生产运作管理复习

第一章生产运作管理概述1、生产运作——是一个“投入一变换一产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。2、生产运作管理——是对生产系统设计、运行与维护过程的管理。运行管理是对生产活动的计划、组织与控制。3、服务包——是指服务组织在一定环境下提供的一系列产品和服务的组合。该组合有四个特征：支持设施、辅助物品、显形服务、隐形服务4、制造与服务的本质区别——无形与有形、顾客接触、质量度量与控制、库存问题服务与制造的区别服务制造无形性：产出在很大程度上是无形的生产率：难于度量产品是有形生产率易度量不可分离性：顾客接触与参与实时性：生产与营销同步人与人关系：劳动密集，情感交流服务地点：受顾客的分布的影响服务设施：考虑顾客心理感受，前后台、自助服务与顾客接触较少生产与营销分开人与机器关系：自动化不受区域限制规模较大变异性：服务质量：不易度量和控制产品质量较易度量和控制易损失性：无库存：服务不可储存产品可库存5、生产运作管理的目标和内容内容：①生产系统的设计：产品和服务设计、厂址选择、生产流程选择、生产能力规划、劳动组织设计、岗位与工作设计、工厂布置和设备与设施布置②生产系统运行的管理：包括生产计划、物料需求计划、生产作业计划、质量控制、库存管理、项目管理、设备维护目标：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务6、生产率影响因素——劳动、资本和管理第二章生产运作战略1、服务差别化竞争战略——无形产品有形化、标准产品定制化、降低感知风险、重视员工培训、控制质量2、服务成本领先竞争战略——寻求低成本顾客顾客服务标准化减少服务传递中人的因素降低网络费用非现场服务作业3、生产管理的分类——制造型生产和服务型生产4、制造性生产类型的划分①按工艺过程特点分为流程式生产和加工装配式生产②按组织生产的特点分为备货型生产和订货型生产③按生产重复程度分为大量生产、成批生产和单件生产5、服务运作系统的目标——可获性、便利性、可靠性、个性化、价格、质量、声誉、安全、速度5、生产系统结构化要素——生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成等生产系统非结构化要素——人员组织、生产计划、生产库存和质量管理等6、服务系统结构要素：传递系统——前台和后台、自动化、顾客参与。设施设计——规模、美学、布局。地点——顾客人口统计特征、单一或多个场所、竞争、场所特征。能力规划——管理排队、服务人员数量、平均接待量或最高需求。服务系统管理要素：服务接触——服务文化、激励、挑选和培训、员工授权。质量——策评、监督、方法、期望与感知、服务担保。能力和需求的管理——调整需求和控制供给的战略、队伍管理。信息——竞争资源、数据搜集7、组织生产过程的基本要求——使生产过程保持连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）与准时性，以缩短生产周期。第三章需求预测1、预测——是对未来可能发生的事情估计与推测2、预测的种类——经济预测、技术预测、需求预测3、预测的稳定性与响应性：稳定性：是指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。响应性：是指迅速反映需求变化的能力。4、定性预测方法：德尔菲法、部门主管集体讨论法、销售人员意见汇总法、顾客期望法(用户调查法)5、定量预测方法：时间序列预测模型：时间序列平滑模型（简单移动平均、加权移动平均、指数平滑）时间序列分解模型（乘法模型、加法模型）6、时间序列构成——趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分7、一次指数平滑8、二次指数平滑值（FITt）

=指数平滑预测值（Ft）+指数平滑趋势值（Tt

）两个平滑系数：平均数平滑系数ɑ，趋势平滑系数ßFt=ɑAt-1+(1-ɑ)(Ft-1+Tt-1)Tt=ß(Ft-Ft-1)+(1-ß)Tt-1(0≦ɑ≦1,0≦ß≦1)一次指数平滑法示例：假设所研究的产品的长期需求相对稳定，平滑常数

=0.05也较合适，并假设上个月的预测值（）为1050个单位，如果实际需求为1000而不是1050，那么本月的预测值为：二次指数平滑示例：一家位于珀特兰的大型制造商利用指数平滑法来预测污染控制设备的需求。需求表现出增长的趋势。月份（t）实际需求（At）月份（t）实际需求（At）11262121773132082841993652410？平滑系数ɑ=0.2，ß=0.4。假设第1月的预测初始值（F1）=11台，趋势（T1）=2台。第一步，计算2月的预测：F2=ɑA1+(1-ɑ)(F1+T1)=0.2×12+(1-0.2)×(11+2)=12.8第二步，计算2月的趋势：T2=ß(F2-F1)+(1-ß)T1

=0.4(12.8-11)+(1-0.4)2=1.92第三步，计算二次指数平滑值：FIT2=F2+T2=12.8+1.92=14.72月份实际需求平滑预测值Ft平滑趋势Tt二次指数平滑值FITt11211213.021712.81.9214.7232015.182.1017.2841917.822.3220.1452419.912.2322.1462122.512.3824.8973124.112.0726.1882827.142.4529.5993629.282.3231.6010--32.482.6835.16第四章

产品开发与流程设计1、研发的分类——基础研究、应用研究、技术开发研究2、新产品失败的关键原因(1)没有潜在的用户和需求；(2)新产品与当前的需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩；(3)在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面的工作不得力。3、产品设计流程——①构想或方案的产生。②可行性研究。③产品设计。④工艺设计。4、生产过程的概念：制造过程：从原材料投入到成品出产的全过程。包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待停歇过程和自然过程。服务过程：从顾客到达到顾客满足需求离开的全过程。5、生产过程组织原则——工艺专业化原则、对象专业化原则6、工艺专业化原则——按照工艺特征建立生产单位（车间或工段），即将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂、锻造车间、车工车间等。7、对象专业化原则——按产品或零部件建立生产单位，即把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人。8、产品进入和占有市场的时机——早期进入晚期退出、早期进入早期退出、晚期进入晚期退出9、服务流程设计的方法

：（1）大众化服务（生产线）——指的是那些接待顾客很多、顾客接触时间优先、且定制化程度不高的服务类型。通常是以设备为基础的。重视的是产品（即提供什么样的产品）（2）专业化服务（顾客参与）——指那些顾客接触程度很高、而且顾客在服务过程中需要花费相当长一段时间的服务。一般是以人员为基础的。重视的是工艺过程（即服务是如何提供的）（3）商店式服务（顾客接触）——介于前两种方法之间。服务的提供是在前台和后台、人员与设备的共同配合下完成的。产品与工艺过程处于同等重要的地位10、（1）质量功能展开——目的是核实一个产品或服务的设计确实符合顾客需求（2）价值工程——目的是在开始生产产品或服务之前尽可能地降低成本，并避免任何不必要的成本（3）田口方法——目的是测试设计方案的稳健性

硅公司(Silicon，Inc)是一家制造半导体的公司，它正在调查生产和销售微处理器的可能性。要完成这个项目，有两种方法：一种方法是购买先进的CAD系统，另一方法是另外多雇用和训练几个工程师。该产品的市场前景可能看好，也可能不好。当然，该公司也可作出根本不开发这一产品的选择。如果市场反应很好，估计公司将能以每100美元一个的价格销售25，000个处理器；如果市场反应冷淡，估计公司只能以每100美元一个的价格销售8000个处理器。购买CAD设备的费用是500，000美元，但雇用和训练3个新工程师的费用只有350，000美元。然而，如果没有CAD每个产品的制造成本是50美元。有了CAD每个产品的制造成本则降至40美元。新的微处理器被市场接受的可能性是40％；不被市场接受的可能性则是60％。参见图。

购买CAD，$388000市场反应好0.4市场反应冷淡0.6$2,500,000(销售收入)-1,000,000(生产成本)-500,000(CAD成本)总$1,000,000(净收益)$800,000(销售收入)-320,000(生产成本)-500,000(CAD成本)总-$20000(净收益)雇用工程师,$390000市场反应好0.4市场反应冷淡0.6$2,500,000(销售收入)-1,250,000(生产成本)-350,000(雇佣成本)总$900,000(净收益)$800,000(销售收入)-400,000(生产成本)-350,000(雇佣成本)总$50,000(净收益)什么也不做净收益为0第五章生产能力计划1、生产能力——企业的设备与设施，在一定的时期内(年、季、月)，在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。2、设计能力——指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。有效能力——指一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。3、利用率：实际产出/设计能力效率：实际产出/有效能力能力缓冲＝1一利用率4、影响能力决策的因素——市场需求、资源条件、规模经济性5、短期能力变更策略①改变库存水平②改变生产率③改变工人数量④混合策略6、长期能力变更策略①决策树②财务分析法（净现值法）各年营业净现金流量：NCF＝收入－付现成本－所得税＝税后利润＋折旧付现成本——指不包括折旧的成本净现值＝未来现金流量现值－原始投资现值计算步骤：第一步：计算每年的营业净现金流量第二步：计算未来报酬的总现值：①将每年营业净现金流量折算成现值：每年NCF相等：按年金法折成现值；每年NCF不等：对每年的NCF贴现，加以合计。②将终结现金流量折算成现值③计算未来报酬的总现值第三步：计算净现值净现值＝未来现金流量现值－原始投资现值净现值（NPV）决策规则：①只有一个备选方案：净现值>0，采纳净现值<0，不采纳②多个备选方案：净现值>0，且最大者③盈亏平衡分析法PQ=F+VQ利润=PQ-（F+VQ）=(P-V)Q-F8、学习效应——指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。它包括两个阶段：一是学习阶段，单位产品的生产时间随产品数量的增加逐渐减少；二是标准阶段，学习效应可忽略不计，可用标准时间进行生产。9、服务能力利用率与服务质量的关系：（1）当服务能力利用率达到最大服务能力的70%时，服务的效果最好，服务质量较高。（2）服务能力利用率在70%~100%，称为关键区。在关键区虽然仍有服务人员可以为顾客服务，但服务质量明显下降（3）服务能力利用率在100%以上称为无服务区。在无服务区顾客排队，极有可能有一些顾客永远也得不到被服务的机会。10、服务供给管理策略——增加顾客参与、分享能力、工作班次安排、创造可调节能力、交叉培训员工、雇佣临时工11、服务需求管理策略——划分需求、开发互补性服务、开发预订系统、提供价格诱因、促进非高峰需求12、生产能力的计算①计算每年所需的设备小时数②计算每台设备可提供的工作小时数

N＝工作时数／天X工作日／年

利用缓冲率调整到实际利用率：

H＝N(1一C)③算出所需设备数：M=每年所需的全部设备小时数/某设备一年的正常工作时数

=R/H

例：某写字楼内的复印中心，为两个部门(A和B)复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。复印中心认为，它们需要保持15％的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机?

部门A部门B年需求(需复制的报告种类数)50100每种报告复制份数4060每份复制时间(h)0.50.7作业准备时间(h)58求解：第一步：计算全年所需的复印机小时数：R＝(50X40X0.5+100X60X0.7)+(50X5+100X8)

＝6250(h)第二步，计算一台复印机的年工作时数：

H＝N(1—15％)

＝8(h／d)X250(d／y)X85％＝l700(h)第三步：计算所需复印机数：

M=6250÷1700＝3．68=4(台)例：老式果浆馅饼老板西蒙计划增加一条馅饼生产线，这条生产线每月租金为6000美元，可变成本为2美元／块馅饼，每块馅饼售价为7美元a．要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼?b．每月生产和售出1000块馅饼是盈利还是亏损?c．要实现4000美元利润需要卖出多少馅饼?F=6000美元，V=2美元／块P=7美元／块解：

a．Q=F／(P-V)=6000(7美元—2美元)=1200块／月

b.当Q=1000时利润=Q(P-V)-F=1000(7—2)—6000=—1000美元

c．利润=4000美元，

Q=(4000美元+6000美元)／(7美元—2美元)=2000块第六章选址战略1、影响选址的因素：（1）经济因素：①运输条件与费用②劳动力资源③能源可获性与费用④厂址条件和费用（2）其它因素：①政治因素②社会因素③自然因素2、服务业选址主要因素：（1）交易数量（2）收入3、选址的评价方法：①盈亏平衡分析法②评分法③重心法④线性规划法第七章设施布置1、流水线平衡——通过合理的工作组织与安排，将作业分配到工作地，使各工作地的作业所需要的时间大致相等，生产线上的闲置时间最少，提高工人和设备的利用率，将人员与设备之间的不平衡度降低到最低。2、节拍——是指将完成单位产品(零、部件)所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。

3、服务设施设计影响因素——服务组织的性质和目标、地面资源的有效性和空间需要、柔性、美学因素、社会和环境4、工艺专业化布置的目标——材料搬运成本最小化5、流水线平衡的方法——①最大后继作业数优先分配法②位置加权法6、节拍R=T/Q工作地数的理论最小值：Nmin=∑t／R例：下表给出了组装一台复印机的各项作业、装配时间和先后顺序要求，装配时间总计66分钟。公司确定每天可使用的生产作业时间是480分钟，市场计划要求装配线每天完成的产量是40件。画出作业顺序图，求出节拍、最小工作地数和生产效率。作业完成时间（分钟）紧前作业A10——B11AC5BD4BE12AF3C、DG7FH11EI3G、H总时间66ABDCEFHGI10分钟11541211373节拍R=480分钟/40件=12分钟/每件Nmin=∑t／R=66/12=5.5=6个效率=66/6*12=91.7%工作地6工作地5工作地4工作地3工作地1ABDCEFHGI10分钟11541211373工作地2第九章供应链管理1、供应链管理的目的——把整条“链”看作一个集成组织，通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。2、供应链管理的主要对象——物流、信息流、资金流3、采购管理的意义——降低物料成本和库存成本4、采购管理的主要内容①接受采购要求或采购指示②选择和管理供应商③订货④订货跟踪⑤货到验收5、采购物料的分类模型——重要物料、战略性物料、一般物料和瓶颈物料6、风险吸收——多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性。7、牛鞭效应——指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大8、产生牛鞭效应的原因①多级需求预测②批量订货③价格波动④产品短缺时按比例供应的策略9、减小牛鞭效应的对策与措施①提高信息精度②由单一节点控制补充供货

③减小订货批量④产品短缺情况下的分配策略与信息共享，即不是按照订货方的要货数量，而是按照过去的销售业绩，将可供的产品按比例供货；通过在整个供应链上实现信息共享来减少产品短缺情况的发生。⑤利用适当的价格策略来稳定需求，即将传统的批量价格优惠改为数量价格优惠；稳定价格；把给零售商的促销优惠额与其销售额相挂钩，而不是与其采购量相挂钩⑥建立信任与合作伙伴关系第八章库存管理1、什么是库存库存是一切闲置的用于未来的资源，是企业资源的储备。涉及企业系统的输入、转换和输出。包括人力、资金、设备、原材料、能源、在制品、半成品和成品。2、库存的好处：缩短订货周期，提高对用户的响应性；维持生产均衡、平稳；防止发生缺货；起应急和缓冲作用，使生产不中断；形成规模经济；避免价格上涨。3、库存的弊端：占用大量的资金；企业要支付库存维持费（管理费、场地费等），从而影响企业的利润；腐烂变质、损坏等引起的损失；库存掩盖了生产经营中的各种矛盾。4、库存类型——单周期库存与多周期库存、独立需求与相关需求库存、确定型与随机型库存5、独立需求——是指那些不确定的、随机的、企业自身不能控制的需求，如用户对企业产成品、产品零配件、维修备件等的需求。6、相关需求——又称为非独立需求，是指这种需求与其它需求之间有内在的相关性，根据这种相关性企业便可对某些库存进行确定型的控制。它依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。6、库存分析与控制的目的——防止超储和缺货，在合理的成本范围内达到满意的服务水平。7、随库存增加而增加的费用——资金成本、仓库费、税收、保险费、陈旧变质造成的损失8、随库存增加而减少的费用——订货费、设备调整准备费、价格折扣、生产管理费、缺货损失费9、典型的库存控制系统——定量订货系统、定期订货系统、最大最小系统10、经济订货批量模型：年总成本：TC=C

D+(D/EOQ)S+(EOQ/2)H

订货点：RL=d

LT10、经济生产批量：最大库存：