核心团队打造训练课件

核心团队打造训练课件核心团队打造的目的？顾问、培训、教练三个角色的作用是什么？制约管理者带领团队能力的两大障碍什么，如何克服？回顾结合实际工作进行辅导技术型障碍管理理念落后，管理、领导技能不足内容：1、优秀管理者的共性：建立团队信任；2、管理技能培训时间：两个工作日不会不能制约带领团队能力的两大障碍适应型障碍1、把意愿转化为行动，改变坏习惯；2、无法把知识和技能转化为工作行为多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术型障碍的方式，克服所有的障碍。目录一、领导力基础概述二、如何提升自己的领导力三、营造领导力提升环境——行动学习分享领导和管理有什么区别？领导力是什么？领导力水平有高低之分吗？领导力的四个层次职位认同生产立人天花板法则：领导力的层次决定团队所能达到的高度天花板法则：领导力的层次决定个人所能达到的高度职务晋升个人发展领导力个人付出领导力的动态法则环境改变层次改变针对不同的人处于不同的层次领导力层次越高的下属更难管理，除非有特殊原因，否则很难跨层次领导领导团队无法假手于人，要发挥高层次下属的领导能力，本人必须具备或超越该层次目录一、领导力基础概述二、如何提升自己的领导力三、营造领导力提升环境——行动学习分享当你获得一个领导职位，意味着你获得领导力成长的机会，你可以选择固步自封或是继续成长职位型领导者带领下的团队特征员工士气低迷，状态萎靡，频繁出错（简单计件工作除外）员工成长无望，只为不被惩罚或拿钱而工作，无超预期表现员工常有流失1、A写下自己的三条优点及最擅长的事

2、熟悉他的同事描述他的优点及他最擅长的事互动认同型领导者的五大修炼之—远离自大自大者通常认为自己的看法是唯一正确的答案自大者通常认为自己处于客观的立场自大者通常认为和自己不一致的看法都是错的自大者通常没有耐心倾听和自己不一致的下属意见极致的自大者是组织的毒瘤把自己的面子（尊严）凌驾于真相之上，认为不同意他的看法就是挑战他的尊严是规则的破坏者，把个人利益凌驾于规则之上远离自大的策略你不需要知道所有答案保留下属质疑的权利放弃上帝视觉了解别人对你真正的看法团队沟通工具介绍—深度会谈共产党应用的三个阶段：成绩斐然流于形式谋求重建认同型领导者的五大修炼之二坦诚坦诚的益处相互提醒，消除盲点获取关于自己全面的信息，促使自己提升及时解决团队人际矛盾及时解决工作问题，不至积累实施深度会谈的方法方法高层推动规则保障记住：别人对你的看法没有变坏和从前的唯一区别在于你知道了别人对你的真实看法真实的信息能促进你和团队成长认同型领导者的五大修炼之三关爱员工你的员工工作的动机是什么他有什么梦想他喜欢什么他目前的生活状态如何关注员工的成长职位型领导利用员工提升自己的职位，认同型领导利用职位提升员工认同型领导者的五大修炼之四尊重员工人对被尊重有着本能的诉求，摆正心态，不要忽略尊重你的员工践行黄金法则：己所不欲，勿施于人礼贤下士，不耻下交认同型领导者在人际关系中采取主动认同型领导者的五大修炼之五成为参与者（无条件负责）「你迟到了！李华」张伟一脸嫌恶的说，「又一次！」张伟是李华最大的客户的采购副总，而且他显然不是个高兴的顾客。「我很抱歉，张伟，我前面的会议开太久了，顾客迟到导致所有事情都被拖延了。」李华的解释没能缓和张伟的情绪。「不只是会议啊，李华，你的货也延迟了，我们还在等你上个礼拜就该送到的货。」「喔！但那不是我的错！」李华说：「是货运公司漏掉了，他们文书作业出状况，结果事件事都延迟了。」「我才不管是谁的错！我们禁不起延迟，工厂急着要这些零件---你的零件！」李华离开张伟的办公室时嘀咕着：「前一个会议开过头、货运公司出错，这些都不是我的责任，他责备的问题都不是我造成的！真是不公平……」案例形成受害者的三大原因掩盖自己的无能无能却意识不到有改变的可能推卸责任以免于受处罚或心理内疚类似这样的对话在我们公司是否常见？以后是否还有货运公司漏掉的可能？这次交谈会对他们的关系造成什么影响？

充当受害者掩盖不了的无能，每充当一次受害者，别人对你的信任就减少一分

习惯充当受害者的领导者必然带出习惯推诿，不负责的团队参与者不是被动的受害者，专注自己能影响的部分，推动事情向好的方向发展不对改变不了的客观因素抱怨对自己能影响的方面做建设性思考和行动案例分析不能影响的客观因素可能影响的因素1、会议时间2、顾客迟到3、货运公司漏发1、提前通知，推迟会面时间2、提前了解货运信息，防止漏发3、更换货运公司讨论问题如何让员工主动沟通自己的想法？军事化管理和人性化管理权重如何区分，与军事化和人性化管理的利弊如何，什么情况下采用军事化管理，什么情况下采用人性化管理？生产型领导者五大修炼之一全力以赴生产型领导者勇于挑战，敢于接受稍高于自己能力的目标和任务生产型领导者比普通人付出更多

生产型领导者占领导者中20%，他们的收入大大超出普通管理者生产型领导者比普通人付出更多每天比别人多付出十分之一每天比最低底线高十分之一生产型领导的团队也保持同样的节奏生产型领导者五大修炼之二用人所长用人所长首先必先容人所短追求完人导致无人可用人们潜意识里追求完美的下属1、问之以是非而观其志，

2、穷之以辞辩而观其变，

3、咨之以计谋而观其识，

4、告之以祸难观其勇，

5、醉之以酒而观其性，

6、临之以利而观其廉，

7、期之以事而观其信。诸葛亮《知人》即使你的员工缺点一直存在，只要他的长处对结果有帮助，就值得合作！察人所长方能用人所长热情兴趣大于能力见解考察行动观察感受交流生产型领导者五大修炼之三指引方向长时间以某一目标为生活重心的人往往遭遇悲惨我们需要对自己的生活重心进行规划，确保要事第一做到有成效对重要不紧急的持续安排时间做目标以外的少做或不做生产型领导者工作有重心和优先次序指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%行政工作计划完成率10%考核期内行政工作计划完成率达到100%客户类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%本次考核总得分考核指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=×100%被考核人考核人复核人签字：

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日期：生产型领导清楚重点何在，利用工具帮助目标实现何时做？在哪里做？做到什么程度？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？为什么做？这麽做的原因是什么？生产型领导者清晰向下属传递目标生产型领导者对目标有计划总计划分计划日计划生产型领导者为目标精心准备广阅信息反复思考集思广益轻重有别目录一、领导力基础概述二、如何提升自己的领导力三、营造领导力提升环境——行动学习分享行动学习的五类重要应用激活员工行动学习将个人成长作为最重要的目标之一跨层级，跨部门的平等交流，使员工能充分施展才华行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃学以致用行动学习采用的就是团队工作和学习方式行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯解决问题,创造业绩行动学习是解决复杂困难问题的有效方法问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用问题的解决必须同业绩提升相结合提升领导力行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习提升领导力显著优于传统的培训方法行动学习的五类重要应用行动学习的一般过程1.问题选择2.成立行动学习小组3.行动学习启动会4.催化过程，澄清问题并制定解决方案5.执行行动学习方案6.总结与评估7.固化与分享图4－1行动学习的一般过程

行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺行动学习的六个要素要素说明问题组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；团队有权力或影响力采取解决问题的行动；问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。小组4－8人组成的一个小组（团队）;小组成员背景不同;但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;关注问题的解决。质疑与反思的过程对自己及其他成员的经验进行质疑;在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。行动学习的六个要素要素说明付诸行动行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分学习承诺学习与行动一样重要;个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;行动学习对学习有明确的要求和精心的设计催化师催化师负责过程设计;控制研讨的节奏;激发质疑和反思;调节研讨气氛;是行动学习中不可或缺的角色激活员工，促进个人发展行动学习顺应人性特点，满足员工被尊重的欲望；员工不仅是执行工具，而是智力资本；高质量的工作方案可带来极大的前进动力；方案的执行者参与制定可极大提升工作执行能力；潜力巨大得到锻炼且有机会