨询和行业方案设计产品顾问负责业务模型搭建，进行产品演示技术顾问负责技术实现规划安全方案售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养，如下图所示：售前咨询顾问专业成长路线：从产品方案咨询向IT规划及管理咨询拓展售前顾问职业发展规划：从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问方向发展。售前咨询能力部署：管理咨询业务以部署资深、高级售前顾问为主，以公司总体规划资源为主。IT规划业务以部署高级、资深、内外专家团队为主，以部门和公司总体规划资源为主。行业方案咨询以部署售前顾问、高级售前顾问资源为主，以部门资源为主。产品方案咨询以部署助理顾问，售前顾问资源为主，以部门资源为主。售前咨询流程从客户行业特点、管理、业务、IT现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的解决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对中科软专业性的高度认同，建立双赢合作关系。流程概述基于这样的工作内容和目标，将售前咨询流程分为七个核心阶段：项目评估、需求调研、需求分析、方案设计、价值呈现、商务支持和持续优化，如下图所示。这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，增值公司专业形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。流程说明基于中科软产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范重点、大型项目售前咨询为主，具体的项目都是可以参照售前咨询流程简化执行，以提高工作效率。项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预

算、资源等要素判断项目，并且形成判断报告并及时向主管领导进行汇报。各阶段业务内涵描述项目评估分析企业信息化的核心需求，评估项目可行性，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。需求调研了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。需求分析根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。形成以UML形式的需求规格说明书，以辅助于产品的开发和部署。（具体的运用UML形式编写需求规格说明书的方式方法和形成的模板，现在还未整理完整。）方案设计基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。价值呈现展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略，建立客户信心。商务支持通过与客户商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与中科软的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。持续优化总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。6.阶段业务步骤Stepl：项目评估业务描述初步判断并分析企业信息化的核心需求，评估企业总体应用目标的可实现程度，对企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。阶段目标在项目评估阶段需要完成以下工作目标：完成项目定义，确定是否立项项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导角色/职责♦发起人（或客户经理）：提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标♦方案经理：定义项目类型、项目可行性评估、项目推进、项目策略制定，资源配置安排，制定项目跟踪计划。6.1.4.方法/工具方法6.1.4.方法/工具方法与客户交流确认项目信息充分运用工具模板项目团队交流制定项目策略和项目计划工具令SinoGZ-PCD-002《项目基本信息登记表》令SinoGZ-PCD-003《项目立项评估规则》令SinoGZ-PCD-004《售前机会管理表》令SinoGZ-PCD-005《售前资源投入表》交付成果客户令无内部令SinoGZ-PCD-002《项目基本信息登记表》令SinoGZ-PCD-003《项目立项评估规则》令SinoGZ-PCD-004《售前机会管理表》令SinoGZ-PCD-005《售前资源投入表》令SinoGZ-PCD-006《每周工作汇报及计划》业务流程6.1.6.1.流程图:项目评估业务流程图6.6.#.6. 流程流程图流程概述咨询评估评估咨询成果项目风险评估竞争性分析项目经理方案经理《咨询效果评估表》《项目风险评估表》模板《竞争对比评估表》模板《咨询效果评估表》《项目风险评估表》《竞争对比评估表》制定实施方案确认实施范围及目标明确阶段性验收标准实施周期/任务/计划安排实施/服务的具体保障内容（团队、培训、风险等）项目经理方案经理实施经理《实施工作任务书》模板《实施方案》模板《标准产品实施方案》模板《实施工作任务书》《实施方案（含服务、培训、验收等）》商务洽谈制作专业报价方案严谨制作商务/实施/合同/技术协议书商务策略与谈判项目经理客户经理方案经理实施经理《商务谈判技巧》《评估/报价测算标准》《商务/实施合同、技术协议书》模板《价格策略建议表》《商务/实施合同、技术协议书》签约法务、签约客户经理《合同/协议》模板《法律合同及方案附件》阶段工作咨询评估项目经理组织项目组成员（方案经理、客户经理、实施经理等）对之前的所有售前咨询成果进行评估、分析，讨论、确定本项目、本方案的关键需求匹配度和核心价值点，分析竞争的优劣势。客户经理收集、整理客户各阶段的反馈信息，由方案经理完成《咨询效果评估表》。项目经理组织项目组成员判断并制定策略规避商务风险、实施风险、系统风险及其他项目风险。项目经理、方案经理、实施经理协作完成《项目风险评估表》项目经理组织项目组成员根据项目信息，与为客户提供售前咨询的其他厂商进行竞争性对比分析，明确各自优劣势。客户经理收集客户、厂商信息，项目经理、方案经理、客户经理协作完成《竞争对比评估表》。实施计划实施经理应该针对解决方案，按照项目实施周期、范围、目标、计划、任务等进一步细化，并重视服务、培训、验收标准等内容，进而合理估计实施费用，规避项目实施风险。产品由客户经理或方案经理根据《标准产品实施方案》模板独立完成。大项目必须由客户经理、项目经理、方案经理协助实施经理完成《实施工作任务书》、《实施方案》（含服务、培训、验收等）。商务洽谈客户经理组织项目组成员在灵活的商务策略指导下，依据报价、商务合同及协议条款与客户进行商务谈判，投标等促成尽早签约。客户经理维系客户关系、了解关键商务信息，制定商务策略。方案经理、实施经理依据《评估/报价测算标准》完成《价格策略建议表》。项目组讨论完成《商务/实施合同、技术协议书》及其附件。签约客户经理组织推进商务文件经法务审定后，正式生效并安排举行签约仪式等。依据相关法律条文准备正式合同文本及其附件。风险评估令由于客户原因，可能导致项目在“价值呈现”后停滞。令由于项目投资预算的差异，可能导致“商务支持”停滞。令由于项目时机、商务条款、隐含风险等不确定，可能“商务支持”停滞。关键成功要素令准确的竞争对比分析令关键需求验收标准令专业的报价策略6.7.Step7：持续优化业务描述总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对现有系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案，总结提炼行业最佳管理实践。阶段目标提供管理持续改善建议，行业最佳管理实践提炼。角色/职责令项目经理：项目跟踪，立项评估，归纳总结令方案经理：需求分析、方案设计、案例总结令实施顾问：项目实施令客户经理：项目跟踪、商务方法/工具方法令SWOT分析令跟踪实施过程，了解实施效果令保持与客户的沟通联系，获取客户目前业务信息及新需求，做出评估分析令关键业务问题的行业（专家）研讨会工具令《项目验收报告模板》令《系统问题跟踪报告模板》令《项目实施总结报告模板》令SinoGZ-PCD-020《需求分析报告模板》令《内部评审报告模板》

令SinoGZ-PCD-026《管理持续改善方案模板》令SinoGZ-PCD-027《行业典型用户案例分析报告模板》交付成果客户令《项目验收报告》令《客户需求分析报告》令《管理持续改善方案》内部令《内部评审报告》令《系统问题跟踪报告》令《项目实施总结报告》令《管理持续改善方案》（归售前咨询部）令SinoGZ-PCD-021《行业典型用户案例分析报告模板》（归售前咨询部）流程流程图流程概述评估系统实施效果方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。实施顾问项目经理《项目验收报告模板》《系统问题跟踪报告》《系统项目实施总结报告》《项目验收报告》提出改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。方案经理实施顾问项目经理《需求分析报告模板》《内部评审报告》《管理持续优化方案模板》《客户需求分析报告》《内部评审报告》《管理持续改善方案》行业方案经理融合项目售前、实施、验收、方案经理《行业典型用户案例分析《行业典型

最佳管理实践持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即以完成行业最佳管理实践的经验、知识的积累和沉淀。实施顾问项目经理报告模板》用户案例分析报告》阶段工作评估系统实施效果方案经理根据《项目验收报告》和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。提出管理持续改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，完成《客户需求分析报告》，针对新需求，根据项目需要，完成《管理持续改善方案》。行业最佳管理实践提炼方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即