国有企业员工培训流程问题与优化研究

国有企业员工培训流程问题与优化研究摘要企业员工培训作为企业的人力资源开发与管理的一个重要内容，对全体员工知识与技能的更新与提高、创造力与创新精神的挖掘和培养、行为的规范与责任意识的规范和强化发挥着极其重要的作用。伴随着知识经济、信息社会的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工各项素质的竞争。造就高素质员工成为企业参与时代竞争的必然之路。但在企业的员工培训实践过程中，由于各种主客观因素的影响，员工培训常常被定义为企业发展的营养品，企业的培训陷入了“可培训、亦可不培训的境地。因此对于一个企业、一个想在庞大的竞争中获取优胜的企业来说，如何正确看待员工的培训，优化员工培训流程，是一件极其富有意义而又充满挑战的创造性工作。国有企业作为推动国民经济建设的重要工具，国有企业的健康发展直接关系着国家经济的稳定，因此，对国有企业员工培训流程进行优化显得尤为重要。A企业是一家国有建筑公司，最近几年，A公司各项改革突飞猛进，各项工作都取得了长足的发展，但仅仅在员工培训这一项看似不起眼的部位有一点点的不足，现在公司所建立的培训机制笔者认为无利于公司在日后的长足发展，制约公司在整个行业内的竞争力。针对以上的问题，本文从A公司现有的员工培训流程分析，找出问题的所在，然后对问题进行分析，通过查阅文献资料，进行科学合理的构建新的员工培训流程。首先对公司的培训需求进行了分析:提出了需求的来源，培训的需求来源可以从公司的各个部门，包括多层面的公司员工。其次，从三个方面对公司的培训流程进行了优化。第一，优化培训的组织管理结构。培训组织管理结构科学是培训工作顺利实施的保障，对培训组织管理结构优化有助于提高培训工作的效率。第二，优化培训师队伍。根据各个工作岗位的工作性质及特点，结合公司的工作实际需求，对培训的员工进行科学合理分类，选择优秀培训师根据员工需要进行培训。第三，优化培训的资源，结合公司实际发展需要更新培训资源。关键词：国有企业；培训；优化AbstractEmployeetrainingasenterprisedevelopmentandmanagementofhumanresources,oneoftheimportantcontentofthestaffwithknowledgeandskill,theupdatecreativityandinnovationspiritincreased,discoverandcultivation,codeofconductandresponsibilityconsciousnessofregulationsandstrengthenplayedanimportantrole.Withthecomingofknowledgeeconomy,thecompetitionbetweenenterprisesisgrowingperformancestaffqualitycompetitionandintellectualabilityofcompetition.Earlyhigh-qualitystaffbecomeenterprisestoparticipateintheknowledgeeconomyera,theinevitablechoicebuttocompeteintheenterprisestafftrainingpractice,theinfluenceofsubjectiveandobjectivereasonsduetovariouswilloftenstafftraining,enterprisedevelopment"positioningfornourishment,"tamingworkintothe"efficiencygoodwithouttimetraining,havetimetrainingbenefitsandbad"dilemma.So,forenterprisethat,howtocorrectlypositioningemployeetrainingandcarriedout,isachallengingandcreativework.State-ownedenterprisesasanimportanttooltopromotenationaleconomyconstruction,thehealthydevelopmentofstate-ownedenterprisesdirectlyrelatedwiththestabilityofthenationaleconomy,therefore,optimizethestate-ownedenterprisesstafftrainingprocessisparticularlyimportant.AcompanyisAstate-ownedconstructioncompany,inrecentyears,Areformofthecompanybyleapsandbounds,eachworkhasmaderapidprogress,butonlyinstafftrainingthatAseeminglyinsignificantpartofAlittle,nowthecompanysetupbythetrainingmechanism,theauthorthinksthatnogoodforthecompanyinthelong-termdevelopmentinthefuture,restrictthecompetitivenessofthecompanywithintheindustry.Inviewoftheaboveproblems,thisarticlefromAcompany'sexistingstafftrainingsystemanalysis,findouttheproblem,andthenanalyzetheproblem,throughtheconsultliteraturematerial,scientificandreasonableconstructionofthenewstafftrainingsystem.Firstofall,onthecompany'strainingneedsanalysis:putforwardthesourcesofdemand,thedemandofthetrainingsourcecanbefromalldepartmentsofthecompany,includingthemultifacetedcompanyemployees.Secondly,fromthethreeaspectsofoptimizationofcompanytraining.First,optimizemanagementstructure.Scientifictrainingorganizationmanagementstructureistheguaranteeoftrainingworksmoothimplementation,thetrainingorganizationmanagementstructureoptimizationwillhelptoimprovetheefficiencyofthetrainingwork.Second,optimizethetrainerteam.Accordingtothenatureofworkandcharacteristicsofdifferentjobs,incombinationwiththepracticalneedsofthecompany'swork,toscientificandrationalclassificationoftrainingemployees,chooseagoodtrainertrainingtomeettheneedofemployees.Third,optimizethetrainingresources,incombinationwiththepracticaldevelopmentofthecompanyneedtoupdatethetrainingresources.Keywords:State-ownedenterprise;training;optimization目录第一章绪论 81.1研究背景 81.2研究目的和意义 81.2.1研究目的 81.2.2理论意义 91.3文献综述 91.3.1国外研究现状 91.3.2国内研究现状 111.4研究方法 121.5结构安排及逻辑主线 121.6研究创新 12第2章研究相关概念 132.1BPM/BPR流程管理理论 132.1.1业务流程的定义 132.1.2流程再造理论(BusinessProcessReengineering,BPR) 132.1.3业务流程管理(BusinessProcessManagement,BPM) 142.2流程分类方法 162.3员工培训 182.3.1员工培训作用 182.3.2员工培训过程 19第3章国有企业人员培训流程体系现状及存在的问题分析 193.1国有企业的人员培训现状及特点 193.2国有企业的人员培训流程体系现存问题 213.3国有企业人员培训流程体系需求分析 233.3.1培训的层次和要点分析 233.3.2基于需要理论的培训内容分析 24第4章A公司员工培训流程体系案例研究 254.1A公司概况 254.2A公司人力资源现状 254.2.1A公司人员状况 254.2.2A公司员工培训现状 264.3A公司员工培训的特点分析 294.4A公司员工培训流程存在的问题分析 304.4.1业务流程标准缺失 304.4.2文件多而散难以查阅使用 304.4.3制度修订不及时指导性差 304.4.4缺乏业务流程改进和管理的工具 314.4.5业务流程管理机构功能弱 314.4A公司培训问题的原因分析 324.4.1缺乏完善的标准管理 32缺乏课程开发验收标准管理 32缺乏培训组织验收标准管理 32缺乏培训实施运行标准管理 324.4.2课程开发和培训组织缺乏知识积累和知识固化的流程 324.4.3课程开发缺乏知识积累和标准流程 33第5章优化国有企业员工培训流程策略研究 355.1员工培训制度管理流程优化 355.1.1组织培训实施制度 355.1.2培训的奖惩制度 365.2培训内容选择流程优化 365.2.1任职能力要求方面 365.2.2A公司员工实际需求方面 375.3A公司员工培训课程设计流程优化 375.3.1课程开发流程的优化 385.3.2授课方式优化 395.4培训效果评估流程优化 405.4.1培训前评估 405.4.2培训实施效果评估 42第6章结论 44参考文献 45第一章绪论1.1研究背景高度重视教育培训工作是我们党的优良传统。党和国家领导人明确指出，教育培训工作是人才队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。在当前社会背景下，国有企业的管理模式己从粗放型向集约型转变。按照国有企业提出“建设世界一流国际化公司”的总体要求，国有企业要不断强化科技创新和管理创新，持续提升核心竞争力，归根到底要有一支国际一流的人才队伍，建立完善的员工培训流程是提高队伍素质的重要途径。国有企业在党和国家的发展战略中占有极其重要的地位，是国民经济的支柱产业，加快发展面临艰巨任务。同时，国有企业又是高科技、高投资企业，需要有高素质的队伍来支撑和操作。当前，国有企业的改革发展进入了一个新的历史阶段，企业要想在全球化、高质量、高效率的挑战中获得竞争优势，提升形象和效益，搞好员工培训工作尤为重要。无论是管理层，还是一般员工，都必须通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应内外环境日新月异的变化，才能胜任高要求的工作。不仅在国内，国外很多优秀的企业也是重视员工培训的典范。例如美国，百名以上员工的美国公司在最近一年就拿出510亿美元进行正规培训，而国际知名企业IBM,埃森哲、英特尔，和洛克希德·马丁公司，它们每年都投入3亿美元以上的经费进行员工培训。他们不仅重视对员工操作能力的培训，也十公重视对员工头等的培训，在美国1000家最大的企业中，有75%的员工接受了道德培训。因此，加强全员培训，提高全员综合素质，优化员工培训流程，已成为企业发展进步的必要前提。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的目前，对于大多数的国有企业来说，企业领导者以及大多数员工长期受计划经济思想的影响，导致国有企业内部员工培训相对滞后。一方面企业领导往往对员工培训不够重视，有些领导甚至对员工培训存在着一些错误的认识，把企业员工培训误认为是一种单纯的成本支出。通常情况下，企业员工培训在短时间内很难发挥出培训的效果、看出培训的成效，故被企业领导误认为是企业的一种负担，也有的领导认为员工培训对企业的发展贡献不大，因此在培训方面不舍得投入资金;另一方面，在企业遇到挫折、困难的时候，企业领导希望能够通过员工培训解决企业所处的困境，把培训当作是“消防员”，盲目地采取一些培训，不但没有达到预期的培训效果，而且还浪费了大量的人力、物力和财力。对于国有企业的大多数员工来说，思想上过多的依赖企业和国家，从员工自身的角度上也没有对于培训有足够的认识，加上企业不重视培训的氛围下，相当一部分员工认为培训只不过是走走形式，根本就没有真正的参与到培训当中去，甚至对于自己需要哪些培训、培训的目的是什么都搞不清楚，完全把培训当成一项任务去执行，可谓是重在参与，忽视过程。A公司作为一家大型国有施工企业，不仅具有国有企业的一些“通病”，同时还具有施工企业所固有的特点。对于施工企业来说，项目施工人员流动性大，而且人员调动相对频繁，稳定性差，再加上施工任务紧张，进一步增加了员工培训的难度。本文以A公司为基础，深入分析员工培训方面所存在的问题，并加以分析以及设定有效的培训方案和保障措施，以改善A公司员工培训的效果，最终让培训成为企业与员工之间取得双赢的一种有效方式和手段。1.2.2理论意义第一，拓宽了国有施工企业员工培训的研究。借鉴国外企业一些先进的员工培训模式，根据A公司的性质特点以及员工培训的现状，结合企业员工培训中存在问题及对策研究的相关资料，对A公司员工培训中存在的一些问题进行分析和研究，提出相应的改进措施，同时也对国有建筑企业员工培训提出了一些见解。第二，为同行业在员工培训方面提供一些参考。通过对国内外文献的查阅，对于国有大型的施工企业员工培训的研究相对较少。本文通过对A公司员工培训存在问题及对策的研究，解决员工培训所存在的问题，积极探索能够适合A企业员工培训的合理化方案，与此同时，本文的研究成果能对一国有企业或者建筑施工企业在员工培训方面提供一些参考。实践意义第一，为A公司员工培训存在的问题提供指导方案。目前，CA公司的员工培训存在着诸多问题，针对A公司存在的问题进行理论分析和实践研究，找出存在的问题、缺陷、弊端，为A公司员工培训提供解决方案。第二，提高A公司的市场竞争力。培训作为人力资源管理中一项内容，具有举足轻重的作用。目前A公司员工培训存在的一些问题，己经阻碍到了企业日后的发展。本文希望通过对A公司员工培训存在的问题进行分析、研究，给出相应的解决对策，从而让A企业的员工培训有所改善和提升，并不断积极优化和改进A企业员工培训方案，为企业创造更大的经济利益。第三，通过培训，让员工与企业互惠共利。培训是企业获得高质量人力资源的重要途径，对于员工来说，通过培训可以充分开发个人潜能，提升员工的个人素质，提高员工知识技能水平以及更大程度地实现其自身价值;对于企业来说，通过培训可以培养人才力量，开发与企业战略发展相吻合的人才，从而提高企业的核心竞争力。1.3文献综述1.3.1国外研究现状员工培训理论在上世纪诞生以来，它伴随着其他社会科学学科的进步而不断发展和逐步丰富，在此过程中外国政府、企业、学者做出了重要贡献，并取得了丰富的研究成果，代表性的成果有:美国学者泰勒在其发表的《科学管理原理》一书中，对企业员工培训进行了全面系统的实证研究，从而论证了员工培训对企业经营和发展的重要性。泰勒认为:企业获取优秀员工的主要途径只有两条，即严格挑选新入员工和科学培训现有员工，而这两种途径之中对现有员工的培训更为重要，这是因为现有员工经过科学培训之后能快速提高其自身知识水平和能力，而且其花费比录入新员工要低的多Mincer.Enterpriseriskmanagement:Asystems-thinkingframeworkfortheeventideentificationphase[J].InternationalJournalofAccountingInformationSystems}2009(6):134-137.Mincer.Enterpriseriskmanagement:Asystems-thinkingframeworkfortheeventideentificationphase[J].InternationalJournalofAccountingInformationSystems}2009(6):134-137.Jackson&Schuler认为科学合理的培训活动和培训内容有助于增强企业员工对企业的归属感、忠诚度等，从而提升员工的工作热情和工作关注度，进行使企业的各项决策和措施得到彻底贯彻。特别是在竞争比较激烈的行业部门LynchLoewenstein.TheoutsourcingofTrainingandDevelopment:FactorsImpactingClientSatisfaction[J].JournalofManagement2009(29):467-471.。只有培训工作非常重视并积极开展员工活动的企业，在市场竞争中常常处于有利的竞争地位，同时多数实证研究案例表明，员工培训是企业的一种高效投资，其投资效益非常高LynchLoewenstein.TheoutsourcingofTrainingandDevelopment:FactorsImpactingClientSatisfaction[J].JournalofManagement2009(29):467-471.Korpi，Mertens.Managingrisksininformationsystemsoutsourcing:Anapproachtoanalyzingoutsourcingrisksandstructuringincentivecontracts[J].OperationalResearch,2009(174):517-521.约翰·W·布得罗研究来了员工培训对员工的重要程度，他认为有针对性的培训活动有助于员工自身工作能力与知识水平的提升，如果培训内容能实现员工个人需求与工作需求两者间的统一或一致，对员工个人的职业生涯规划和企业的长期可持续发展均有所帮助EliakimKatz，AdrianZiderman.Investmentingeneraltraining:theroleofinformationandlabormobility[J].DepartmentofEducation2010(6):1147-1158.EliakimKatz，AdrianZiderman.Investmentingeneraltraining:theroleofinformationandlabormobility[J].DepartmentofEducation2010(6):1147-1158.美国教授雷蒙德重点研究分析了培训活动的有效性问题，通过制定一个完整的标准化流程来分析和评价培训活动的有效性，该标准化流程分为七个主要步骤和近三十项具体细分内容，每一个步骤和具体细分内容均有相对应的评价标准MoritaD.explanationChoiceoftechnologyandlabormarketconsequences:AnofU.S.Japanesedifferences[J].LibraryCollectionsAcquisitionsandService.2010(1):29-50。MoritaD.explanationChoiceoftechnologyandlabormarketconsequences:AnofU.S.Japanesedifferences[J].LibraryCollectionsAcquisitionsandService.2010(1):29-50Babrara.Matye提出:良好的员工培训活动不仅会促进员工进步，而且还将使企业组织机构进一步完善，培训活动会使员工经历一个变化到适应，再由适应到变化的动态周期过程，这个动态周期过程阶段对企业管理者和员工及培训活动都极其重要Mincer.EenteMincer.Eenterpriseriskmanagement:Asystems-frameworkfortheeventidentificationphase[J].InternationalJournalofAccountingInformationSystems，2009(6):134-137.TimothyJ.Kevaeny和Edward.J.hderrieden采用抽样调查方法对美国近千名MBA毕业生进行了调查回访，调查的主要内容为其在工作岗位上所接受的培训情况。调查结果表明:在同种条件下，女性员工所获得的培训机会与男性员工均等，在员工培训方面没有性别歧视SimoneJ.Zolingen.AnintegratedinnovationprocessmodelbasedonpracticesofAustralianbiotechnologyfirms[J].Technovation,2006(26):61-572.。SimoneJ.Zolingen.AnintegratedinnovationprocessmodelbasedonpracticesofAustralianbiotechnologyfirms[J].Technovation,2006(26):61-572.Mincer一直比较关注员工人力资源成本与员工工作效果之间的关系，经过长期的跟踪研究后发现:企业对员工的培训活动可以有效降低员工跳槽现象的发生，从而有利于企业人才根基的稳定，保持企业的市场竞争力，此外员工培训汇动的实施能极大提升员工的工作主动积极性，同时要使员工培训的效果达到最大，应将员工培训与员工激励有机结合在一起Brinkerhof#R.O.&Apking.A.M.High-impactLearning:StrategicsforLev-eragingBusinessResultsfromTraining[M].Cambridge,MA:PerseusPublishing,2001:136。Brinkerhof#R.O.&Apking.A.M.High-impactLearning:StrategicsforLev-eragingBusinessResultsfromTraining[M].Cambridge,MA:PerseusPublishing,2001:136SimoneJ.Zolingen是“边工作，边培训”培训模式的提出者及倡导者，其思想主要受当时行为主义的深刻影响。他认为企业良好的培训环境可以有效保持和提高员工自主学习的动机和欲望，同时培训活动设计工作的全面完善性是员工自主学习重要保障雅克布·明塞尔所著，张凤林译.人力资本研究[M]。中国经济出版社，2001:441。雅克布·明塞尔所著，张凤林译.人力资本研究[M]。中国经济出版社，2001:441柯克帕特里克的主要研究领域是员工培训效果的评估，他从深度和难度两个角度对员工培训效果评估进行了分析与研究，在此基础上提出了现在广为人知的四层次培训效果评估模型，培训效果评估分成了四个逐步递进的层次洪伟峻.试论我国高技能人才短缺的原因及对策[M]湘潭师范学院学报:社会科学版，2005(2):111.。洪伟峻.试论我国高技能人才短缺的原因及对策[M]湘潭师范学院学报:社会科学版，2005(2):111.英国学者克拉克认为，在对英国建筑工人的对比研究中发现，员工培训能够提升员工的工作能力，同时增强员工自觉性，开展工作涂云海.人才流动的经济学分析[J].浙江工贸职业技术学院学报，2005(3):65。涂云海.人才流动的经济学分析[J].浙江工贸职业技术学院学报，2005(3):651.3.2国内研究现状我国对企业员工培训研究的起步工作远远晚于西方发达国家，其系统化、体系化、规模化的研究工作是从二十世纪八十年代开始兴起和成型的。在起步阶段主要是对西方学者研究成果的学习和总结，然后在理解和掌握西方学者已有研究成果的基础上，结合我国具体国情和企业实际情况，开展了一系列针对中国企业员工培训的实证研究，并取得了比较丰富的研究成果:洪伟峻(2005)认为我国传统观念轻视职业技能培训，职业技能与知识水平培训错位，造成社会普遍不看重对员工的职业培训蔡竹良.高技能人才短缺的原因及建设建议[J].中国劳动，2006(6):36。蔡竹良.高技能人才短缺的原因及建设建议[J].中国劳动，2006(6):36涂云海(2005)提出企业基于控制成本的视角考虑，企业会控制企业员工培训投入，同时，企业人才流失导致企业对员工培训存在顾虑崔红.企业员工培训存在的问题及对策[J].产业与科技论坛，2010(11):114。崔红.企业员工培训存在的问题及对策[J].产业与科技论坛，2010(11):114蔡竹良(2006)指出技能人才的培养成本过高，导致企业不愿意参与高技能人才培养，高技能人才的培养成本高，培训周期长，目前多数企业对高技能人才的培养的投入普遍不足，各级政府对高技能人才的相关制度、政策、资金方面的支持力度比较薄弱陈燕.浅析企业员工培训与开发[J].现代商业，2010(32):36。陈燕.浅析企业员工培训与开发[J].现代商业，2010(32):36崔红(2010)针对企业员工培训活动当前所存在的一些共性问题进行了分析，它从理念、成本、体系、方式、反馈及激励制约等培训活动的六个方面对培训活动进行了全面阐述唐文刚、郭威.论现代企业员工培训[J].经营管理者，2010(04):36。唐文刚、郭威.论现代企业员工培训[J].经营管理者，2010(04):36陈燕（2010）将员工个人培训需求定义为其工作实际成绩与工作要求成绩之间的距离，新入职员工的培训需求就是其将担负的职务的所要具备的能力与其拥有的能力之间的差距。员工培训活动的开展离不开企业资源的大量投入，而为了使企业资源投入的益最大化，必须对员工培训活动的组织做好全面准备元克、李瑞.企业员工培训投资风险及防范措施[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011(06):95.。元克、李瑞.企业员工培训投资风险及防范措施[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011(06):95.唐文刚、郭威(2010)认为在进入到知识经济时代的当今经济社会，知识经济的发展必须以高素质人才为依托，因此员工素质的提升已经被很多企业上升到企业战略管理的高度上了。从企业基础设置的角度来看，生产原料及设施的投资是企业的有形投资，而企业员工培训的投入则是企业无形资产投资的核心部分之一蒋娟.电力企业员工培训常见问题分析[J].中国城市经济，2011(29):46。蒋娟.电力企业员工培训常见问题分析[J].中国城市经济，2011(29):46元克、李瑞(2011)通过对中小企业的实际调查研究发现，中小企业的管理者己充分意识到员工培训对中小企业自身未来可持续发展的重要作用。价，多数中小企业在开展员工培训活动时因种种原因常常面临着员工流失、培训绩效、培训对象及培训指导老师选择等风险。蒋娟(2011)在分析了我国电力企业中员工培训现状的基础上，提出目前影响我国电力企业核心竞争力提升的主要问题之一就是员工培训管理工作的缺乏和有效规划，今后我国电力企业必须将工作重点集中到提高员工培训活动的管理方面刘通、王宏岩.借鉴国外培训经验提升我国培训的有效性[J].人力资源管理，2011(08):122刘通、王宏岩.借鉴国外培训经验提升我国培训的有效性[J].人力资源管理，2011(08):122刘通、王宏岩(2011)研究和总结了英美德日等国在员工培训方面所取得的经验教训，并深入分析了我国员工培训活动低效性的深层次原因，提出员工培训活动的完整性必须与企业文化相结合才能使企业员工培训活动的效果最大化张雅华.企业员工培训与员工职业生涯规划[J].人力资源管理，2012(08):48。张雅华.企业员工培训与员工职业生涯规划[J].人力资源管理，2012(08):48张雅华(2012)提出员工培训的终极目标是建立和完善一个结构合理、专业知识和技能水平高且比较稳定的企业员工队伍来提高企业的经营水平。同时，企业开展的员工培训活动要兼顾员工个人的职业生涯规划和企业的未来发展战略两个方面，个性化和专业化的员工培训活动能最大程度的实现培训效果彭炜莱.基于胜任力的商业银行员工培训需求分析模型与应用[J]金融经济，2012(02):123.彭炜莱.基于胜任力的商业银行员工培训需求分析模型与应用[J]金融经济，2012(02):123.彭炜莱(2012)在银行业对金融人才的竞争日益激烈的背景下，将胜任力理论模型与企业员工培训需求分析有机结合，站在胜任力的角度研究了分析商业银行的员工培训的需求，最后针对商业银行员工培训提出了相关措施建议蒋华.基于培训有效性的企业员工自我导向学习研究[J].当代职业教育，2013蒋华.基于培训有效性的企业员工自我导向学习研究[J].当代职业教育，2013蒋华(2013)从员工培训有效性的角度分析了企业员工培训活动，他认为培训活动中员工自我导向学习的自主性非常重要，企业应注重激发员工对培训活动的关注度和自主参与性雷蒙德`A诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民人学出版社，2001:186。雷蒙德`A诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民人学出版社，2001:1861.4研究方法(1)文献研究法文献研究法是就是根据论文所研究的内容，通过借阅查看与培训相关的资料、文献，掌握其一般的研究方法。本文在前人对培训的研究基础上，对A公司员工培训进行进一步的分析和研究。文献、资料大多数来自于大量关于国内外培训方面的书籍、杂志，以及清华同方CNKI数据库中的相关文献，对这些资料、文献进行进一步的梳理与总结，从而为进一步的研究提供借鉴和思路。(2)案例分析法以A公司员工培训存在的问题为研究对象，通过相关资料、文献的理论分析，再结合同行业中优秀的员工培训案例，从A公司员工培训的实际出发，对员工培训的现状进行全方位的分析，找出培训中存在着的问题，提出解决问题的方案，最终设计出更加完善的员工培训流程，A公司员工培训水平的提升提供一定的帮助。1.5结构安排及逻辑主线本文主要分为三部分。第一部分是对课题研究背景、研究意义、国内外相关研究进行梳理，同时对课题研究的相关理论进行了详细阐述。第二部分对A公司培训的情况进行分析，基于A公司培训现状分析其存在的问题，并深入挖掘A公司出现问题的原因。第三部分对策将项目管理理论运用到企业培训管理中，针对A公司现状，提出了A公司培训的对策。1.6研究创新本文由两大创新，应用创新与理论创新。一方面，将项目管理理论运用在企业培训中，将企业培训与管理理论结合，创新了企业培训理论。另一方面，员工培训作为人才激励的重要手段，因此，对企业培训研究的理论极多，但是学者们主要集中于研究人才培训的创新与机制优化，本文结合项目管理理论对A公司培训进行整体研究。第2章研究相关概念2.1BPM/BPR流程管理理论2.1.1业务流程的定义最早提出较为全面的“流程”定义的是迈克尔·哈默。后其与詹姆斯·钱皮提出:业务流程是一系列活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品迈克尔·哈默.企业行动纲领[M].北京:中信出版社，2012.。Kaplan与Murdock认为:业务流程是相互关联的一系列活动、决策、物流及信息流集合水藏玺.流程优化与再造[M].北京:中国经济出版社，2011.。达文波特则认为:业务流程是一系列可测量的结构化顺序活动集合，为特定客户或市场产生特定产品或服务输出迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.企业再造:企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社，2012.。“流”是资本、材料、信息在企业中流动的过程;“程”就是对资本、材料、信息流动过程的规范化，而形成的环节和步骤。迈克尔·哈默.企业行动纲领[M].北京:中信出版社，2012.水藏玺.流程优化与再造[M].北京:中国经济出版社，2011.迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.企业再造:企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社，2012.迈克尔·波特认为:现代企业本质上是为最终客户需求而设计的一系列作业活动或业务流程集合R.B.Kaplan&L.Murdock.CoreProcessReengineering[J].ThemckinseyQuarterly,1991，2:27-43，是以满足外部客户需求为目的，而联结在一起的一系列作业活动的集合体。Becker等人认为:流程是一系列有逻辑性、完全闭合、适时执行的系列活动，其服务于以流程为导向的业务对象Davenport.T.H.Processinnovation-reengineeringworkthroughinformationtechnology[J].HarvardBusinessSchoolProcess,2013.。IS09000将“流程”定义为:将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。R.B.Kaplan&L.Murdock.CoreProcessReengineering[J].ThemckinseyQuarterly,1991，2:27-43Davenport.T.H.Processinnovation-reengineeringworkthroughinformationtechnology[J].HarvardBusinessSchoolProcess,2013.虽然有的学者称“业务流程”，有的学者称“流程”，但从实质来看并无本质区别。因此，本文所称“业务流程”和“流程”是指同一事物，并不加以区分。尽管各研究人员对业务流程的定义不相同，但基本都认可业务流程是一组活动的集合，并且具有输出的成果。它是能把一个或多个输入转化为对客户(包含最终顾客和中间顾客)有价值的输出的活动。一个典型的业务流程包括六大要素:流程目的(它存在的理由)、输入资源、按一定秩序执行的活动、这些活动之间的结构(相互关系和作用)、输出结果、该流程创造的价值迈克尔·波特，竞争战略.[M].北京:华夏出版社，2014版.。迈克尔·波特，竞争战略.[M].北京:华夏出版社，2014版.2.1.2流程再造理论(BusinessProcessReengineering,BPR)上世纪70年代以来，随着世界经济和科学技术的快速发展，企业经营环境发生了极大的改变，传统的以分工细化为理论基础的直线职能制口益受到挑战。西方国家的企业在经济长期低增长，市场竞争更趋激烈的大环境下，逐步意识到必须对现有业务的工作方式方法、经营管理观念与组织机构等，进行彻底地变革，才能使企业重新焕发活力，才能生存下去，进一步取得更大的发展。在这个时代背景下，BPR思想应运而生。迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮与达文波特三位学者是BPR思想的奠基人。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在1993年对BPR给出了较详尽的定义:"BPR是对企业中各种业务流程作根本性思考与彻底性重建，其目的在于显著性、戏剧性改善成本、质量、服务和速度等方面，使企业最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”BeckerJ.MartinK.MichaelR.业务流程管理[M].北京:清华大学出版社，2012年版.。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮特别强调BPR的彻底性重建，反复论证做出根本改变的必要性，他们追求的是对流程效率跨越式的提升，而不是温和地改进，逐步积累。反之，以达文波特为代表一部分学者，则坚持BPR是一个渐进式的改进过程。BeckerJ.MartinK.MichaelR.业务流程管理[M].北京:清华大学出版社，2012年版.Short和Verkatraman提出:BPR可重新构造企业内部经营流程，改善产品分销与客户服务等的业绩朱丰根，黄学平，姜丽萍，严志汉，孙福顺.论医院流程管理的模块选择[J].现代医院，2008,2:87-88.。Stephen与Choi将BPR的特性总结为四个重要的关键词:根本性、彻底性、戏剧性及业务流程Hammer,Champy.Reengineeringthecorporation:Amanifestoforbusinessrevolution.[J].HarvardBusiness,NY1993.。Martinson:认为BPR是一项战略层面的涉及整个系统的工程ShortJ.E.&VenkatramanN.B,BeyondbusinessProcessredesign:Redefiningbusinessbaxte'sbusinessnetwork,SloanManagementReview(1992)no.No.34,P.7-21.，而其核心是满足最终客户需求的业务流程，其关键要素是组织机构、科学技术和组织员工。信息技术给予BPR活动巨大的魔法能量，使其能够彻底的和颠覆式的提升企业业务流程的效率。朱丰根，黄学平，姜丽萍，严志汉，孙福顺.论医院流程管理的模块选择[J].现代医院，2008,2:87-88.Hammer,Champy.Reengineeringthecorporation:Amanifestoforbusinessrevolution.[J].HarvardBusiness,NY1993.ShortJ.E.&VenkatramanN.B,BeyondbusinessProcessredesign:Redefiningbusinessbaxte'sbusinessnetwork,SloanManagementReview(1992)no.No.34,P.7-21.21世纪是信息的时代，是互联的时代，计算机及通信技术、互联网技术发展迅速，并逐步成熟，并对传统的企业产生深远的影响。客户关系管理(CRM),企业资源计划(ERP)、以供应链管理(SCM)等信息系统被企业广泛使用。在这些信息系统的推动下，把许多企业的业务流程纳入到了信息系统之中，促进了企业业务流程管理的信息化。同时，由于供应链管理的发展，BPR不再局限于某个企业内部，而是向整个行业的供应链条扩展，涉及供应商、经销商、客户、合作伙伴甚至竞争对手等。詹姆斯·钱皮认为:在电子商务时代，B2B市场没有买主和卖主重组的业务流程就不能成功StephenL.C.&ChoiC.F.Aconceptualandanalyticalframeworkforbusinessprocessreengineering[M].Int.J.ProductionEconomic50(1997).。迈克尔·哈默于2年再次提出BPR重要性M.G.MartinsonsandPS.Hempel.ChineseBusinessProcessStephenL.C.&ChoiC.F.Aconceptualandanalyticalframeworkforbusinessprocessreengineering[M].Int.J.ProductionEconomic50(1997).M.G.MartinsonsandPS.Hempel.ChineseBusinessProcessReengineering.[J]InternationalJournalofInformationManagement.1998,18(6):393-407.因此，应用信息技术对业务流程进行更深入的研究，如何把业务流程与信息系统更加方便、快捷地连接起来，以利用这种快速的信息工具来开展BPR是未来BPR发展的趋势。2.1.3业务流程管理(BusinessProcessManagement,BPM)业务流程管理(BPM)，它是一种系统化的方法，用规范化的方法构造“客户到客户”的追求卓越的业务流程，以持续地提高组织业务绩效。BPM是从BPR发展起来的，它比BPR范围要广，涵盖了业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)等。它所涉及的流程管理的技术也从早期的工作流管理、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展而来。从顶层面看，BPM就是在一定的内外部组织环境中，从相互依赖的一组业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从实施过程来看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等活动ChampyJ.Reengineeringreduce.ComputerWordvol.April,2000.。ChampyJ.Reengineeringreduce.ComputerWordvol.April,2000.业务流程管理的核心在业务流程，发现、创造卓越的业务流程是其本质。业务流程管理首先要保证流程必须是面向客户的。流程中的各种活动都应是价值有效增值活动，杜绝不增值活动，从而保证流程中所保留或设立的每个活动都是经过深入论证的结果，是与流程最终目的密切相关的。在这样的流程中，从事具体活动的员工们会意识到他们个人的活动是大家共同认同大目标的一个组成部分，他们所做的每一项工作都是为了这个大家认同的大目标、为了实现给客户服务的时候，就会无形中激励流程中的每个成员，使业务流程更加有效。一个组织开展业务流程管理，能够使这个组织的业务流程逐步地都变成精心设计的、高效的流程，并且能够持续不断的优化下去，无论环境如何变化，都能保持高效。业务流程的管理按照其对流程管理的深度应该分为三个层次:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组HammerM.}}ProcessmakesPractisebetter.”vol.March,2000.。这三个不同层次概括了企业处于不同发展阶段和不同管理基础之上所面临的业务流程管理问题和解决策略。HammerM.}}ProcessmakesPractisebetter.”vol.March,2000.(1)建立和规范业务流程的阶段。绝大部分企业(尤其是中小企业)在刚设立的初创时期，在企业生存的压力下，经营者最关心的是市场和销售，关心客户在哪里、产品如何销售。对于企业运行的各种制度和业务流程，并不很重视，也不会投入很多的精力来管理。这时的企业解决的是生存的问题，而不是规范的问题。企业的运作基本依靠企业员工的个人经验、老板的指示和习惯、一些非显性的规则。企业的成功也主要取决于经营者的个人能力、社会人际网络和对机会的把握。在企业运营了一段时间后，能够解决了生存问题，开始走向快速发展或扩张的阶段，就面临着管理制度化的问题。这是企业从“人治”向“法治”转变的阶段。企业由于规模的扩大、人员的增加、业务的增长，所面临的问题也逐步复杂，部门增多，协调事项急剧增加，而且重复性很高。企业经营者的绝大部分精力又需要放在解决企业战略发展、资金管理等这类重要和长远的问题，没有时间和精力来协调和解决这些日常、重复的规范化问题。运营无序是这个层次企业的最大特点，通常表现为组织结构不健全、职能有缺失或交叉、因人而治(设立机构和岗位)、权利责任不清晰、制度不全或缺失等现象。这类企业通常组织机构不定型，根据人员的能力，安排负责的具体业务，基本不考虑职能的归集和制衡问题，职能通常会交叉，出现扯不清楚的现象。企业的运作基本上依赖于经营者魅力、经验和惯性，经营者高度集权。这些问题迫使企业逐步走向建标建制，如引入IS09001等管理体系，帮助企业解决规范化的问题。从业务流程管理的角度，这个时期的首要任务的是对企业的主要业务建立基本的制度和流程，以明示其运行规则，使工作例行化和规范化。这个时期不强求业务流程能够达到非常精细的程度，只要能够明确权力和责任的拥有者和承担者，使权责相匹配即可。(2)业务流程优化的阶段在业务流程规范化的基础上，支撑了企业规模的首次扩张。但随着企业业务规模的再次扩张，分工愈加细化，组织的机构也变得逐渐庞大，企业官僚化的程度随之加剧。由于横向部门和机构的增加，部门壁垒开始加强，本位主义开始出现，部门间协同下降，导致企业必须解决越来越突出的内部低效问题。这类企业通常会有以下突出特征:组织机构大而全，业务功能完整，有部门职责和制度流程，甚至制度流程有很多。但这些制度流程，都是从本部门出发制定的，只是业务流程中本部门范围内的一点点工作。在这样的制度的管理下，部门间合作不畅是常态，跨部门交流减少，决策信息不充分，决策流程的每个环节所用时间变长，无形中拉长了整个流程的运行时间，导致决策效率低下。虽然有业务流程，但还比较粗放，不够精细，流程还不能完全采用表单的方式运行，且存在流程制度不执行或执行不严格的情况。这类企业通常采用对现有流程简化、整合、增加、调整的方式来提升流程的效率，设计围绕主营业务的跨部门横向流程并指定该流程的负责人，以明确责任划分，避免相互指责和推脱，提升流程的效率。(3)业务流程重组的阶段。需要开展业务流程重组的企业，一般都处于公司战略的转型期。这个时候企业的业务流程本身的效率问题己经不多，面临的主要问题是己有的业务流程不能很好的支撑新的企业战略。在这个时段，往往需要根据公司的战略，对业务流程进行全方位的评估和重新审视，甚至是对业务流程进行重新设计，以支撑公司新战略的执行。这时候的业务流程重组，往往与企业IT系统的变更或实施、组织机构的重大调整一并进行。对企业而言，这阶段的业务流程重组，不仅仅是流程的重组，更多的是管理的根本性变革。2.2流程分类方法迈克尔·波特将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类邹琼.基于6Q方法的项目实施流程管理研究一一以国内大型通讯设备制造企业为例[D].浙江:浙江大学，2008.。迈克尔·波特认为企业要赢得与保持竞争优势的重要方法是调整、优化企业内部价值链上的业务活动，并加强与其他企业价值链间业务活动的协调。以价值链理论为依据，将业务流程区分为主要流程和辅助流程，是目前很通行的做法。主要流程涵盖生产经营、内部后勤、外部后勤、服务和市场销售等基本活动。辅助流程涵盖技术开发、人力资源管理、基础设施和采购等支持性的活动。邹琼.基于6Q方法的项目实施流程管理研究一一以国内大型通讯设备制造企业为例[D].浙江:浙江大学，2008.钱皮根据相对重要性将业务流程分为三组:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的李荣昌.信息化环境下深瑞公司供应链风险管理研究[D].北京:华北电力大学，2013.。佩帕德与罗兰将业务流程分为:(1)战略流程:包括战略规划、产品开发、新流程设计等;(2)经营流程:是企业实现其口常工作的功能，包括现金收支、满足顾客、顾客支持等;(3)保障流程:为企业经营战略提供保障的功能，包括管理会计、人力资源、信息管理等，并认为此三项流程可继续分解到具体单项任务Champy,JamesandAmoudse,Donald.TheLeadershipChallengeofReengineering.InsightsQuarterly:TheExecutiveJournalofBusinessReengineering.1992,4(2):17-25.。李荣昌.信息化环境下深瑞公司供应链风险管理研究[D].北京:华北电力大学，2013.Champy,JamesandAmoudse,Donald.TheLeadershipChallengeofReengineering.InsightsQuarterly:TheExecutiveJournalofBusinessReengineering.1992,4(2):17-25.目前，在国外企业实践过程中应用较为广泛的流程分类框架是APQC(美国生产力和质量中心)和普华永道全球最佳实践分别开发的流程分类框架(ProcessClassificationFramework，简称PCF).APQC流程分类框架认为流程有两类:运营流程类、支持和管理流程类共12模块。运营流程类包括制定愿景和战略、产品和服务的市场与销售、设计和开发产品与服务、交付产品和服务、顾客服务管理等;支持和管理流程类包括开发和管理人力资本、财务管理、管理信息技术、物业的获取建设和管理、外部关系管理、知识和改进、环境健康和安全管理以及变革管理等。普华永道将企业流程分为运营流程(包括理解市场和客户、开发产品和服务、制定愿景和战略、服务性组织的生产与交付、市场和销售、产品和服务的生产与交付、收款和客户服务等7类)和管理流程(包括开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6类)。王苗田、胡耀光认为企业流程分核心流程与支持流程凌峰.企业管理流程设计研究一一基于管理功能与载体及相关影响因素分析[D].江苏:江苏大学，2012.。核心流程主要包括三方面的流程。一是必须满足客户需求的物流作业活动，主要包括接受订单、物料采购、设计产品、信用评估、财务结算、制造加工、包装发运、产品维修等。二是与信息系统相关的流程，其目的是通过提供必要信息技术来保障作业活动与管理活动的完成。三是管理相关的活动，如预算、计划、组织、协调、领导等。除核心流程以外的流程，则为支持流程，主要是指企业基础设施建设、人力资源、技术开发、培训等，其目的是支持和保证核心流程的完成。凌峰.企业管理流程设计研究一一基于管理功能与载体及相关影响因素分析[D].江苏:江苏大学，2012.彭东辉等认为企业流程从基本分类看，应按企业活动性质分为运营流程和管理流程郭忠金，李非.面向客户价值的流程框架模型研究[J].学术研究，2010,7:P74-81.。这样分类，更符合企业经营的需要，便于企业在经营实际加以运用。运营流程，应当是企业价值链中具有直接增值特性的流程，主要是一些企业从事生产或提供服务的活动，以及为前述活动提供支持的活动。它又可以细分为直接的作业流程和非直接相关的支持流程。作业流程是指原料采购、技术开发、产品生产、销售、售后服务等;支持流程是指资金筹措、库存管理、绩效管理等。管理流程则通常是为运营流程创造环境和对其进行监管的活动，通常是企业经营目标设定及管理的一系列活动。郭忠金，李非.面向客户价值的流程框架模型研究[J].学术研究，2010,7:P74-81.周妮等根据哈佛大学安东尼教授将企业经营管理划分为战略计划层、管理控制层、操作控制层的思想，提出企业流程可以分为战略计划流程、管理控制流程和操作控制流程甘华鸣等.业务流程[M].北京:中国国际广播出版社，2002.。战略计划流程，为企业目标设定以及为实现目标进行资源配置的流程;管理控制流程，为实现企业目标有效利用资源的具体过程;操作控制流程，为确保某项特定业务能被有效执行的过程。甘华鸣等.业务流程[M].北京:中国国际广播出版社，2002.北大纵横王璞、曹叠峰从管理咨询工作实际出发。对企业流程分类作了较深入浅出的论述王田苗，胡光耀.基于价值链的企业流程再造与信息管理集成[M].北京:清华大学出版社，2002.。认为企业流程有两类:业务流程和管理流程。业务流程体现了面向市场，以客户为中心，是业务传递或转移的过程，相当于企业这个系统的“硬件”。而管理流程是面向内部管理，以运营效益为中心，是管理工作在各业务之间的传递或转移过程，是企业经营的“软件”。他们坚持业务流程包含管理流程，不能将管理流程割裂来看待。王田苗，胡光耀.基于价值链的企业流程再造与信息管理集成[M].北京:清华大学出版社，2002.郭忠金、李非在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成彭东辉等.流程再造教程[M].北京:航空工业出版社，2004.;基础设施是前提，以保障价值创造与客户价值期望的实现，包括战略管理、组织资本、人力资本、信息资本等活动。价值创造流程是如何去实现客户的价值，是解决途径的问题，是价值创造的核心，包括客户流程、运营流程和技术流程。管理与支持流程是支撑性流程，支撑基础设施及价值创造流程，包括财务、外部关系、质量、环境健康安全管理及其他。此框架的所有流程都是面向客户的，以客户价值为中心。彭东辉等.流程再造教程[M].北京:航空工业出版社，2004.综上，可以看出各学者对流程分类的出发点和角度不尽相同，有不同、也有融合，呈现出多样性。但总体看来，有如下共性:(1)认为企业流程应当进行分类对待，至少要区分“经营业务流程”和“管理业务流程”。经营业务流程与企业的实际的经营生产活动相关，提供价值增值，满足客户的最终需求。“管理业务流程”间接与价值增值链相关。(2)“管理业务流程”与“经营业务流程”相互关联，密不可分。经营流程需要管理流程的支撑和辅助，但也需要管理流程对其的监管与控制，以不断提高经营流程的效率，投入更少的资源创造更大的价值。二者在企业的内部管理活动中相互融合，在企业经营各环节共同发挥着不可替代的作用。2.3员工培训员工培训理论自诞生以来，伴随着全球经济的快速发展和社会科学理论的不断进步，取得了长足的发展和完善。国内外众多学者虽对员工培训内容开展了大量研究，但在关于员工培训理论的定义方面，国内外学者尚未能形成统一的共识，他们各有各的理解和看法:美国学者雷蒙德认为培训是由公司有计划组织的，且以提高公司员工职业技能为目标的公司行为，他强调培训活动对公司员工的知识结构、技能水平和行为能力均有好处，通过培训活动能实现员工个人和公司整体绩效的有效提高黄元媛.电信项目售前阶段项目管理工作研究.(硕十学位论文).北京邮电人学，2012..黄元媛.电信项目售前阶段项目管理工作研究.(硕十学位论文).北京邮电人学，2012.印度人克里斯汉泰姆尼从广义和狭义两个角度来对员工培训进行了综合定义:他认为狭义上的员工培训指的是以提高员工自身工作能力和职业技能为目的的组织介入行为，培训全过程实际上是员工能力和素质不断提高的过程;而从广义上来定义培训，培训则将构成了企业人力资源管理开发的核心环节之一黄辉.通信研发项目进度风险识别与分析研究.(硕十学位论文).上海交通大学，2008.。黄辉.通信研发项目进度风险识别与分析研究.(硕十学位论文).上海交通大学，2008.张志鸿等人将培训定义为由公司为员工所提供的规划完整、组织有序的学习交流活动，其意义在于通过提升员工的知识技能水平、端正员工的工作态度等来使员工的潜力得到最大程度的发挥，提升员工所完成的工作的质量水平玉峰，李锦飞.项日管理型企业构建策略研究.商场现代化，2006.。玉峰，李锦飞.项日管理型企业构建策略研究.商场现代化，2006.赖志强将员工培训定义为公司组织和员工个人的共同行为，它是员工获取能实现公司发展目标和员工个人职业生涯规划的技能和知识的学习训练过程梁林梅，孙俊华.知识管理[M].北京:北京大学出版，2011。梁林梅，孙俊华.知识管理[M].北京:北京大学出版，20112.3.1员工培训作用经济和科技的快速发展使得当今社会的发展越来越依靠知识的力量，知识与信息的获取能力已成为公司竞争能力的重要衡量标志,根据国内外专家学者的研究与分析，员工培训主要指的是由公司有目的实施且系统连续的有计划地学习职业技能和知识的组织行为王耀，企业培训系统设计方法论明.华东经济管理，2013，它是公司人力资源管理的重中之重，它的存在与发展对公司的长久发展和员工个人职业生涯的设计与实现具有重要作用，具体表现在。王耀，企业培训系统设计方法论明.华东经济管理，2013(1)提高企业员工综合素质当今市场竞争的焦点是人才的竞争，企业的主要竞争优势来源于企业员工的综合素质，高素质水平的员工能为企业带来更多的市场竟争力。而科技的迅猛发展使得新知识不断涌现，企业员工知识结构和技能水平需要不断地更新来满足职业需求。企业通过有目的性的员工培训活动，实现员工综合素质的完善与更新，使他们的知识和技能胜任其所担负工作的具体要求，从而使企业发展目标在企业的正常经营活动中得以得到彻底贯彻和具体实施。(2)帮助员工设计和实现个人职业生涯从员工自己的整个职业生涯角度来考虑，其必须明确个人具体的奋斗目标和理想。在明确目标和理想的基础上，制定个性化的职业生涯规划来充实自己的整个职业生涯。员工培训活动可以使员工不断获取新的知识和技能，以此换取更高的工资报酬和工作待遇，同时员工通过培训活动可以对自身有更清楚的认识和理解，从而能不断修正自己的奋斗目标和理想，使自己的职业生涯规划更具可行性和操作性。(3)改善企业管理和经济效益公司开展员工培训活动的终极目标是实现公司的长久发展，而公司的长久发展离不开公司收入水平和管理水平的提高。员工培训活动可以提高员工的职业技能和完善员工的知识结构，从而使员工具备足够的能力来完成其所承担的业务，并使完成业务所需花费的企业资源尽可能降低，从而实现了员工工作绩效和公司经济绩效的双重提高。同时员工培训活动使公司人力资源结构得到进一步完善和规划，有利于企业对员工的日常管理，使企业的管理水平得到提高。(4)构建科学人性化的企业管理体系将员工培训活动和公司管理理念的更新相结合，能够建立科学人性化的企业管理体系。公司员工培训的内容通常是在考虑公司发展和员工需要的基础上有针对性的选择和设计的，因此公司员工培训活动不仅能提高管理者的领导决策能力，还能增强员工的职业技能和自主学习意识，有利于提高公司内部各个等级员工的协调工作和团队协作能力，使公司的管理水平更具高效性。2.3.2员工培训过程员工培训的全过程一般均包含以下两个主要阶段:(1)前期准备阶段该阶段的主要工作就是确定员工培训活动所要达到的目标，而在确定培训目标之前，必须要对员工培训活动进行全面系统的需求分析，同时培训需求分析又是由公司需求和员工个人需求两个方面构成的。这部分工作是员工培训活动的重中之重，它对这个培训活动具有指导意义，同时也是评价员工培训活动是否取得预期目的的重要标准。确定员工培训目标之后的下一步工作是制定员工培训计划，员工培训计划是在员工培训目标的基础上进行进一步的具体化操作而形成的。以员工培训目标为行动准则，来对员工培训项目的具体形式、培训对象、举行时间、培训地点、培训方法等培训活动的具体内容进行细化和选择。(2)中期实施阶段多数员工的意识里该阶段内容就是员工培训活动全部内容，实质上虽然该阶段的持续时间占据了员工培训活动全部时间的大部分，但它只是前期准备阶段工作的延续。该阶段的主要任务的是依据制定好的员工培训计划来组织实施员工培训活动，从本质上来说该阶段的工作就是将培训计划付诸于行动的具体过程。第3章国有企业人员培训流程体系现状及存在的问题分析3.1国有企业的人员培训现状及特点3.1.1国有企业员工培训现状(1)学历情况从学历情况看，研究生及以上占比26%，大学本科占比59%，大学专科占比13%，高中及以下占比为2%。大学本科及以下学历人数占比超过80%，文化水平和知识层次较高，人员素质能够得到基本保障。(2)年龄状况其次，从年龄情况上看，现有30岁以下员工占比为55.30%,31-40岁员工占比为23.14%,41-50岁年龄段员工占比为19.67%,51-60岁年龄段员工占比达1.89%，数据见下图:员工队伍总体比较年轻，30岁以下年龄段员工占比最大;31-40岁人员比前几年略有增加，但作为企业的中坚力量仍相对薄弱，此年龄阶段人员为积累了一定工作经验、具有较高工作热情的群体，需要重点关注。(3)培训主要内容从下表中可以看出，培训的组要内容关于公司的管理品牌、产品策略、内部流程优化，三者总比例共计60%，一般领导力和管理能力及其他总比例为20%。培训内容培训内容频次占比公司品牌、产品知识2040内部流程优化1020岗位能力48一般领导力；管理能力1122其他5103.1.2国有企业员工培训的特点对比一般企业培训，国有企业在人员培训流程体系的特点方面主要呈现出以下三方面:(1)人员培训流程体系系统性强国有企业的人员培训体现出了较强的系统性，如系统工程理论、优选法统筹等在国有企业人员培训中经常被应用于指导实践。具体说来，“系统思想”与“受控思想”是现代人员培训的核心思想体现是，如业界普遍公认的人员培训生命周期四阶段、人员培训五个过程组及人员培训九大知识领域在人员培训实践中应用广泛;另一方面，就人才结构类型而言，专业技术人才是国有企业人才的主要结构类型，相比于专业技能，专业技术人才在管理意识方面比较薄弱，正是基于此原因，国有企业在进行人员培训流程体系时必须体现出较强的系统性，以便分层次、分阶段、分业务领域的进行国有企业人员培训方案规划与国有企业人员培训实施步骤晋银峰，我国企业培训模式探析[J].继续教育研究，2013。晋银峰，我国企业培训模式探析[J].继续教育研究，2013(2)人员培训流程体系重理念、重方法从目前国有企业的人员培训流程体系特征看，重理念的同时也重方法。如国有企业不仅对项目计划与项目风险控制相关理念十分重视，国有企业同时还注意相关方法论在国有企业项目管理中的应用。如工作责任矩阵与工作任务分解、甘特图与关键线路选择、网络计划技术，具体的分析方法如德尔菲法、头脑风暴法等，国有企业人员培训的理念与方法并重，使得国有企业人员培训流程体系更具实操性和落地性。(3)人员培训与相关资格认证结合行业资格认证对国有企业至关重要，尤其是一些国际级水平的招投标项目、国家行业协会及国家有关部委都对国有企业的从业人员有较高的从业资质要求，如国际认可的项目管理领域高级专业资质证书IPMP或PMP。对于国有企业中的项目经理与负责人都需要拥有一定的从业资质苏勇，当代西方管理