食品企业战略管理-战略环境分析

宏观环境分析《食品企业管理》目录Contents政治环境分析12社会文化环境分析3技术环境分析4经济环境分析341.政治环境分析宏观环境分析政治环境主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。主要包括以下八个方面：（1）政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）国家的方针政策；（5）政治气氛；（6）国家的法律规范；（7）国家司法、执法机关；（8）企业的法律意识。342.经济环境分析宏观环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成：（1）社会经济结构社会经济结构又称“国民经济结构”，是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。342.经济环境分析宏观环境分析（2）社会经济发展水平社会经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。

（3）国家经济体制国家经济体制是指国家组织经济的形式。（4）国家宏观经济政策国家宏观经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。343.社会文化环境分析宏观环境分析社会文化环境包含的内容十分广泛，如人口规模、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、社会风俗和习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然环境与生态环境。如人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护。344.技术环境分析宏观环境分析技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革新技术是一种创造性的毁灭力量竞争对手分析《食品企业管理》目录Contents竞争对手的识别12波特竞争对手分析模型3竞争模式维度341.竞争对手的识别竞争对手分析竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。竞争对手的识别：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。342.竞争模式维度竞争对手分析价格竞争对手：高价竞争、低价竞争技术质量竞争对手：增量式创新技术、破环性创新技术要素竞争对手：原材料、劳动力、技术、资金等生产性要素的垄断购买或竞争购买管理竞争对手：基于各种管理手段的竞争形象与服务竞争对手：品牌、广告、社会责任；加大服务比重343.波特竞争对手分析模型竞争对手分析根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：（1）竞争对手的长远目标了解竞争者的目标就可以推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法。（2）竞争对手的假设分析竞争对手的自我假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因，了解竞争对手的假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。

343.波特竞争对手分析模型竞争对手分析（3）竞争对手的现行战略目的：揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?了解竞争对手的具体竞争方式，以及由此引起的对本企业的影响。（4）竞争对手的潜在能力分析目的：目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。行业及产业环境分析《食品企业管理》目录Contents行业及产业环境分析概述12行业及产业环境分析关键点3五种力量模型341.行业及产业环境分析概述行业及产业环境分析

产业是由一群生产相近替代品的公司组成，他们的产品有许多相同属性，以至于它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。

行业是企业生存和发展的空间，是企业最直接的环境，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。在企业接触一个行业的初期，最需要的就是快速、准确地了解影响这个行业的主要因素。341.行业及产业环境分析概述行业及产业环境分析行业及产业环境分析的首要任务是探索企业所在行业的长期盈利能力，发现影响产业吸引力的主要因素，对未来产业的发展方向作出客观预测。（1）确定企业的发展方向，保持良好的盈利能力（2）明确本行业发挥重要作用的竞争力量，以便对这些力量施加影响（3）预测产业的变化，预先采取行动342.五种力量模型行业及产业环境分析20世纪80年代初，略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框架——五种竞争力分析。即现有竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在进入者五种产业结构力量。（1）潜在进入者对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈程度。我们通称这两种障碍叫做“进入障碍”。决定进入障碍大小的因素有：规模经济、产品差异、资源需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。342.五种力量模型行业及产业环境分析（2)行业内现有企业的竞争行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素：竞争对手的数量、行业增长速度、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、利益相关度、退出壁垒。（3）替代品的威胁替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面：替代品与现有产品的相对价值/价格比（relativevalue/price，RVP）。用户的转换成本。用户对替代品的欲望。342.五种力量模型行业及产业环境分析（4）供应商的讨价还价能力供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：供应商的集中度和行业集中度、供应品的可替代性、本行业对于供应商的重要性、供应品对行业的重要性、转换成本、供应商、本行业的企业向后一体化的倾向、信息掌握。（5）购买者的压力以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小：购买者的集中度、行业产品的标准化程度、用户