九力模型与企业竞争力分析

九力模型与企业竞争力分析

中国私营电视公司在发展过程中存在着固有的政治劣势。自1994年11月北京第一个也是中国第一个私立电视公司，嘉实广告文化发展有限公司成立以来，中国公民社会机构在中国的电视行业经历了一个从禁止进入到今天鼓励进入的美好过程。伴随着许多公司的哭泣、笑声和生死。这两家a股公司的华亭兄弟（sz300027）、光线电视台（sz3531）和华图电影（sz300133）已经越权。他是中国民间电视产业的领导者，拥有中国电视行业的许多电影和娱乐行业。在这三家企业中,华谊兄弟的主营业务是影视剧制作,尤以电影制作为主。华策影视的主营业务是电视剧的制作和销售,重点投资销售和院线建设。只有光线传媒是以电视节目制作为核心业务的传媒娱乐机构,兼营广告、发行、电视包装、影视剧制作和媒体出版等多项业务。因此,单从电视业务的产值比重考量,光线传媒应当说是当之无愧的第一,也被称为电视“制播分离第一股”。本文拟对光线传媒的成功运营进行“九力模型”框架下的解读。一、企业竞争力的界定在管理学中有较多关于企业竞争力的分析模型,主要有“五力模型”、“SWOT模型”、“价值链模型”、“核心竞争力模型”等,且尤以“五力模型”和“SWOT模型”使用最多。“五力模型”是用来分析企业行业竞争的有效工具,“SWOT模型”是企业战略制定和对手分析的有效工具。“SWOT模型”的分析项主要是企业的:优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats),是用来了解一个企业的当前发展状况的一种分析模型。“五力模型”分析方法是美国著名战略专家波特教授提出的企业竞争优势理论。该理论认为在任何产业都有五种竞争力量控制着产业的竞争规则,它从五种力量(产业新进入的威胁、供货商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁及现有企业的竞争)入手分析企业的竞争力。联合国国际信息科学院院士、中国策划研究院院长、中国市场学会品牌战略委员会主任、复旦大学经济学博士、上海交通大学品牌研究所所长余明阳教授等学者认为这些分析模型是较为静态状态下的企业分析,也就是对于现实环境的变化考虑较少,于是他们以经典分析模型为基础,提出了“九力分析模型”。“九力模型”是“SWOT模型”与“五力模型”的一种结合。它把企业竞争力以“资源观”为观照视角,把企业竞争力按照企业内部的静态属性和外部的动态属性划分为“九力”。通过“九力模型”的分析,可对企业目前所具有的资源和竞争力得出全面的认识。这里的“九力”其实是企业外部竞争力和企业内部竞争力的总和。具体而言,“九力”中的企业内部属性竞争力包括“资源力”(PowerOfSources)、“决策力”(PowerOfDecision-Making),“执行力”(PowerOfExecuting)、“整合力”(PowerOfIntegrating),这些是因素主要是指公司本身具有较为稳定的因素。“九力”中的企业外部属性的竞争力共包括:“品牌力”(PowerOfBrand)“研发力”(PowerOfResearching)、“制造力”(PowerOfProducing)“营销力”(PoworOfMarketing)和“产品力”(PowerOfProduct),这些是受到业内环境和社会环境影响的动态因素。一个企业的竞争力是外部因素和内部因素共同作用的结果。“九力模型”的分析采用社会学中的量化分析的方法,通过对同类企业和对象企业的九项指标进行李克特量表评估,再通过数据分析,得出企业的外部竞争力和内部竞争力的数值。北京光线传媒有限公司(以下简称“光线传媒”)成立于1998年10月5日,原名为北京光线电视策划研究中心。2000年11月22日,更名为北京光线传媒有限公司。2011年8月3日在深交所创业板正式上市,股市代码:300251,这是继华谊兄弟、华策影视之后第三家在内地上市的影视娱乐公司。根据公司2012年财务年报,2012年公司实现营业收入10.34亿元,营业利润3.71亿元,利润总额3.92亿元。因光线传媒在业内已经是公认的民营电视产业的成功企业,在影视产业中已经家喻户晓,所以在此就不再对其进行“九力模型”的测试与打分,重在依据“九力模型”的各个维度对其成功运营进行解读和评点。二、光线媒体的“九力模型”的解释(一)内部属性的构成要素解释1.北京高校传媒组:王长田:从专业背景到创意光线传媒的掌门人王长田1988年毕业于复旦大学新闻学院,1990年进入《中华工商时报》,三年后升任市场新闻部副主任;1991年,到中国工商报工作。该报由国家工商行政管理总局主办;1995年进入北京电视台,与张锦力、李德来一起创办了财经栏目《北京特快》。1998年离开了北京台,以“个体电视业者”的身份建立了中国第一家专业电视策划与制作机构“北京光线电视策划研究中心”。期间还经历过短暂的创业。这些经历使光线传媒在成立之初,便具有了专业背景,复旦新闻学院的金子招牌,权威媒体的工作经历,成为其公司的无形资产。王长田用专业背景为资源开始了公司运营的第一个业务点:卖策划和创意。这些经历为其后一系列的媒体合作提供了经验积累。2.制播分离的社会一种新的经营模式分析光线传媒的迅速崛起在很大程度上还得益于王长田的专业判断,其专业判断成就了公司的决策力。光线传媒有一些为人称道的发展战略:首先是决定做娱乐。王长田有做经济报道和市场类专题的经验,但是他通过专业分析和到香港调研,找到了娱乐这一较为远离意识形态的节目类型,作为进入中国电视产业的突破口。其次是决定做电视节目制作。1990年代初期,中国电视机构开始制播分离的体制探索,但是一直进程缓慢。到1996-1999年间,制播分离的政策思路初步形成。出于对中国制播分离的敏锐触觉,光线传媒1999年推出《中国娱乐报道》,适时填补了电视娱乐节目在制播分离背景下巨大的市场空缺。《中国娱乐报道》从1999年7月1日开播到10月,播出该栏目的电视台已由最初的二十几家迅速增长到近百家。正确的决策让其业务在前五年迅速扩张:1999年收入仅300万元,2000年收入3000万元,2001年收入l亿元,2002年收入1.5亿元,2003年收入2.5亿元。再次是确立了传媒+娱乐的经营模式。从1999年开始,公司就以电视内容制作为主营业务,开始了传媒+娱乐的经营模式。光线传媒没有走华谊兄弟的单个产品单独核算的项目式发展战略,而是把娱乐当作工业来做。光线传媒把娱乐与传媒做成了流水线,采集、制作、发行、经纪、广告,一环扣一环,且任何一环的工作人员都具有可替换性,这样的经营、生产方式使公司不会对于某一种业务形成过分依赖。光线传媒的财报显示,光线传媒的三大主营业务栏目制作与广告、演艺活动、影视剧,在2012年6月收入占比分别为:57.53%、11.31%、31.16%,而到2012年12月份,三大业务收入占比分别为:32.79%、4.83%、62.38%。3.股权结构背景根据光线传媒2013年第一季度财报,王长田持有公司54.05%的股份,其妻子杜英莲持有4.31%的股份,其弟弟和妹妹分别持有1.62%和1.28%的股份,这样股权份额可以保证公司法人在公司决策中的绝对话语权,法人决策就是公司决策。当然这样的股权结构难免会被人诟病有夫妻店、家族企业的嫌疑,但是这样的股权结构无疑是最有执行力的。三大民营电视公司中只有王长田家族的持股占公司股份的61.26%,华谊兄弟(以王氏两兄弟股份之和计算)、华策影视的董事长兼创始人个人持股比例均在30%~40%之间。国美电器黄光裕家族当初也是持股30%~40%之间,他们虽是最大股东,却让国美电器险些大权旁落。光线为了激发员工积极性,办公区设计为独家的彩条屋创意,办公区内有人性化的酒吧和发泄屋和供加班员工休息的宿舍。为了稳定员工队伍,王长田在2011年做客搜狐企业家论坛《首席对话》节目接受主持人魏喆访谈时表示拟推出员工医疗商业保险和员工住房贷款,解决员工免费医疗和住房问题。精细化的人员管理助推了光线传媒的政策执行力。4.从“音乐”到“最”:从从受到到拓展到业务光线传媒在上市之前的主营业务是电视娱乐节目制作和广告。在公司上市后,光线传媒一直在做资源整合,现在三条业务链条(节目制作与广告、演艺活动、影视剧)已经清晰呈现,第四条业务链(新媒体业务)也正在构建中。光线传媒通过资源共享,协同作战的方法,让已有资源价值最大化。光线传媒的四档日播节目:《娱乐现场》(综合娱乐新闻),《音乐风云榜》(音乐类节目)、《影视风云榜》(电影和电视节目),《最佳现场》(明星为卖点、为核心的生活访谈类节目)相互支撑,光线每邀请来一个明星做娱乐报道,就会让这个明星同时出现在自己旗下的其他节目的制作与录制中。明星到光线传媒一次,等于上了几个栏目、进了多家电视台。这成为光线传媒的对艺人最大的吸引力。光线传媒正不断拓展业务,2012年公司出资8100万元认购欢瑞世纪发行的股份450万股,公司持有欢瑞世纪(影视公司)4.808%的股权。让自己的经纪公司、广告公司、发行公司为自己的投资的影视产品做宣传,光线传媒在纵向拓展业务的同时,也开始业务经营的横向拓展,光线传媒投资赵薇导演的《致我们终将逝去的青春》通过他们的大力宣传与网络推广,票房截止2013年6月7日,已经轻松飘过7亿大关。现在的光线,正在制定新媒体发展战略,拟出资1亿元收购天神互动(网络游戏)10%股权,拟出资7500万元对价取得金华长风(视频互动社区)32%的股权。网民普遍看好光线传媒的新媒体计划。由以上的四个衡量维度看,光线传媒具有较为强大的内部竞争优势。(二)分析外属性的比率1.最权威的娱乐工具性光线传媒已经成为中国最响亮的娱乐品牌之一,她拥有中国最大的娱乐节目群、最大的电视频道联播网、最大的娱乐网站和最早的娱乐资讯栏目。2000年8月18日作为内地唯一一家民间传播机构进入《新周刊》中国传媒业新锐榜(其余两家为凤凰卫视、湖南电广传媒)。光线传媒一直坚持内容为王,打造中国最权威的娱乐资讯,光线传媒的《娱乐现场》是中国第一档电视娱乐资讯节目,也是最权威的娱乐栏目,栏目片头打出的口号是:“我们了解娱乐界,娱乐传闻到此为止。一样的娱乐圈,不一样的角度和观点。”历经十多年历练的节目,已在全国的卫视中占有举足轻重的地位。光线传媒多次成功举办娱乐界的华表奖、金鸡奖、百花奖等顶级娱乐盛事,为其赢得了极大的品牌影响力,通过独家承办巨星演唱会及各种演艺活动提高其品牌影响力。光线传媒的《音乐风云榜》颁奖盛典,被媒体称为“中国的格莱美”。签约主持人谢楠、柳岩、大左已经成为新生代主持人的代表。投资的电影《泰囧》成为年度票房黑马,电影《致我们终将逝去的青春》让“青春”成为年度关键词。两部影片不俗的票房纪录,为光线传媒赢得了电影业的投资口碑。光线传媒在企业运营中极力提高自我品牌的识别度,2000年2月21日光线传媒申请注册了e商标。现在在全国307个电视频道1000多个电多频次频繁出现的e商标,已经成为电视潮流领导者,成为同类节目的榜样,光线引人注目的e标已经成为电视界著名标志之一。同时无论是活动现场节目宣传还是娱乐报道,e标都无处不在。娱乐观众牢牢记住了光线,光线也被广告商视为收视率的保证。2.“共同利用”的电视综艺节目光线传媒的创新研发能力在其成立之初便表现强劲。2000年光线传媒在推出每天10分钟的《世界娱乐报道》的同时,实现了《中国娱乐报道》的日播。接着,王长田又连续推出《中国网络报道》、《中国音乐风云榜》和《娱乐人物周刊》,在娱乐界和传媒界造成了巨大的轰动。2011年光线传媒在电视节目制作方面每天提供6个小时黄金时段的电视内容,到2012年光线传媒的联供网电视频道就已经达到307个,每天的电视娱乐节目制作量提高到8个小时以上。光线传媒几乎每一年都会有新栏目或老栏目新看点的出现。光线传媒研发力还体现在层出不穷的演艺活动中。光线传媒是国内最大的演艺活动公司,每年策划、主办上百场风格各异的娱乐盛宴,颁奖礼、首映礼、演唱会、娱乐营销活动等活动源源不断推出,音乐风云榜颁奖盛典和新人盛典、娱乐大典、国剧盛典、慈善大典、模特大典、巨星梦想学院,这些活动在成为娱乐界重要行业指标的同时,也成为光线重要的品牌资产和内容来源。3.保/增节目是节目电视节目制作与广告、演艺活动、影视剧三大主营业务成为光线传媒三条产业流水线,三条产业流水线又都具有强大的生产力,从而降低了光线传媒的经营风险。三大主营业务在其上市前的2010年的收入比重分别为57%、10.81%、32.19%。到2012年12月份影视剧收入超越节目制作。2013年光线传媒三大主营业务更是全面爆发:(1)电影:2季度有《厨子戏子痞子》、《我们终将逝去的青春》、《中国合伙人》、《光辉岁月》和《不二神探》6部大片上映。(2)电视剧:《精忠岳飞》、《抓紧时间爱》、《胜女的代价2》和《杀狼花2》在二季度开始销售,前三部已确定上星台。(3)综艺节目:4月19日央视一套《加油!少年派》、5月央视二套《是真的吗》;三季度暑期央一和央二季播节目《梦想合唱团》第三季和《超级减肥王》。(4)演艺活动:4月11日深圳南山音乐节、4月14日音乐风云榜颁奖礼。4.保险型产品营销模式光线传媒一直说,他们的一切经营不是在寻找“鸡蛋”,而是在寻找“会下蛋的鸡”。如今的光线传媒,已经架起能够让鸡下蛋的窝,即遍及全国的电视联播网,也找到了让这些会下蛋的鸡下蛋的方法,即节目换广告时间,再用广告时间换利润的方法,其旗下十多个子公司、孙公司,都可以在这个窝里下蛋。这种盈利模式让其与产品上游公司电视台几乎不涉及现金交易,产品占据了电视节目交易的大量的市场份额。2011年王长田接受采访时说“我现在要做的就是买下电视剧,然后送给电视台,我们只拿其中40%的广告收入。”目前这种模式被投资者普遍看好,但是其一直努力弥补的“软肋”也十分明显:受到国家政策的限制,光线传媒没有属于自己的电视播出渠道,没有完全自有的播出平台,光线传媒的电视联播网是依托国家媒体的。虽然在当前看来光线传媒营销是可持续获利的经营方法,但是产业链条上影响营销力的“软肋”一直存在。为了尽力克服这一“软肋”,光线传媒一直通过与传统媒体深度合作(如共同制作节目),在修补产业链的缺陷和巩固联播网,这是近年来光线的营销重点,也是光线当前相对其他民营公司的营销优势。与此同时,为了摆脱对联播网的过分依赖,光线传媒近两年开始加大投资影视剧制作,并为了提高产品院线竞争力,光线传媒目前在全国70多个城市的院线投放了发行人。5.专四生活、网络节目,大力开展宣传来新媒体光线传媒用自己的电视节目换取了全国最大的地面电视节目联播网,全国每天超过307个电视频道1200个电视频次滚动播出光线的电视节目,覆盖全国所有地市级以上城市,更有160个城市频道每日在黄金时间连续播出光线六小时节目。优秀的产品、广泛的销路,让光线传媒在市场中的议价能力得以提升。这也是光线脱颖而出的关键。但是由于播出渠道的稀缺,若过分依赖联播网,光线传媒在市场中的议价能力依然会受到影响。为此,光线传媒自2008年就与安徽、四川等多家卫视合作,成立卫视工作室,承制包括中央电视台在内的国内多家卫星电视台多档大型综艺节目,为多家卫视电视台制作定制节目。同时,光线传媒多方出击拓展业务,2012年12月主营业务收入比重有了较大变化,影视剧在主营业务收入比重上升超过电视节目制作与广告。同时光线传媒还努力进军网络平台,制定出收购网络视频社区和网络游戏的具体方案。2013年来,在全国性数字频道,在互联网、手机、航空、铁路、城市公交、户外媒体、大学校园,光线传媒的节目开始遍地生花。现在的光线传媒每日影响全国10亿人的娱乐生活,也为广告客户带来丰厚回报。由上可见,对于光线传媒来说,外部竞争力“五力”强劲,但是产业链条不健全及可能的政策风险一直存在。三、光媒体综合竞争力分析光线传媒从“九力模型”的综合评估,可以看出以下几点值得注意的地方:(一)差异化竞争格局纵观当前的电视产业市场中,在娱乐领域能够与光线传媒的产品相抗衡的电视节目制作企业还不太多。中国的民营电视企业基本走上了差异化竞争的格局,光线做电视节目和影视剧、华谊主打电影、华策传媒主打电影电视剧的销售。同时光线传媒法人较高的控股份额,让光线传媒决策者始终具有极大的创业热情和发展内驱力。也让公司领导层对于公司的每一次重大决策都更审慎、细致和负责。(二)企业战略意图被打造成,企业具体的产品运营团队不光线传媒的传媒+娱乐的电视产业经营模式过多地受制于国家政策。制播分离初期,电视台自身生产力尚不能满足市场需求的情况下,光线传媒可以屡屡逆势上升,但是现在一些国资背景的制作团队有了强劲的生产能力,民营企业的产品销售必将受到影响。如光线传媒的王牌栏目《娱乐现场》,在娱乐资讯发达且当地国资背景电视机构实力雄厚的上海和北京都被安排在了收视率较低的教育频道,市场号召力就受到较大影响。大多媒介产品交易中议价的主动权不在节目制作者手中,而是在拥有珍贵播出资源的电视机构。更不容乐观的是,境外资本对中国传媒业蠢蠢欲动,一旦强有力的外资进入,民营企业的制作优势必然受到冲击。(三)取得什么资质的内容中国的电视产业属于关系到“喉舌”功能的敏感地带。中国的电视节目制作、音像产品生产等都实行生产行政许可证制度和内容审批制度,在民营电视资本进入电视行业的历程中,曾经经历过历次的政策变化,这些政策变化对于民营电视企业的发展基本是一剑封喉式的,有些电视内容是国家明令禁止民营企业经营的,比如新闻、资讯等。所以光线传媒在每年的财报中都会提及自己的经营中可能存在的政策风险。2000年以来,光线传媒为了适应媒介技术的发展也是为了修补产业链条的先天不足,开始进行互联网播出平台的搭建,虽然光线传媒已于2008年第一批拿到了《互联网视听服务许可证》,但是“IP”要真正实现“TV”,还需要取得另外一种许可证。2009年8月14日国家广电总局正式下发《关于加强以电视机为接收终端的互联网视听节目服务管理有关问题的通知》规定,若进行IPTV的业务,还必须取得“以电视机为接收终端的视听节目集成运营服务”的《信息网络传播视听节目许可证》。此证要求申请单位必须是前三年内无违法违规记录国有独资或国有控股单