地产公司信息化管理建设规划及实施计划

地产公司信息化治理建设及实施谋划2013年8月21日名目前言XX地产XX公司自2006年成立以来，一直致力于XXX名目和XX名目的开发建设，XX公司逐步形成跨区域、多名目的开发模式，也对公司的治理提出更高的要求。随着公司的快速开发，公司治理面临着众多的挑战：在新的治理要求下，现有的治理工具特别难支撑新的治理需要。治理层特别难快速、正确的了解各名目实时的运营情况，特别难充分协同多名目资源，特别难快速、正确猎取全面的决策依据数据，对名目潜在的风险难以推测；近几年治理上一直在用的利润、收进、本钞票三方联动的推测、核算、分析体系，没有与之对应的治理软件做支撑；原有的单一名目版明源营销、本钞票治理软件不能支撑目前的多名目全过程的治理需要，软件升级或更换迫在眉睫；目前公司有三个软件系统〔明源营销系统、明源本钞票系统、用友财务系统〕，三个软件系统根基上孤立存在的，数据没有互联互通，造成日常工作的繁琐、重复与数据统计核对工作量大，不够及时、易出错。XX公司一直重视信息化的建设，公司标准化建设也有一个过程，公司目前的信息化只建立在部门级，存在着以下弊端：部门级的应用系统，只是实现了专业系统手工模式的电子化操作；各应用系统间相互独立，彼此间数据没有关联，各业务部门不能共享，差不多形成了多个信息孤岛；同一数据涉及的各部门重复统计，月底、年底复核工作量大；领导决策信息依旧依靠传统的统计表格，数据不够及时且正确度不高，各业务部门提供的数据滞后或数据不一致对决策支持度有限；随着公司目前跨区域开发，多名目开发，异地开发的趋势，建立一套基于集团治理〔跨区域、多名目〕和覆盖名目全生命周期〔运营开发、地产营销〕，不仅满足公司现有的治理需求，也能支持公司今后快速扩展与开发的一体化软件平台已势在必行！2.信息化治理平台建设1、建立决策信息系统通过决策信息系统的建设，逐渐形成决策支持平台，决策者在行政办公系统上能查瞧到从其他信息系统猎取的信息数据：财务数据、名目进度、名目本钞票信息、地产销售数据等，不用频繁切换其他系统，了解自己所关注的数据，及时发出指令，修正航向。2、建立信息公布平台在内部建立一个有效的信息公布和交流的场所，例如：公告、论坛、规章制度、新闻，促使技术交流、公告事项等能够在企业或机关内部职员之间得到广泛的传播，使职员能够了解单位的开发动态，实现公司各单位之间、单位内部之间、单位与外部单位之间的信息互通和资料传递3、建立知识治理平台传统的手工办公模式下，文档的维持、共享、使用和再利用是十分困难的。在手工办公的情况下文档的检索存在特不大的难度。办公自动化使各种文档实现电子化，通过电子文件柜的形式实现文档的保管，按权限进行使用和共享。实现办公自动化以后，好比讲，某个单位来了一个新职员，只要治理员给他注册一个身份文件，给他一个口令，他自己上网就能够瞧到符合她身份的权限范围内的企业内部积存下来的各种知识，如此就减少了许多培训环节。4、实现工作流程的自动化这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作咨询题，实现高效率的协作。各个单位都存在着大量流程化的工作，例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报等，根基上一些流程化的工作，通过实现工作流程的自动化，就能够典型各项工作，提高单位协同工作的效率，实时全面掌控各部门的工作办理状态，及时发现咨询题及时解决，减少过错、防止低效办公。5、实现协同办公支持多名目、跨地域的办公模式以及移动办公。移动办公和协同办公成为特别迫切的一种需求，使相关的人员能够有效地获得整体的信息，提高整体的相应速度和决策能力。3.3.信息化治理平台需求在对公司目前的治理现状以及各业务版块系统的应用情况的分析后，提出了上述一体化平台的建设目标，在该目标的指导下，公司与软件提供商一起对各业务部门的治理需求再进行了具体的调研，各业务部门也依据治理需求提出了相应的治理要求，以期一体化平台能够满足这些治理需求，提升部门治理，从而提升整体公司的治理水平。回首时刻工作内容与目标软件提供商交流，明确一体化建设平台的思路与目标对本钞票治理部、合约部、财务总监、研发部需求进行调研信息化治理平台建设内部研讨会对工程中心、办公室、经营治理部、财务部、营销部需求调研2022.07.各业务部门整理并提交一体化平台治理需求形成信息化治理平台报告，并与首房初步沟通18考察金蝶、用友、明源公司及各自推举的用户单位协信控股、商社中天物业、泽京投资、金科集团等，进一步沟通、修订信息化方案。组织内部研讨，提出进一步加强治理信息系统培训、评价现有软件系统使用、重点启动决策信息系统、谋划和和全面预算系统、OA系统〔实现移动办公〕等的实施谋划。3.2.业务部门需求1.经营治理部谋划系统〔与全面预算治理系统结合〕：＞谋划系统要建立从五年、两年谋划、年度谋划到月度谋划，个人谋划的从上之下的完整体系。下一级谋划的必须满足上一级谋划的节点要求，且上一级谋划每一项必须分落落位到下一谋划中。＞谋划要分级治理，公司层面、部门层面和个人层面的谋划，包括谋划的编制、审批、调整和完成确认。＞谋划要进行动态治理。能在不同谋划级不到期之前某个时刻点对谋划执行人，部门负责人或者分管领导进行提醒，临近到期进行预警，未完成自动通知上级领导和经营治理部。即抵达谋划治理的及时，正确，动态。＞谋划要有严密的逻辑性，一项谋划的调整，能通过系统自动的进行后续谋划的调整〔顺延〕，同时也能进行人为的谋划调整〔但必须要有相应的权限〕。＞能从业务线推导到经济线，即在某个可能产生经济数据变化的谋划点，谋划达成后，系统能够自动关联、要求相关部门进行评估经济数据是否发生变化，同时结果能够自动给予到经营层决策平台中。＞谋划系统要有成果评价标准，即一项工作完成后，谁来确定谋划完成，谁来进行核查完成，确定和核查的标准是什么。＞能够自动通过系统将谋划落位到每位职员的工作界面，即职员能够清楚和明白自己有那些工作事项，什么时候完成。＞数据能够连接，即好比谋划达成率为80%，那个数据应该是由系统自动统计各项谋划是否按期完成而生成的，而非操作人员手动输进谋划达成率为80%。同时能够通过命令直截了当调取各项谋划的完成情况。＞建立形成知识治理系统，能够通过系统抵达知识的沉淀、共享、评估和及时奖励。＞时期性成果治理纳进到信息平台，包括对时期性成果的评审、确定和查阅。＞建立决策治理系统，原谋划指标，动态指标之间能够及时的给予并差异，估量，能自动生成统计报表。绩效系统〔与决策信息系统结合〕＞从经营绩效指标的制定，绩效事项的完成核查，绩效考核标准等，能够自动进行客瞧统计。＞绩效考核能够按照公司的绩效治理流程进行设定，能自动与考勤、要害节点谋划完成情况进行关联。内控治理＞各部门常态治理工作纳进到信息化平台，并落位到每位职员的日工作谋划表中〔部门经理和分管领导的要在经营治理部备案或实现共享，职员的日工作谋划要在其部门经理和分管领导那儿备案〕。＞各项操纵要点表格固化到信息化平台中，职员对各项内控要点完成后立即进行记录，记录结果能够自动给予到上级领导、关联部门和经营治理部。＞能依照流程制度、作业指引提醒职员进行各项检查，各项工作。＞经济分析会流程纳进决策信息平台自助查询、共享、数据穿透。审计治理〔抽单检查，融进全本钞票治理系统〕＞工程及本钞票审计工作纳进到信息化平台中，随时抽查现场签证单、核价单、收方单、技术洽商单、设计变更单等审批流转及执行是否符合公司相关；＞抽查重大招标开标、核价谈判、合同签订等审批流转及执行是否符合公司相关；＞年度、月度、周审计工作谋划的编制与执行情况以及周、月、年度的审计成果汇总与分析。市场营销部总体要求：简洁、易操作、售后侍候要及时。建立名目的时期，销售面积的录进要有多个选项。不仅仅局限于只有推测面积和实测面积，必须涵盖可研、立项、概念、施工图等多个时期的销售面积数据。能够维持历史痕迹，确保名目一贯性。销售价格的录进也是同上，各个时期的价格录进及推测都要维持历史痕迹，不能用覆盖的方式来操作。销售底价的操纵咨询题。确保每一套房源不能突破销售底价〔目标价〕。一旦成交价突破销售底价，销售软件必须要能够预警，或者不能点击进进签约时期。解除的权限只能在上级。建议每套房最好能够建立一次性、按揭、公积金三项价格底价〔目标价〕，分不操纵。给客户打印的置业预算书，操作便捷，方便培训。能够有对比友好、简洁、人性化的界面，给予置业参谋简单快捷的操作，满足不同客户需求，打印置业预算书。销售软件必须至少涵盖两个名目〔美利花都和美利溪镇〕。销售统计软件能够满足各类报表的编排需要，及时提供数据〔参考首房公司销售治理报表需求情况〕。销售治理工作的提醒功能，确保相关人职员作把应该补充的信息及时补充完善。本钞票治理部目标本钞票版本变更维持痕迹，以便查阅，显示变化关系；目标本钞票四级以下科目能够按权限调整；目标本钞票转化为合约能够实现多科目对单合同、一科目对多合同等；动态本钞票以合约为本原建立，余量可随需要分配。能够单合同录进统计变更、签证、洽商等金额及比例，抵达相应金额预警。能够在名目分期内统计变更、签证、洽商等金额及比例，抵达相应金额预警；动态本钞票要测算建筑面积单方造价及可售面积单方造价；付款审批流程执行；合同金额执行至95%预警；系统内单合同结算结转；上下游部门间数据对接等。合约部拟分四大版块：招标、合同、提供商、数据库等治理内容，具体包括：招标治理＞招标公告明确招标谋划、各部门提供相关成果的时刻、参与人和考察人员、固化考察小组人员。〔网上操作〕＞招标公告内可显示每月招标谋划，要求相关部门限时推举分供方单位〔超过期限推举的将不纳进投标单位〕。〔网上操作〕＞明确招标方式：招标、询标比价、直截了当洽商。〔三种方式，网上操作〕＞招标会签、答疑和补疑〔必须限时〕进行网上会签，同时将相关资料以扫描件、电子档的形式上传做为附件。＞回标、开标、评标、报价分析、议标均为线下操作。＞投标保证金录进。〔网上操作〕＞定标为网上会签。〔附件包括:评标报告、报价清单、开标记录、报价分析等〕＞合同网上会签完成后，不要求自动生成合同〔因可能在会签过程中，领导会提出修改意见〕。＞与分供方的合同交底完成后〔线下操作〕，将交底成果表扫描后网上传阅领导知晓。〔网上操作〕＞招标资料按公司制度回档并办理移交手续。〔线下操作〕合同治理：＞合同录进。〔网上操作〕＞指标拆分。〔网上操作〕＞合同执行过程中的评估和完工评估。〔要紧内容包括：合同条款、范本修正等咨询题，网上操作〕＞履约保证金录进。〔网上操作〕＞合同付款金额不能超过付款比例，总的付款额不能超合同价。〔网上操作〕＞履约保证金录进。〔网上操作〕提供商治理＞资格预审：填写分供方的信息，包括资质、业绩等审核的重点信息。〔网上操作〕＞履约评估。〔网上操作〕＞提早自动提醒对分供方进行重新评估〔两年考察期满〕。〔网上操作〕＞提供商进库：分级录进，按档次划分，如高层、联排、不墅、独栋不墅。〔网上操作〕数据库＞中标价与拦标价分析库，包括清单具体资料。〔需要本钞票治理部提供电子版拦标价清单，网上操作〕＞材料、人工价格分析库：定期对考察的价格进行更新、分析。〔网上操作〕财务部信息化软件能及时、动态、正确反映财务性指标变化情况〔具体指标详见?经济指标分析表?〕。2)信息化软件能猎取财务NC软件中相关数据〔如财务报表数据、期间费用数据等〕。信息化软件能满足全面预算治理要求。信息化软件能满足资金预算的提报、审批、汇总及执行情况分析。信息化软件能满足付款与结算流程〔能按付款权限完成线上合同性付款及各项费用的审批〕。能动态反映销售回款数据及催收情况。①、按揭回款催收〔能动态反映各户按揭办理当前各时期及相关经办人员催办记录〕。②、分期回款催收〔能动态反映各户分期收款催收情况及相关经办人员催办记录〕。能满足每周资金专题分析会相关数据表格的提取。能满足财务与销售系统、本钞票系统相关数据的核对〔如销售签约数据核对、本钞票付款数据核对等〕。研发部图纸网上会签及电子台账档案回档■网上会签要求＞上传空间内存要足够大，依据平常一全套施工图的电子版的内存大小，每次上传附件的空间应该不低于500M；＞文件需要有提醒功能和区分急件的标志；＞会签时限〔每个人审批时刻不能超过一天〕，每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓；＞会签完成后的审批表单能够转发和打印的功能。■信息化共享的目的＞每份图纸开始会签后，需求部门能够瞧到图纸的会签情况，到哪一步了，什么时候能发出往，需求人都能够在网上查阅实时情况；＞下发前下游局限填写需求的份数〔要紧为合约部，本钞票和工程部根基上固定的份数，合约部在实际情况中对图纸的需求份数都有所不同，每次下发招标的图纸都要咨询需求几份〕，研发部通过线上登记下发的时刻、份数、部门，各部门资料员都能够上网查询历史发图的情况及信息，制止再到工程师经常打咨询某某图发了没有，什么时候发的，信息化治理后就能够制止类似这种咨询题出现，提高工作效率。变更图纸网上会签及电子台账档案回档■网上会签要求：＞每份变更上传空间内存不低于200M；总的上传量空间要足够大。＞文件需要有提醒功能和区分急件的标志；＞会签时限〔本钞票部不能超过2天，特不情况除外，其他审批人时刻不能超过一天〕，每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓。＞会签完成后的审批表单能够转发和打印的功能。■信息化共享的目的＞1、每份变更开始会签后,需求部门能够瞧到图纸的会签情况，到哪一步了，什么时候能发出往，需求人都能够在网上查阅实时情况；＞2、研发部通过线上登记下发的情况〔部门、时刻、份数〕，研发部及时登记每份变更的本钞票估算金额，每期变更的目标本钞票、变更的累计总金额、每期变更本钞票的操纵率等等数据均在网上共享〔本钞票部录进数据，已本钞票部统一回口，其他部门不能对此局限数据进行更改〕；领导及相关资料员都能够上网查询信息，提高估算的工作效率。其他文件网上会签网上会签要求：＞每份文件电子版上传空间内存不低于50M；＞文件需要有提醒功能和区分急件的标志；＞会签时限〔每个人审批时刻不能超过一天〕，每一个人审批后要有提示信息到发起人知晓；。＞会签完成后的审批表单能够转发和打印的功能。信息化共享的目的＞节约人力物力，减少平常工作中会签往返跑的时刻提高工作效率，典型公司治理制度。名目文件电子版回档软件＞容量要有一台电脑的硬盘内存大〔500G左右或者更大最好〕；＞能够分名目、分子文件夹建立名目，要求能够新建常用的word/excel等办公软件，上传人统一回口为为研发部资料员，下载人能够是研发部全员。信息化治理平台信息化治理平台建设原因此整体性——结合现已有系统,减少重复投进,保卫已有投资系统一致性——结合集团公司信息建设制定分公司信息建设系统性——结合整体，明确不同时期系统之间的界限和相互联系，强调信息的高度集成扩展性——结合企业的开发需要，系统可满足3-5年的开发需要所能扩展到其它治理范围适用性——处理好信息技术先进性和有用性之间的关系，明确短期应用与长期应用目标的关系一体化平台建设的具体原因此包括以下几方面：1〕整体性——结合现已有投资的信息系统,减少重复投进,保卫已有投资系统，科学保理的整体信息化构架。2〕一致性实现整个公司范围内统一的信息架构，覆盖公司总部、分公司和专业公司等各级治理层次，从、标准制订、治理方式等各方面保证一致。3〕适用性网络通讯的建设与应用系统的建设相配合，做到最合理地设计、利用和分配资源，网络建设满足信息共享的需要。4〕应用性在应用系统的选择和设计时，必须从明晰业务操作的实际需要，了解用户对应用系统的使用要求，务必做到平稳的系统实施与应用，使系统能真正地侍候于业务需要。5〕先进性从信息技术平台建设、应用系统、网络通讯技术、正常治理到信息治理的各个领域，保证选用适合中科建设公司开发需要的先进技术。6〕标准化关于信息中的技术运用和标准选择，应尽可能地选择与国内和国际相关领域标准相符合或兼容的技术和标准，以确保系统的稳定与扩展。信息化治理平台整体信息化治理平台的建设，采纳统一、分步实施，持续完善的策略，重点围绕着以谋划及预算治理为主线，以资金治理为重点，以指导决策的利润、收进、本钞票三方联动的推测、核算、分析为核心，以资源调配和风险内控相结合，实现业务一体化的核心价值链，形成治理典型与治理优势，逐步满足公司今后业务持续开发战略要求。整个信息化治理平台分为三个层次，即“决策支持+功能应用+移动审批〞的方式，首先需要建立一个平台，所有的业务系统基于该平台搭建，如此就保障了所有的业务数据的互联互通，为企业决策分析模型数据的提取提供本原保障；其次各操作人员通过终端访咨询系统进行日常业务处理；同时，依托于现代智能终端〔、平板电脑〕和3G网络的飞速开发，建立各业务系统的移动应用，提高工作效率，实现碎片化治理；而通过建立各类决策分析模型〔如：利润、收进、本钞票三方联动的推测、核算、分析模型〕，决策层通过各类终端〔PC、智能、平板电脑〕可随时了解公司经营状况并做出相应的决策；再次，可通过网上招投标系统、提供商平台以及在线客服等系统的应用，将公司上下游关联方都整合到系统中，进一步提升公司治理与效率。通过信息化治理平台的建设，实现收支两条线的“算得准〞，“控得住〞与“管得好〞。通过谋划预算治理系统，实现全面预算治理实现公司业务与财务一体化，实现业务线审核、审批的操纵及经济线资金谋划、付款及报销审批的操纵；建立名目运营治理体系，实现以名目进度为主线，合约为本原，合同为重点，本钞票为核心的名目动态本钞票治理模式，将收支两条线的“支〞算清楚；通过售楼治理和货值治理将收支两条线的“收〞核算清楚，并配合营销总监的移动应用，让营销总监实时了解公司整个的营销情况；通过移工作作流，可实现在移动终端设备〔智能、平板电脑〕上对业务进行审批，从而提高工作效率；建立决策信息平台，核心是实现利润、收进、支出三方联动的推测、核算与分析，保障公司利润，落低公司运营风险。时期实施时刻模块内容实施内容每一时期2022/9-2022/10本钞票财务对接〔接口〕本钞票数据与财务数据对接，自动生成凭证

2022/9-2022/1决策支持平台实现对财务与售楼、本钞票系统的数据取数，为领导层提供决策信息2022/9-2022/1全面预算治理全面预算治理实现公司业务与财务一体化，实现业务执行的操纵2022/9-2022/11OA系统实现企业门户应用，协同办公应用第二时期2022/9-2022/5进度谋划治理实现名目时度谋划操纵与质量治理2022/9-2022/11营销售楼实现营销过程治理，实现售楼数据与财务数据的对接，及时反映售楼数据第二时期2022/5-2022/10招标系统网上招标实现招实现网上招标信息公布，、标过程治理可选系统2022/8-2022/11本钞票治理系统实现全本钞票治理系统信息化治理平台实施方案为了保障信息化治理平台建设的效果，能够提升公司治理，每一时期的实施都需要采纳严格的实施方法和实施策略，在每一时期完成并抵达预期的目标后，再进行下一时期的实施。实施步骤：在实施之前，必须制定严格的实施谋划，明确甲乙双方职责，制定名目实施奖惩制度，在实施过程中进行典型化实施治理〔明确各个步骤需要提交的文档，抵达的效果，需要预备的资料。需要的配合等等〕。实施策略：名试点，逐步推广。实施策略：名试点，逐步推广。如第一时期的实施，先在重庆蔡家名目上进行实施，实施完成后，再推广到其他名目，再可推广到异地名目甚至于全国名目进行实施。实施保障措施：信息化名目实施成功的重要一环是组织保障。在名目前期最重要是建立名目小组，确定名目小组组织及成员，是个虚拟组织，保障信息化系统成功实施；在信息化名目实施上线后，就需要一个实体的行政组织长期维护，保障信息系统的稳定、高效运行，并为决策层提供有用的数据分析和关怀各部门进行日常治理提升。名目领导小组：负责整个名目的领导和协调名目进度。建议构成：总经理任组长；各业务版块经理作为小组成员。名目工作组：负责名目具体组织、协调、交流、推进和实施。名目工作组办公室设在公司运营治理部。名目工作组由公司各部门、公司相关子企业选派人员组成。具体成员建议由各部门和子公司提供。信息中心组：＞部门定位信息中心是充分利用现代信息技术，将其与组织的战略紧密结合在一起，从而使公司战略得以有效实施的高级治理部门。＞部门要紧职责信息中心的要紧职责是:实现信息技术与公司战略和治理过程的整合，优化公司各部门的业务流程，实现公司各部门内部信息资源的有效利用和共享，为公司领导提供决策支持。具体包括以下几个方面：组织制定公司信息化总体和实施方案；组织公司治理业务流程优化或再造，保障公司战略有效执行；提出公司信息化建设投资建议，参与信息化名目决策，负责硬件设备、软件系统的采购工作；负责公司信息资源治理与知识治理，为领导提供有效的决策支持；制定公司信息化治理制度与典型，确保系统正常。负责公司软件及硬件系统的维护工作〔或对外侍候联络工作〕。信息化治理平台实施范围信息化治理实施范围为XX公司美利山名目与美利花都、美利溪镇名目。信息化治理平台预期效果建立全本钞票治理体系，本钞票精细化治理。动态本钞票表示意图如下：建立完整谋划运营治理体系里程碑节点谋划示意图时期成果统一治理示意图主项谋划达成率示意图名目月报示意图建立决策分析平台，有效支撑决策信息化治理平台选型标准产品要求平台化系统须采纳平台化治理，支持房地产全生命周期〔运营开发、地产营销〕业务系统治理，支持多组织、多名目集中治理；组织可配置：针对公司现有的组织以及后期的开发，能够特别好地满足组织的调整；流程可配置：能够依据公司的要求配置不同的业务流程，并方便对进行修改；单据可配置：能够依据公司治理的需求，对单据进行调整；功能可配置：能够依据公司的需求，自定义增加相应的功能；预警可配置：可依据自定义条件进行预警设置。扩展性系统必须充分考虑公司今后业务开发的需要，具有良好的可扩展性，保证系统能够快速扩展新的功能以满足业务需求。提供可扩展的平台，能够随着最终用户、数据、复杂性和功能性的增长而增长，在增长的同时维持现有的性能水平，能够支持软硬件平台的平滑升级和扩展。易用性系统需提供方便的全中文操作界面，并提供具体的用户手册和在线关怀，系统版本升级时，用户手册和在线关怀都会及时同步升级。系统用户操作界面需友好，交互性强，在出现错误时，显示友好的错误提示信息，同时错误信息能够被用户取消，并恢复界面正常显示。稳定性系统能够保证稳定可靠的运行，核心系统〔软件、硬件和操作系统〕平均无故障连续工作时刻〔MTBF〕大于10年，可用性大于99.9%。系统故障平均恢复时刻〔MTTR〕小于1小时，关于采纳双机热备的系统，系统切换后在不需要人工干预的情况下，所有业务功能正常使用。系统应支持集群技术，能够进行负载均衡、分布式运行，支持插件技术。系统不存在因为单点故障而导致系统全面瘫痪的可能性。开放性系统配置的软件和硬件设备具有特别好开放性，能够提供开放的应用接口，能够方便地与其他厂家同类型应用系统进行互连，便于系统今后的扩展。系统各模块中的数据能够方便的导出成电子表格和文本格式，报表系统和BI工具系统能够方便的导出多种格式。正常性网络正常治理：系统充分利用防火墙、正常证书、SSL等数据加密技术并采纳128位加密的方式保证系统与数据正常。系统正常治理：系统提供全面完善的正常治理，并与第三方的正常产品能够特别好的集成。不建议通过互联网审批与公司网银账户建立关联，制止网络账户被盗。可移植性软硬件都遵循主流标准，能够实现跨平台〔各种操作系统、数据库以及智能和平板电脑〕，对目前主流操作系统和应用侍候器提供支持。实施侍候组建名目双方实施团队，确定一把手工程，使用科学的实施方法论进行建设及进度治理。提供商需在本地有分支机构，且有专门的实施侍候人员进行。提供商需提供全方位的、快捷的技术支持与侍候，提供侍候方式包括：＞实施侍候：在系统建设期间，由专业的实施侍候团队进行实施侍候；＞现场侍候：在系统维护期内,由专门侍候人员进行现场侍候;＞热线支持：在碰到技术咨询题时，能够通过热线进行技术咨询，由专业人员负责即时解答，并关怀解决咨询题；＞E-MAIL支持跟踪侍候：系统的应用情况需进行定期的询咨询或走访，在使用系统中出现的咨询题，及时给予解答和指导。＞系统调优的现场侍候：当发现系统性能和功能出现咨询题，提供系统调优的现场支持侍候。运维侍候响应要求：2小时内响应，乘坐当地最快的交通工具抵达现场。治理信息化系统实施谋划1、招标时期序号时期名称工作内容与要求开始/结束时刻交付成果1成立名目组织成立治理信息系统名目领导小组、名目工作组和名目选型小组。2022年7月机构成立文件2成功案例考察名目小组参瞧考察相似成功案例。2013年7月29日-2013年8月16日修订信息化治理3编写招标文件提出招标文件2013年8月19日-2013年8月25日标书文件4公布标书对各软件商发出标书，邀请投标。2013年8月28日标书签收册5投标让软件商按标书要求制作投标书。2013年8月31日各软件商投标文件6商务谈判商务谈判。2013年8月31日-2013年9月10日谈判文件7合同签定与所选软件商签定合同。2013年9月15日正式合同2、名目实施名目实施谋划册期351.d2013/9/92014/5/31名目预备名目立项，双方成立名目组织2013/9/92013/9/9名目经理名目经理?奖惩制度?、？名目治理制度？讨论节点实施谋划2013/9/92013/9/9名目经理名目经理一期名目总体实施谋戈U?

确定启动大会议程2013/9/92013/9/9名目经理名目经理?启动大会会议议程？召开启动大会2013/9/112013/9/11名目小组名目小组名目调研6.d编写调研提纲及调研咨询卷2013/9/102013/9/10名目小组?调研提纲及调研咨询卷？发放调研提纲及调研咨询卷2013/9/112013/9/11名目小组名目小组填写调研咨询卷2.d2013/9/122013/9/13名目小组各部门核心成员回收、整理调研咨询卷2013/9/162013/9/17名目小组名目小组现场调研82.d协同办公治理2013/9/182013/9/23协同小组行政小组及业务核心成员?协同OA调研纪要？房地产营销治理2013/9/182013/9/22房地产小组房地产小组及业务核心成员?房地产销售治理调研纪要？房地产运营治理4.d2013/9/182013/9/24房地产小组房地产小组及业务核心成员?房地产运营治理调研纪要？10.d2014/2/102014/2/21房地产小组房地产小组及业务核心成员房地产全面预算治理?房地产预算治理调研纪要？房地产网上招投标治理5.d2014/2/102014/2/14房地产小组房地产小组及业务核心成员?房地产网招治理调研纪要？KBI商业智能分析2014/2/102014/2/21房地产小组核心业务成员调研报告编写5.d2013/9/182013/9/24名目小组首金地产名目调研报告？调研报告讨论、确认3.d2013/9/252013/9/27名目小组名目小组首金地产名目调研报告？蓝图设计26.d业务蓝图设计〔OA〕2.d2013/9/292013/9/30协同小组首金地产oa业务蓝图设计方案？业务蓝图设计〔营销治理〕2.d2013/9/292013/9/30房地产小组?首金地产营销业务蓝图设计方案？业务蓝图设计〔运营治理〕20.d2013/9/292013/10/31房地产小组?首金地产运营治理业务蓝图设计方案？业务蓝图设计〔预算治理〕10.d2014/2/242014/3/7房地产小组?首金地产预算治理业务蓝图设计方案？业务蓝图设计〔网招治理〕5.d2014/2/242014/2/28房地产小组?首金地产网招治理业务蓝图设计方案？

业务蓝图设计〔KBI治理〕10.d2014/2/242014/3/7名目小组?首金地产KBI业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔OA〕2013/10/82013/10/9协同小组行政小组及业务核心成员首金地产oa业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔营销治理〕2.d2013/10/82013/10/9房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产营销业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔运营治理〕2013/11/12013/11/8房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产运营治理业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔预算治理〕2014/3/102014/3/14房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产预算治理业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔网招治理〕2014/3/32014/3/7房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产网招治理业务蓝图设计方案？业务蓝图讨论〔KBI治理〕2014/3/102014/3/14名目小组核心业务成员?首金地产KBI业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔OA〕2013/10/102013/10/10协同小组行政小组及业务核心成员?首金地产OA业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔营销治理〕2013/10/102013/10/10房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产营销业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔运营治理〕2.d2013/11/112013/11/12房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产运营治理业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔预算治理〕2014/3/172014/3/18房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产预算治理业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔网招治理〕2014/3/102014/3/11房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产网招治理业务蓝图设计方案？业务蓝图确认〔KBI治理〕2014/3/172014/3/18名目小组核心业务成员?首金地产KBI业务蓝图设计方案？系统上线6系统初始化、配置、模拟测试35.d协同办公2013/10/112013/10/17协同小组行政小组及业务核心成员?首金地产OA系统初始化配置讲明书？营销治理3.d2013/10/112013/10/15房地产小组房地产小组及业务核心?首金地产营销治理初始化配置讲明书？

成员运营治理12.d2013/11/132013/11/29房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产运营治理初始化配置讲明书？预算治理5.d2014/3/192014/3/26房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产预算治理初始化配置讲明书？网招治理5.d2014/3/122014/3/18房地产小组房地产小组及业务核心成员?首金地产网招治理初始化配置讲明书？KBI治理2014/3/192014/3/26名目小组核心业务成员?首金地产KBI初始化配置讲明书？培训及上线34.d协同办公2.d2013/10/182013/10/19协同小组行政小组及业务核心成员?协同办公、门户治理培训课程及操作讲明书？营销治理2.d2013/10/162013/10/17房地产小组房地产小组及业务核心成员?营销治理培训课程及操作讲明书？运营治理10.d2013/12/22013/12/13房地产小组房地产小组及业务核心成员?运营治理培训课程及操作讲明书？预算治理10.d2014/3/272014/4/10房地产小组房地产小组及业务核心成员?预算治理培训课程及操作讲明书？网招治理5.d2014/3/192014/3/25房地产小组房地产小组及业务核心成员?网招治理培训课程及操作讲明书？KBI治理2014/3/272014/4/2名目小组核心业务成员?KBI治理培训课程及操作讲明书？验收交付190.d上线辅导180.d协同办公2013/10/212013