运营管理手册编制方案

运营治理手册建设工程实施方案一、使命司。二、定位治理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。三、目的化。四、工程组工作职责组的工作职责如下：1、负责工程运作过程中工程制度的建设〔如：工程奖惩制度、教练的鼓舞制度等2、负责工程运作的组织筹划〔工程打算的制定和具体实施步骤、评审及工程运营治理；3、沟通协调处理工程运营过程的重大特别问题；4、监视检查会议决议及工程打算的执行状况，保证各项工作实施到位；5、负责治理教练的培训、选拔和鼓舞；6、梳理和优化公司的制度体系，对不适宜的制度进展销毁或修改；7才；8、通过运营治理手册的建立，逐步固化到IT系统〔含制度、流程和表单；9．10〔含胜任力模型和绩效标准并应用于人力资源治理的各项活动〔聘请、培训、绩效、员工职业进展和薪酬等11、立足公司经济绩效的提升，提升公司各级治理人员的治理水平，并固化核心技能；12、通过各中心的核心技能盘点及运营治理手册建设，逐步构建公司的核心竞争力，做真正有价值的公司。五、适用范围适用于集团各二级中心，含各分公司。六、组织机构及各小组工作职责稽核组稽核组审计：李建军工程总指挥总参谋副人总力：资王源涛中心总裁助理：工程经理王涛文书成员梁福、郭鑫和邓长春；工程办公室工程办公室：阮文烽：袁国伟、闫国锋、陈丹平财副总务：管熊理绍中文心教练团副营总销：管杨理东中明心总研监发中心陈文桥1、工程总指挥由总裁担当；1.11.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议，并进展协调处理；负责跨中心制度和流程的审议并最终审定〔具体由总裁办负责落实〕1.3；签批工程组1.4负责参与和指导各业务单元进展中心核心技能的提炼并进展治理融合；1.5．负责协调、监视IT中心将各中心运营治理手册转化成信息化系统；对工程的重大特别问题进展处理；对工程的过程和结果有监视检查权、审批权和决策权。2、总裁办对各中心提报总裁的相关资料进展审核把关；负责监视工程进展状况，并准时向总裁汇报；对跨中心的流程和制度，组织专题会议进展沟通协调处理；负责跟进、催促IT中心将运营治理手册进展信息化；负责工程过程中的特别问题协调处理；对工程过程和结果有监视检查权、奖惩建议权和指导权。3、工程经理由人力资源中心负责人担当；负责工程的立项和工程总打算制定，并推动各部门编制运营治理手册；负责工程治理制度的审核；负责教练组成员的提名、审核及批准；负责协调资源及对工程运作过程特别问题的协调处理；负责工程运营过程中的指导和支持；负责工程进度的检查、跟进，并对各中心上报的打算进展审批；负责工程制度的监视执行和运营治理；依据工程的运行状况，组织专题会议，推开工程顺当实施；对工程过程和结果有监视检查权、奖惩权、指导权和审核权。4、稽核组由审计中心的稽核人员担当，具体由工程经理指派任命；负责在工程经理的领导下，对责任中心的工作进度进展监视、检查并向工程组成员汇报；负责对工程会议决议和工程打算执行状况进展稽核和惩罚；负责按工程治理制度要求对违规违纪行为进展稽核和惩罚；对工程过程和结果有监视检查权、奖惩建议权并负责奖惩执行。5、工程办公室工程办公室人员主要从人力资源中心和总裁办等部门人员选取，具体由工程经理指5.1．定，在工程首次会议上提名通报确定；负责运营治理手册模板标准制定；负责工程会议纪要的编写；负责各部门运营治理手册的审核、版本修订、发文和存档备案；负责对签发后中心运营治理手册进展宣导培训；负责运营治理手册版本编号及收发治理；对各部门的运营治理手册有提议修改权和指导权。6、教练团由把握运营治理手册编制水平的治理人员和技术骨干组成，具体人员名单通过工程会议产生；负责在工程经理领导下参与工程会议，并对各中心的运营治理手册编制供给支持和帮助；负责指导、提示和帮助各中心进展运营治理手册编制工作；负责对各中心编制的运营治理手册进展评审；对各部门运营治理手册编制有指导权、建议权和审核权。7、责任中心〔具体运营治理手册编制中心〕是指具体运营治理手册编制中心；负责依据工程主打算制定本中心运营治理手册编制打算并进展工作任务分工；消灭特别或工作任务延缓准时向工程经理汇报，以便工程经理协调处理；中心运营治理手册编制进度与打算存在较大偏差时，需以书面《请示》形式向工程经理进展说明，并建议对工程打算进展调整，否则按原打算推动；负责对签批的中心运营治理手册组织中心员工学习并监视实施。七、定义1、运营治理手册的定义指中心的组织架构、中心定位、职责、操作指引、人员编制、中心制度、工作流程和表单等体系文件汇编成的中心工作手册。2、运营治理手册内容纲要内容大纲中心组织架构中心定位、职责和部门工作指引人员编制一览表中心岗位说明书中心关键绩效指标中心主要价值链中心核心技能中心制度中心工作流程中心表单运营治理手册要求及留意事项序号内容章节主要内容说明留意事项1中心组织架构二级中心的组织架构及权限、职责要留意结合组织架构的设计原理并符合公司管理层级和治理幅度要求2中心定位、职责和工作指引中心的工作定位和主要职责/任务要从公司总体运营和治理的角度说明部门的工作定位和职责3人员编制一览表中心人员岗位名称和人员状况，含关岗位和关键在职人员清单键要符合组织、岗位和编制的设定原则，关键岗位和关键在职人员要区分开中心岗位说明书 职责定要包含岗位的根本条件说明、位、工作内容、工作形式、任职要求、晋升通道和考核标准等信息中心主要价值链

任务要饱满，符合岗位设置要求6中心核心技能包含中心核心岗位的通用力气和专业能力主要是指中心核心岗位的素养力气模型及力气等级等信息7中心关键绩效指标的月度和年度绩效考核指标组及岗位设置变化而调整8中心制度的二级文件文件要求性和标准性，符合ISO9中心流程规定的部门作业流程ISO作业流程标准和要求符合ISO10中心表单规定的四ISO文件．四级文件的标准和要求ISO3、运营治理手册的格式要求字体类型：宋体字体大小第一层次题序和标题用小三号黑体字;其次层次题序和标题用四号黑体字;第三层次及以下题序和标题与其次层次同正文用小四号宋体。〔多倍行距〕1.25倍正文2.2“2.2“2.3”等，第三级为“2.2.2“2.2.2”等。〔略〕八、工程打算治理各中心/部门运营治理手册编制分五个阶段进展，具体如下：序号 阶段名称1 1

中心/部门心、市场进展中心和广州分公司

时间节点由工程经理拟定

备注各中心/部门运营治理手册编制以二级总裁签批并发文为总裁签批并发文为准。2〔除品质中心外的其供给链治理中心他由工程经理拟定二级中心、总裁办和研发中心3〔除国内销售治理中心营销治理中心外由工程经理拟定的其他二级中心〕4〔录公司各中心的运营治理手册上线由总裁指定裁办协调协作。报工程经理审批，各中心严格依据审批后的《运营治理手册推动子打算甘特表》进展工作推动，务必保证在规定的时间节点前完成《中心运营治理手册》的编制和审批工作。当责任中心不能按打算规定的时间完成中心运营治理手册编制工作的，需书面以《请示》期作为时间节点推动中心运营治理手册编制工作。超过规定时间不能准时完成运营治理手册编制工作的，责任中心负责人乐捐100元，/元10/10天，直至按工程经理规定的时间节点完成为止。超过工程主打算时间要求的，工程经理负连带责任，有一个二级中心运营治理手册编制超10010/天。九、教练的选拔、任命和工作形式1、教练的任职资格教练应具备的根本条件、专业技能和素养要求如下：序维度具体内容号1根本条件经理级〔含〕以上岗位2专业技能对公司的业务流程生疏；1.把握治理教练技术；2.3素养要求包涵、正直；3.有大局观且精通公司业务。1.乐于共享、擅长思考；2.开放、2、教练的选拔由各中心内部推举或工程治理办公室举荐，经工程经理初审通过后为教练团储备人2.1员；工程治理办公室组织对教练团贮存人员进展治理教练技术培训，培训完毕后，到达2.2培训标准和要求的，由工程治理办公室组织教练审查小组依据教练任职资格标准对其进展审教练团贮存人员；2.3、教练的任命3编制运营治理手册的中心不同，可选择不同的教练，原则上，选择对责任中心业务3.1有关联的教练人员担当本中心的教练员；编制运营治理手册中心的教练由责任中心提出教练人员的申请，工程治理办公室负3.2责沟通协调，经工程经理审批通过后确定为教练团成员；3.3工程经理也可以直接任命教练人员；超出人数范围的以工程经理审批人数为准；每个责任中心的教练员人数4-6人为宜，3.4CRM上进展公示；3.5经确定后的教练团成员，由工程治理办公室进展登记备案，并在否则，各中心的教练团成员必需在本中3.6因教练团成员选拔缘由造成中心工作打算延误44.1．辅导帮助提出专业建议十、运营治理手册编制程序1、组织召开工程会议工程经理在工程治理制度审批通过后，在一周内组织召开工程启动会议，向各中心负责人宣导工程治理制度要求及内容，并明确工程组总工作打算；各中心负责人依据工程组总工作打算自行拟定中心运营治理手册的编制打算，按工程经理审批通过后的启动日期准时组织召开本中心的运营治理手册编制会议；稽核组负责跟进会议决议的执行状况，并准时向工程经理汇报；当中心负责人不能准时组织运营治理手册编制相关会议时，工程经理可责令责任中心负责人按要求的时间组织推动会议或自行组织推动会议，责任中心负责人务必全力协作；运营治理手册编制期间可不定期召开会议，原则上，每周召开一次专题会议，具体视责任中心运营治理手册的编制进度而定。2、运营治理手册编制责任中心负责人依据中心的阶段性工作打算组织中心关键岗位人员和教练团共同提炼中心的关键核心价值链，工程治理办公室及工程经理可选择性参与；责任中心负责人依据中心关键岗位人员对中心业务的娴熟程度及个人综合力气状况，安排中心人员分别进展组织架构梳理、岗位说明书编制、部门工作指引编写、部门核心技能提炼、关键绩效指标收集和部门制度体系的梳理及完善等工作；相关内容格式要求要参照《运营治理手册标准模板》进展编写，各责任部门可依据部门人员状况分组进展部门运营治理手册模块内容的编写；部门运营治理手册模块内容编制完成后，由部门负责人进展汇编成册，最终形成部门的运营治理手册。3、运营治理手册审核由工程经理召集工程办公室成员对责任中心提交的运营治理手册进展审议，确保运营治理手册内容与标准要求的全都性；运营治理手册审核时主要审核以下几个方面：制度文件要求的其(4)〕内容的适用性和有效性；3〔〕内容完整性；2〔〕文本格式；2〔他方面。运营治理手册经审核通过后，总裁签发生效；经签发后的运营治理手册，由工程治理办公室统一进展存档备案，并组织召开宣导会议对相关人员进展培训。工程治理办公室负责旧版本运营治理手册资料的废除，并对运行的运营治理手册进展统一收发治理。4、运营治理手册优化运营治理手册运行各中心全部人员务必严格依据《中心运营治理手册》的内容要求执行，即“按制度写的工程治理办公室可定期或不定期对各中心的运营治理手册运行状况进展稽查，保证运营责令中心负责人按要求改善。运营治理手册优化当在执行过程中，消灭不适宜或不适宜的情形，中心负责人应向工程治理办公室以《内部联络函》形式提出修改建议申请，经工程治理办公室同意后，自行组织修改；各中心定期组织进展《中心运营治理手册》重修订，保证运营治理手册的有效性和适宜性；A/1，修改的局部内容提示等，明确运营治理手册的修订履历；修改后的文件需重按运营手册审批流程进展审批、签发。5、运营治理手册运行状况稽查工程治理办公室对各中心/部门运营治理手册实施运行进展月度监视检查；工程治理办公室组织对各中心/部门运营治理手册实施运行进展专项监视检查；针对运营治理手册运行存在问题的中心//部门整改，否则可要求稽核进展稽查和惩罚。部门实际运作状况与部门运营治理手册要求的不全都时，责任中心必需在1个工作日内回复整改措施，经工程经理审批同意后，严格按整改措施要求进展整改，次。/元50否则，逾期没有准时整改的，赐予责任人通报批判并惩罚6、运营治理手册上线及信息化建设经审批签发的运营治理手册，总裁办统一以《内部联络单》形式要求IT中心上线，对应的中心或部门供给支持和帮助，总裁办负责协调和监视；各部门运营治理手册逐步上线后，IT化和信息化。十一、工程鼓舞1、工程专项基金治理成立工程专项基金，用于对工程组工作人员的鼓舞，具体基金金额由工程经理提报，总裁审批确定；由稽核组负责专项基金的统一治理，并定期〔每月至少一次〕对工程组成员进展专项基金费用公开账务说明；CRM上进展公示；全部乐捐全部纳入工程专项基金，工程组的嘉奖资金直接从工程专项基金中领取和发放；工程奖金由工程治理办公室依据嘉奖标准提出嘉奖申请，工程经理审核，总裁审批通过后发放。2、工程奖惩嘉奖在工程运营过程中，可对以下行为或结果进展嘉奖，具体情形如下：教练团成员和工程治理团队利用晚上加班时间编制运营治理手册的可作为本月调休时间，人/负责〔当事部门〕人员加班时间编制运营治理手册的按《公司考勤制度》执行；在运营治理手册编制过程中工作表现突出的，为运营治理手册的编制完成了重要阶段性50其他值得表彰和嘉奖的行为，由工程经理审批，赐予20元现金嘉奖；每按要求提炼