领导方式汇编课件

第四篇 领导职能1第十一章 领导工作概述第十二章 沟通第十三章 激励第十四章 领导理论和领导艺术2一、领导特质理论二、行为方式理论三、领导权变理论四、新型领导理论3—、领导特质的理论4领导特质理论(性格理论)也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及

领导效能关系的理论。这种理论阐述的

重点是领导者与非领导者的个人品质差

别。对于领导特质理论不同的人存在不同的看法：确实有某些个性品质是决定领导成败的因素。领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导。很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。5不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：第一，领导是一种动态过程，任何人都不可能生而

具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。第二，各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。6早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及是否采取了正确的活动。7斯蒂芬·罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义

8二、领导的行为理论940年代末~60年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。有效的领导者的行为是否有什么独特之处？研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。比较有代表性的是“管理方格理论”和“管理风格理论”。人们在现实中常会有这样的感受：有的领导和蔼可亲、平易近人，有的领导古板严肃、令人生畏。这就是领导风格不同。（一）三种极端理论10领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制型、民主型和放任型。专制型：权力握在领导者个人手中。一切由领导决定，下属只能执行、而且由他去监督执行情况。民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。11专制式领导风格表现为主要通过发号施令和实施奖惩的权利来进行领导。它的优点是决策和执行速度快，缺点是下属依赖性大、积极性小，领导者负担重。12专断的福特爷孙1903年，亨利、伏特聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理。库兹恩斯采取装配流水线、完善销货网等措施，使福特牌汽车风靡市场，畅销

全世界。亨利·福特被胜利冲昏了头脑，突然辞退

了库兹恩斯，自己担任了总经理。他专横跋扈，独

断专行，听不进不同意见，也不愿接受建设性的咨

询。这种家长式的领导作风，使福特公司的经营管

理陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美

国汽车市场占有率降至31.3%，后来跌至18.9%。到

1945年，福特公司每月亏损900万美元，频临破产。131945年9月30日，老福特在破产的威胁下，把一个接近“死亡公司”的权仗交给了28岁的孙子亨利·福特二世。福特二世

“三顾茅庐”，聘请原通用公司前总裁欧内斯特·蒲里奇担任总经理。当年，公司便扭亏为盈，第二年就取得了6636.7万美元的净收入，尔后利润逐年上升。经数年努力，福特汽车公司在销货额上成为美国最大的公司。但是，这时福特二世又犯了他爷爷的错误。也许独断专行、

酷受权利是福特家族的传统，少年时代的锦衣玉食、奴仆成

群的生活又使得福特二世更加刚愎自用、专横霸道。1960年，他毫不客气地对蒲里奇说：“搞这行当，我已经毕业了！”

随即掌握了公司的全部权利。他不管大事小事，一切自己说

了算，不与董事会商量，也不征求下属意见，甚至连个招呼

都不打，事后更不做解释。14当然，福特二世也做了一件好事，就是在1970年将管理天才——李·亚柯卡推上了福特汽车公司的宝座，但又无法容忍亚柯卡比他本事大。在一次又100多个银行家和股票分析师参加的会议上，亚柯卡的一席话受到大家的赞赏，这直接惹怒了福特二世。福特二世对亚柯卡说：“你跟太多的人讲了话，他们以为公司主事的是你，这种情况我是不能忍受的。

”终于在1973年的一次董事会上，福特二世对亚柯卡突然冒出一句：“我想你可以离开了。”就这样，一脚把亚柯卡题出了福特汽车公司。福特二世家长式的管理使公司人才纷纷离去，市场占又率一年低于一年，几年时间公司就亏损30亿美元。福特汽车公司又一次面临破产的危险，福特二世感到山穷水尽，不得不宣布辞去福特公司董事长的职务，把掌管35年之久的经营大权交给了家族以外的人。77年的福特王朝终于结束，福特公司在没有福特的情况下才又逐渐恢复了生机。15民主式领导风格的表现是，决策前能与下属商量，征求大家意见。这种风格能集思广益，提高决策质量，下属认同度也高，但决策时间长，容易产生优柔寡断的毛病。16我国是施行民主制最早的国家我国在尧时代就有民主制度的记载了。据《尧典》记述，那时的民主制度叫“禅让”。尧在帝位时，曾“咨询四岳”，就是同各氏族的首领们讨论，看看谁能当他的建位人，四岳推举虞舜。经过“三年考绩”，证明舜确有德才，于是就命他“摄位行政”。尧死，舜就正式继位了。舜在位的时候，同样“咨询四岳”，选出禹来“摄位行政”，舜死，禹就正式继位了。从禅让的故事看，那时已经具有组织、领袖、议事、选人、试用、考绩、升降、摄取、执政这些内容。这就是我国最早的民主制度。可惜的是，按“禅让制”的规矩，后来人们有推举伯为继承人，但是禹却没有按这个民主程序办事，而是指定他的儿子启继承他的王位，由此开创了世袭制的先河。人们都知道“大禹治水”的功劳，也知他为此“三过家门而不入”，但很少有人计较他破坏民主制的罪过。其实，破坏一种好的制度，其罪过远比他干一两件好事的功劳要大。17放任式的领导风格，表现为极少行使权利，给下属很大的自由度。这种风格的优点是能培养下属的独立性，缺点是容易产生各自为政、意见分歧、决策难以统一等问题。18斯隆与德鲁克美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管理专家德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就问他：“我不知道我们要你研究什么。要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把认为

正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们

不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接

受而想到调和和折衷。在我们公司里，人员的偶尔调和和折

衷，不必劳驾你。”19结论：比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。20（二）连续统一体理论21美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。民主与专制仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着7种领导行为；领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。专制民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切领导领导决策者向者提由领下属出决导者推销策并作出自己允许并向的决下属下属策提出宣布问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界限和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策22（三）管理系统理论23密执安大学的行为科学家伦西斯·利克特教授和他的同事做了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:（1）利用——命令式（剥削式的集权领导）非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。（2）温和——命令式（仁慈式的集权领导）采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。（3）商议式（协商式的民主领导）对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。（4）集体参与（参与式的民主管理）对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。24（四）领导行为四分图251945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:第一类是关心下属的行为（关怀）；第二类是抓组织的行为（定规）。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。领导方式的关怀维度和定规维度：a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。

b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。26高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀27定规（五）管理方格理论28在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿教授于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上我出交叉点。这个交叉点便是他的类型。1.99.95.51.19.1对人的关心对生产的关心低29低高高81种领导类型：1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。5.5—中庸之道型：保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。30•团队型

：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工9.9—士气哪种领导形态最佳要看实际工作效果，最有效的领导形态不是一成不变的，要依情况而定。布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。31东方大学城的背后在北京和天津中间，有个廊坊市，廊坊市新建了一个“东方大学城”。在“大学城”一座座标准化的教学楼、宿舍楼、办公楼和别墅甚至高尔夫球场的背后，市严重的债务拖欠危机，光拖欠工程款和农民工资就多达十几亿元。没有钱这么就能建成这么大的建筑群呢？原来“大学城”的工程往往都是由负责施工和供料乙方县垫资，等到乙方干到要拿钱时，甲方就强行清理施工队。这样，干一层换一个施工队，大学城就建起来了，十几个亿的债务也就欠下了。常广凤时来自江苏省扬中市的农民，也是大学城成百上千个债主之一。2001年12月常广凤带领3支施工队共计200多人千里迢迢来到廊坊，转仓下江苏华丽工贸公司所承包的“大学城”南大厅及路灯等工程。验收合格后，除了施工中领到的23万元（伙食费和车费外）剩下的163万元工资，一分钱也没有拿到。华丽工贸公司总经理王国新说：“上访、托关系、打官司、通过河北省人大代表提议案，各种能想的办法都想了，‘大学城’方面就是不给钱。

”“我一共被拖欠810万，讨债讨了两年，为此花费30多万元，现在还有几百民工等着我发钱。我是欲哭无泪、走投无路呀！”“大学城”欠王国新的钱，王国新又欠常广凤的钱，常广凤再欠民工的钱。民工们找常广凤要钱，常广凤又没办法，绝望之中选择了自杀，被救起后说：“如果我死了，再也不会有人向我讨债了。”投诉投道：“东方大学城，何时还我血汗钱！”32基辛格的难堪罗斯恰文斯是个犹太人，他在耶路撒冷开了一个“芬克斯”酒吧，特别出名。一次，美国国务卿基辛格来到这里，突然想到这个酒吧消遣消遣。他亲自打电话，说他和10个随从一起到贵店，希望到时拒绝其它顾客。像这样一位显赫的美国人要光顾小店，是一般老板求之不得的事。不料，罗斯恰文斯客气地说：“您能光顾本店，我感到莫大的荣辛，但因此拒绝其它客人，是我做不到的。他们都是老熟客，是曾支持过这个店的人，因为您来临拒他们于门外，我无论如何做不到。”基辛格只得挂了电话。这就是芬克斯酒吧的风格。芬克斯酒吧，这个不足30平方米，仅有一个框台与张桌子的小酒店，被美国《新闻周刊》杂志，选入世界最佳的酒吧前15名。33哈理逊公司的绝处逢生1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，很多企业都倒闭了，人人都担心自己会丢掉饭碗。就在这时，哈理逊纺织公司发生了一场大火灾，整个厂区论为废墟，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布破产和失业的来临。在漫长的等待中，他们终于等来了老板发的一封信，信中不是说工厂倒闭

了，你被解雇了，而是通知大家在每月发薪水的日子照常去领取当月的薪

金。在整个世界一片萧条的时候，这无疑让员工们十分惊喜，纷纷打电话

向老板亚伦·傅斯表示感谢。老板说，公司虽然损失惨重，但员工们更苦，只要他有一分钱，也要发给员工。一个月后，正当员工们为下个月生机忧愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月薪水。员工们接到信后，不仅仅时惊喜和感激，

而是想应该做些什么。第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。三个月后，哈理逊公司重新运转起来，这简直就是一个奇迹！这个奇迹时由员工们使出浑身解数，日夜不停地奋斗而创造的。经过这次灾难，员工们把工厂当成了自己的家，发誓要和企业共存亡。亚伦·傅斯正是靠着员工们这种团队精神，使自己的企业蒸蒸日上。现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布五大洲60多个国家。34二、领导权变理论35没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和

方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本

人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们

是诸多因素相互作用、相互影响的过程。可以用公式来表示这一观点：s

=

f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。F代表追随者的特征，追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。E代表环境,环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。36（一）菲德勒模型37具有代表性的一种权变理论。菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least

preferredcoworker

questionnaire）量表。

该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）38c.菲德勒模型八种环境状况对应的领导方式上下级关系好坏任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱环境类型12345678环境有利性有利一般不利关系导向型高LPC型任务导向型低LPC型领导首要目标工作人际关系工作39费德勒模型的结论40在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导 方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关 系导向型领导方式，效果较好。按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提 高领导者的有效性实际上只有两条途径：(1)你可以替换领导者以适应情境。在棒球比赛中，教练可以根据击球手的情境特点而决定起用左手投手还是右手投手，从而获得比赛的胜利。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而且前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。(2)改变情境以适应领导者。通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和训导活动)，可以做到这一点。（二）目标—路径理论41由罗伯特•豪斯发展的一种权变理论。该理论基于领导四分图理论和期望理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的