创新从同理心开始

创新从同理心开始几年前，出版商要我写本关于创新的书。多年来，他们读了很多我写的关于创新的文章。虽然这种被恭维的感觉很好，但我还是拒绝了。市面上关于创新的书太多了，没必要再写一本。然而我给了他们另一个选择：也许这个世界更需要一本关丁'同理心〃的书。在JumpAssociates公司工作期间，我和同事有机会与一些全球最棒的公司合作。如果说从中学到了什么的话，我想就是企业只有具备了与广泛世界的同理心后才能获得蓬勃发展。我们每个人都是从个体层面理解同理心的：一种能够走出自我，体味他人生活的能力一一去了解他们从哪里来，去感知他们。广泛的同理心让组织中的每个人对于购买产品或服务的人都拥有一种本能直觉。有多少次你盯着竞争对手的新产品然后说，''这个想法我们两年前就有了，只不过没采取行动罢了。〃为什么不呢？是不是你认为市场调查并不太准确？是不是你确信当没办法将人们为此召集时，就认定它不是个好想法？是不是在你努力过程中有人用愚蠢和无关的问题把你的团队拖入了分析瓶颈？当你的组织演化出一种氛围，对于世界上正在发生的事情积极分享和凭直觉体验之时，你就能比竞争对手更快发现机会，比他人更早地从《华尔街日报》上读到它们。对于新事物你拥有冒险的信念和勇气，并且有即使最初受挫也能继续坚持下去的激情。拥有广泛同理心的公司即便不全力以赴，也可确保产品品质。在耐克，制作跑步鞋的人往往自己平时就经常跑步。所以即便市场调研不尽完善，鞋子最终也表现出众。这与市场调研无关，也与顾客呼声无关。这关乎战略和文化。试想如果公司里的每个人都拥有跟这个世界的一种直觉联系——不只市场和设计领域的人们，还有财务、人力资源和法务等部门的人，公司内外的界线开始模糊一一你会发现自己实现了一个真正的人应该承担的责任，以及别人对你的期望。面对面许多年前，一群来自戴姆勒的高管想要了解如何做出吸引美国年轻人的汽车。他们担心奔驰的品牌和富裕的婴儿潮一代联系过于紧密，这可能会和新一代司机在情感联系上有些问题。他们需要重塑自我，他们需要创新。考虑到这一日标，一组由20个高管组成的团队到旧金山和创新方面的专家见面。作为行程的一部分，他们邀请了Jump的团队参与了一个下午的讨论。会议在旧金山的费尔蒙酒店举行。对方刚到不久，我就快速地对Jump的工作和价值观做了一个全面展示，并指明他们所缺少的是同理心，而并非创新。我不禁感叹为何戴姆勒团队从德国一路来到加州，只为了把时间花在酒店会议室。如果他们真想为美国年轻一代制造汽车，应该去见见这些人。我的同伴打开了会议室的门，介绍了10位来自旧金山湾区的男孩女孩，他们都是20多岁。我解释说，这些人是志愿者，他们愿意花点时间和戴姆勒谈一谈，他们的生活是什么样的。戴姆勒的团队两人一组，负责和一名志愿者做访谈，我要求每个组找出更多关于志愿者的东西。半小时后，我询问高管们访谈情况。他们中有些人认为已经非常了解被访者了，还有人表示需要更多时间来更好地了解被访者。一些高管称非常惊讶，这些人和自己的思维方式完全不同。尤其惊人的一点是很多志愿者其实并不关心车，其中一两个人还表示他们不希望拥有自己的汽车，即便有了购买豪车的能力。而这些汽车业高管几乎每人都曾有过自己喜爱的车。在完成了捕捉这些来宾最初本能反应之后，我们开始了第二部分的工作。每个高管团队拥有两个小时，50美元现金和一张旧金山城区地图。他们的任务很简单，为刚才每组见过的志愿者选一件礼物。这个活动可以反映出这些高管多大程度上理解了受访者。毕竟当你送出一份礼物时，既可以反映出你的特征，又可以看出你对受赠者的理解。照此而论，团队成功的标准只有一个:你的受赠者有多么喜爱你送的礼物。两个小时后，各队带着截然不同的成果回来了。有些队伍带来的是一些普通的旅游小摆设。当我问他们为什么给一个住在旧金山的人买一个旧金山旅游纪念品时，他们承认并没有考虑这个问题。一支队伍带回来一个鲜红色的腰包，同样没能俘获这些平均年龄25岁的参与者的心。一些队伍表现相对出色。有一组访谈了一位名叫Cam的、在硅谷一间大技术公司工作多年的人，他正准备自己创业。我们的高管们为他买了本关于创业的书，剩下的钱作为创业的种子资金来投资。当他们在表述为何觉得Cam会喜欢这份礼物时，很明显已经对他有了不错的了解。他们细致描述了Cam对于生活中不确定性的内心纠结。其他一些高管窃笑夹在书中的剩下的20美元，但团队成员坚持认为，当你出来单干的时候，任何一点帮助都是有用的。其他很多精美包装的小礼物，也是各团队在短时间内以同理心思考的结果。这项工作要传达的要点非常直接。首先，我们希望戴姆勒的高管们可以接触一些真实生活中的美国人。其次，我需要他们走到美国某个大城市的街道上，用各种感官搜集信息。但最为重要的是，我需要他们开始对所制造的车进行全新思考。从某种意义上来说，一个好的产品就如一份好的礼物。这种物理关系，既能体现送礼者的身份，又可以表现出对于受赠者的理解。当你得到一份好的礼物时，你自然会觉得这个人了解你。当你得到一份极差的礼物，你会想他们是否曾考虑过你的感受。产品也是一样。好的产品会让你感觉好像有人知道你是谁。不好的产品让你怀疑这个公司究竟在想些什么，甚至怀疑他们究竟有没有想过。汽车高管们如果想赢得顾客关注，就需要让他们的汽车变成贴心的礼物。旧金山之行让戴姆勒团队对于汽车日标人群的生活略有了解。这份记忆可作为长期项日中需要权衡时的路标。换位思考推动企业在面对巨大压力时仍然关注对客户重要的方向。所谓感性的一面，给予了他们勇气和力量。仔细观察一下大脑如何运作就能明白。创建企业的边缘系统人脑是经过百万年进化后的结果，它的结构反映了其进化过程。将大脑想象为一个苹果，中心是一个硬核，通过最基本的感官收集信息：视觉、触觉、疼痛、平衡和温度。它同时确保肺部正常呼吸，心脏保持跳动。这种爬行动物的大脑提示我们的饥饿状态、兴趣状态，甚至是最原始的情绪一一惧。现代爬行动物，包括蛇和蜥蜴被理所当然地看成了冷血动物，因为他们没有另一脑。我们是幸运的，人类大脑要远胜过一个苹果核。苹果的外皮就是我们所说的大脑皮层。大脑皮层是大脑发展最迟的部分，负责所有复杂需求。较低阶的哺乳动物如老鼠，大脑皮层很薄，和苹果皮没什么区别。人类的大脑皮层很厚，占人类大脑重量的80%，其复杂的灰色褶皱肩负着语言、象征、抽象、分析和推演系统。正是大脑皮层让人类变得如此聪明。这两类大脑代表两个极端：爬行动物的大脑仅负责维持生存，但大脑皮层意味着更高的智商。这两者间存在着苹果中最甜美的部分：边缘系统。它通过收集处理器和荷尔蒙控制器，来控制记忆和情感。边缘系统还使我们能够理解别人的情绪。这是大脑中需要真正关注的部分。所有哺乳动物都有边缘系统，包括人类、马和仓鼠。边缘系统让我们结伴旅行，和伴侣更紧密，以及培育后代。保罗■麦卡特尼的大脑皮层让他写下《昨天》这首名曲。我们的边缘系统让我们在每次重温这首披头士的经典歌曲时感动不已。边缘系统汇集了很多大脑的不同元素，来形成处理情感信息的一个总体结构。其中有两个区域在帮助我们学习如何关心别人时有特别意义：杏仁体和海马回。杏仁体专门来处理我们和他人的情绪。海马回是长期信息记忆的关键部分。它们共同帮助我们与他人形成持久的情感联系。事实证明，越是充满情感的事件，越是对我们的杏仁体产生生动印象，从而帮助海马回保持对这个事件更长久的记忆。这就是为什么大多数人最生动的情感记忆也是印象最深的：大脑对这此的记录能力比其他内容都强。人类是一个社会群体。边缘大脑让我们对他人或动物的感受产生好奇。这一移情能力将人类和低等动物区别开来。它能够允许我们和他人沟通合作，允许我们通过字里行间收集那些没有明确告知的信息。根据这一标准，大多数企业是蜥蜴一样的公司一一伦理上中立的野兽，专注于自我保护。他们不是不道德，而是无关道德。他们缺乏用行为影响他人的能力。而这可追随到他们的结构。他们用爬行动物的大脑行事，用大脑皮层去思考。他们没有任何感觉渠道，没有边缘系统，公司没有任何同理心和勇气。现代资本主义系统性地试图压制我们与他人的联系。管理者和经济学家都鼓励数字评判机制，而不是看人。当我们在工作状态时，他们就要求我们将其他心思放在外媒。这是看得见的代价。通过对数据和清晰事实的关注，我们可能无意中创造了这样一代人，他们单纯地认为靠PowerPoint中仅有的几个有趣观点就足以了解了市场。他们已经失去了脱离纸面的现实判断，这些在真实世界里。这种恐怖的趋势可用一句熟悉的俗语概括：''这不是个人私事，这是生意。〃描述一个占据生活中如此之多的活动是很奇怪的，也是不真实的。所有的商业都与人有关。人不是机器一一动资本主义运转的引擎。人不是机器，他们在购买产品及服务。不论你是卖泰迪熊还是飞机引擎，你的公司在客户深入洞察方面的获益远大于直白的数字。拥抱顾客计划20世纪90年代早期，IBM处于危机之中。该集团历史上首次因机构庞大几近崩溃导致数千人被裁员。大多数专家认为，这个业务范围从巨型数据中心到个人打印机的科技巨头的时代已经过去。事实上，当郭士纳被任命为CEO时，很多人都认为他的工作就是将这个糟糕的大家伙分拆。除了郭士纳的每个人都相信这个公司需要以此求生。为弄清问题，他让公司的50名顶尖经理到世界各地，每人至少亲自拜访五个客户。他将其称为拥抱顾客计划，这个世界五百强中最缺少人情味的公司的一个文化移情方案。这些经理不用考虑出售产品，相反，他们需要听取客户意见从而思考IBM可以做些什么，这些高管的200条报告都是如此。拥抱客户计划在为客户提供帮助方面效果显著，同时更多关注到新的市场商机。这种与现实世界顾客的移情联系帮助管理者看清，任何一个特定决定为客户增加价值还是毁掉它们。这还关系到一些重要机会。管理者发现大企业客户对互联网很感兴趣却不知道该如何面对它。除了销售产品外，IBM意识到为大企业客户提供基础网络设施来提升他们的网络技能。这种先发制人的网络生意结果为IBM带来广泛成功，将IBM带上一条长期增长之路。随着时间的推移，郭士纳对于客户的不断关注改变了这间公司本身，使IBM变得少一些狭隘，少一些傲慢，多一些开放性。在他来到公司的第二年，公司业绩全面提升，带来了连续十年的收入和利润的两位数增长。领导者之所以拥有面对挑战的勇气，源于他们与客户面对面对话。互动的力量当我们面对面互动时，边缘系统反馈更强。如果戴姆勒和IBM没有真诚地直接从用户身上学习，它们不会变得像今天这么成功。直接接触为边缘系统提供了一个仔细权衡大脑皮层所做决定的影响的人文环境。决定长期记忆和个人联系的生物机制，面对那些没有人文背景支撑的数字很难运作。人们很少能仅仅通过阅读数字获得启发，我们需要建立一个更全面的融入情感记忆的图景来改变现状。然而，由于复杂的神经系统会检测到他人的感觉，我们创造了一个试图消除商业中人文元素的商业世界。公司系统性削弱了我们与他人联系的天然力量。为减弱