零缺陷质量管理

全员质量意识提高

——零缺陷质量管理1我们的目标树立正确的质量管理理念理解质量零缺陷管理的核心与原则掌握质量内部改善的十大方法学会零缺陷改善的实施与持续推进方法2目录：第一章走向全球化的质量基础第二章零缺陷管理核心/原则第三章现场零缺陷管理活动第四章开展零缺陷内部改善的十大工具第五章生产过程零缺陷三个重要控制点第六章零缺陷的实施和推动手段第七章零缺陷质量的持续改进

3第一章走向全球化的质量基础4树立正确的品质理念

理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，

“态度决定一切，思想决定行动”

5什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客6品质是一切的根本好的品质(Quality)→低成本(Cost)→确保交期及数量(Delivery)・有工作热情(Morale)・确保安全(Safety)→适当的价格→提高客户满意度→增加销售额→增加利润7游戏：任务:数一数字母表中第6个字母在下面这段文字中出现的次数。ThenecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement.8全面的质量管理“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是

、

出来的，而不是

出来的”。9质量管理发展的三个阶段质量检验阶段(QualityInspect)

F.W.Taylor

泰勒制度统计质量控制(SQC-StatisticalQualityControl)阶段

W.A.Shewhart

加强产品质量的经济控制

H.F.Dodge和H.G.Romig

统计抽样原理全面质量管理(TQM-TotalQualityControl)阶段

A.V.Feigenbaum

全面质量管理

J.M.Juran

质量控制

Philip.B.Crosby

质量零缺陷质量管理发展10质量管理克劳士比的三要素——“开车理论”质量控制（QualityControl）：检验与控制

QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；质量保证（QualityAssurance）：程序与系统

QA则是过程、程序、参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用戶手冊；质量管理（QualityManagement）：业务与关系

QM才是操作的哲学；你如何驾车与程序或测量的关系并不大。11质量管理零缺陷管理思想Crosbyism克劳士比管理哲学一个核心二个基本点三个代表四项基本原则五个解决问题的步骤六个变革管理的阶段七个过程管理模块十四个质量过程改进步骤12第二章零缺陷管理核心/原则13零缺陷管理一个核心：第一次就把事情做对零缺陷管理的核心思想，包含三个层次的内容：战略与政策（正确的事）运营与控制（正确做事）效率与能力（第一次）。

质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。-----------菲利普•克劳士比14零缺陷管理二个基本点：有用的和可信赖的“有用的”意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的；“可信赖的”意味着所有的工作和交易都一次做对，与员工、供应商和顾客的关系都是成功的。管理的基本工作就是创建可信赖的和有用的组织“管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿…组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”

-------菲利普•克劳士比15零缺陷管理三个代表：客户、供应商和员工完整性原则帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功组织存在的目的就是提供客户、供应商和员工的需要的解决方案。管理者必须清楚地描述和满足这三个需要的要求，然后不折不扣地执行，已获得成功的业务和成功的关系。

16零缺陷管理

企业现状好、更好身份象征卓越、一流上帝解决方案关注客户符合要求一次做对四项基本原则：原则一：什么是质量

（质量定义）质量=符合要求(POC，PriceofConformance

)而不是“好”完全了解你的任务的全部要求17工作的前提是确定要求要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化质量是符合与客户已确定之要求听18图纸的准时交付图纸的交付周期CustomerNeed客户需求CTQCTQProduct/ProcessCharacteristic产品/过程特征Measure测量Specification/ToleranceLimit(s)规范/公差限制Target目标13周15周从接到通知到图纸交付（星期）建立绩效标准就是将客户的要求转化成对产品或过程的量化要求。19有关可操作性定义的提示记住：避免含糊不清，以便大家能对词语和说明有一致的理解；不管谁进行测量，要确保结果一致。检查你的定义是否已经:有确切和具体的标准（什么）有测量的方法（如何）对你和客户都通用20四项基本原则：原则二：质量是怎么产生的

（质量系统） 系统=预防 在你的全部工作场所采取预防活动

企业现状检验评估认证解决方案预防系统源头控制消除根源零缺陷管理21四项基本原则：原则二：预防产生质量，检验不能产生质量检验：太迟缺陷已产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项预防：使某些事不发生，较便宜的经营之道预防不符合项：工作开始之前，确定输出要求，确定过程要求，证实过程的能力（测试/试验，误差校正）在工作时，衡量实际的工作，比较已同意的要求，必要时调整工作 零缺陷管理22四项基本原则：原则三：什么是工作标准

（工作标准）工作准则=零缺陷(ZD，ZeroDefect)

而不是“差不多就好”

从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误

个人决心：了解要求、同心协力达成要求、找出不符合要求之处、预防问题一种心态：不害怕错误、不接受错误、不放过错误避免双重标准零缺陷管理23零缺陷——零浪费的思想

一切不增值的活动就是浪费!(顾客角度)

过量库存过多动作(走动等)缺陷品(Identifying,Handling,Fixing)过度加工等待(通常是由生产不平衡导致)过量生产运输WastedTimeandActivity浪费的时间和活动CoreProcessValue核心流程价值制造周期时间90%以上的工艺流程都存在浪费时间或活动的现象24四项基本原则：原则四：怎样衡量质量

（质量衡量） 衡量=不符合要求的代价(PONC，PriceofNonconformance

)

金钱，而不是指数 知道这是做错事时支付的费用

企业现状指数图表说明解决方案PONC金钱消除浪费零缺陷管理25四项基本原则：原则四：怎样衡量质量

（质量衡量）成本与代价PONC/POC不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用零缺陷管理26四项基本原则：原则四：怎样衡量质量

（质量衡量）PONC：是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价值PONC要素：重新加工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、处理顾客投诉、停机时间、返工、退货、担保费用零缺陷管理27四项基本原则：原则四：怎样衡量质量

（质量衡量）POC：符合要求的代价(PriceofConformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的成本

POC要素：核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目零缺陷管理28四项基本原则：原则四：怎样衡量质量

（质量衡量）总营业成本=(质量成本)

+

无失误运作成本

=

(PONC+POC)

+EFCEFC：Error-FreeCosts

零缺陷管理29引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序展示改进的成果退货/担保处理投诉退款处罚PONC数据的用途30案例：莎娜在一家生产男女鞋的胶鞋垫公司工作，鞋垫的零售价是9元/双。莎娜的这份工作起源于生产上老出问题：她经常收到顾客退回的产品，要么鞋垫有破洞，要么干脆爆裂开來。有的时候，莎娜会寄一双价值3元的鞋垫給一位顾客。另付2元的邮资。而有的時候，顾客会寄回一双被胶鞋垫磨坏的鞋子，要求赔偿一双新鞋并且同时退还购买鞋垫的钱；莎娜一周处理了82双鞋的赔款（100元/双），退还损坏的鞋垫3115双。鞋垫库存成本0.5元/双.周。所有这些均花费了公司的钱。另外，莎娜每周的工资是550元。31讨论：指出因缺陷而造成的主要結果：1、退换鞋垫，外加邮费2、鞋垫存货过多3、赔偿顾客的成本及退还购买鞋垫的钱4、库房员工超时作业5、雇一名员工负责处理退货计算：1、每周的总成本：_____________________________________2、以此类推每年的PONC总值：_______________________________________32课堂练习:王芳的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当王芳完成文书工作之后，把它转交给主管刘华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。王芳想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.计算:.每次出错的PONC值.该公司每年因重发货物而导致的PONC总值2.请详细列出您工作中的三个PONC实例3.人们为什么往往对PONC视而不见？33五个解决问题的步骤持续改进工作过程，消除不符合“代价”5步法确定状况

重数据而非原因；说明为何不符而非指责；使用PONC说明问题的大小；不符合项的补救确认根本原因

重审工作要求、易出错的时机、因果分析图、pareto分析法（80/20法则）采取更正行动

识别、排序和选择要消除的问题；指定适当的人员（改正行动团队）；监督直到问题消除；奖赏并解散指定的团队；评估与跟踪检查零缺陷管理34六个变革管理的阶段零缺陷管理35七个过程管理模块零缺陷运营系统的7个模块：战略目标输出/使用者输入/供应者工作标准程序设施与装备知识与培训

零缺陷管理36十四个质量过程改进的步骤制度3-质量衡量4-质量成本评估6-改正行动11-消除错误成因12-赞赏团隊2-质量改进小組(QIT)5-质量意识8-员工教育10-目标设定13-质量委员会决心1-管理阶层的決心7-零缺陷计划9-零缺陷日14-重头再來零缺陷管理37副標題行內容#1品质管理成熟度38第三章现场零缺陷管理活动391.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系1/6是方向；2是关键；3是基础；4/5/7/8是手段和方法ISO八项质量管理原则40全面质量管理的思想基础和方法依据是PDCA循环。全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成了四个阶段和八个步骤，如图所示。PDCA循环的四个阶段PDCA的八大步骤PDCA41ACPDACSDPDCA循环（PDCA

，CA-PDCA与SDCA）列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)42改善活动的三个阶段提案件数抗拒期降服期主动期改善活动阶段

创造一个不得不做的局面！>>>习惯43

“提案改善”活动构筑想法竞争改善创新①创造效益——

运用改善的直接效果创造出利益

运用提案活动提升品质、降低成本

节省能源、人力优化、工程改善

创造出高附加值的利益②能力开发——利用时常保有问题意识，促进“提案改善”活动的实施，提升员工（改善者）能力③构筑环境——透过提案活动的实施创造出安全/安稳的工作环境对社会的贡献公司经营政策业绩的确保向下递减成本营业额成长延伸强化公司经营体质创造企业永续发展提案改善活动的目的44着眼点（发现问题的方法）发现问题的基础提出疑问“为什么”？具有观察的眼睛１．从品质管理的观点开始（观察数据）２．探究「不」字的内涵３．为什么？为什么？为什么？反复地对事物持有疑问４．为了作到没有浪费･不稳定･勉强而探索发现问题的要点45现场发现问题的方法——5S检核表◆用5S的检核表找出问题５Ｓ整理整顿清扫清洁素养意思着眼点区分需要的物品和不需要的物品，将不需要的物品扔掉区分需要物品，整理放置在容易取用的地方。打扫，做到无垃圾、无灰尘、无污染的状态维持整理、整顿、清扫创造能轻松工作的环境自己制定职场规律和作业规则并遵守。･不要的物品是否占用了空间？･有无区分需要的物品和不要物品？･不要品有无处理？･有无自己搜索物品？･放置场所有无决定了？･有无回到原处？･有无仔细地清扫？･垃圾、灰尘、脏的源头有无断绝？･整理、整顿、清扫有无落实、职场中有无保持清洁･工作服有无弄脏･有无制定必要的规则･有无遵守46目的清楚地确定问题并进行量化识别潜在的衡量标尺和衡量资源识别负面影响、当前表现及其与顾客的关系要素对正在处理的问题进行专门陈述描述性陈述概括问题的地点和发生的方式最初的“问题范围”陈述问题陈述47进行完整的问题陈述四大原则:问题的宏观阐述:言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位:输出(或CTQ)和测量单位数据来源:从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化:-情况:影响输出变量的不利因素

-程度: 效果的定量测量-现状: 与CTQ有关的实施行动-时间: 数据收集的时间段-规范: 客户CTQ或期望48现场发现问题的方法——5大任务检核表◆用现场的5大任务检核表找出问题Ｑ（Quality）：品質上有无问题Ｃ（Cost）：成本上有无问题Ｄ（Delivery）：纳期有无问题Ｓ（Speed）：速度能否更快些Ｓ（Safety）：安全上有无问题Ｍ（Morale）：员工的士气有无问题49案例：5Why的分布层次why真因真因真因真因真因whywhywhywhy看得见的，可感觉，可测量问题紧急处理现象现在过去一次性（近因）治标对策（暂时）n次性（远因）治标对策（永久）为什么机器停了？为什么保险丝会断？为什么润滑油不够？为什么机油泵抽油不够？为什么泵体轴磨损？为什么金属屑被吸入泵中？改善行动防呆设计把握现状、找出原因案例50工具——因果图（鱼骨图）目的---提供可能导致差错的原因的直观图示何时运用开拓思路，考虑更多的原因听取团队的意见判断是否已经发现真实的问题原因结果分类原因问题描述51遵循T型思维寻找问题、追根溯源思维广度（4M1E）思维深度（5W2H）人员为什么这么做什么地方执行什么时间执行谁执行、操作做什么如何做花费多少钱设备物料方法环境ManWhyWhereWhenWhoWhatHowHowmuchEnvironmentMethodMaterialMachine52第四章开展零缺陷内部改善的十大工具53零缺陷内部改善的十大工具一.量产性评价

二.作业指导书

三.过程控制

四.检查管理

五.再生材料管理

六.长期在库品管理七.4M

变更

八.异常管理

九.品质月报

十.纠正与预防54一.量产性评价和作业指导书

量产性评价的内容样件发现是否得到有效解决?目标是否清楚?关键特性是否清楚?模具\夹具\设备\物料是否到位和正常?容易出现的问题是否得预防控制?生产/检验作业指书是否有效?生产和检验的员工是否清楚如何操作和控制?

55作业指导书的有效性评价：是否界定了产品的主要特性和接收要求?是否界定了工艺流程和工艺参数和要求?是否明确操作的具体方法和步骤和要求?是否明确告知使用哪些工具和方法?是否规定了监控的方法及频次和数量?是否规定了人员资格和记录的要求?56No工程名称

工程图

所需部品规格重点管理项目工具仪器

异常时措施方法1投入2Cabinet

准备作业3Drum

加工11性能检查

1124Cabinet1Door1Speaker2(524-704B)Screw4

电动

Driver

确认Ca-binet

外观

确认Spk

撕毁与否1次/2hr

“

报告组长

(出现3个以上时)

报告班长

性能检查

工装<QC工程图制定例>制定作业指导书制定检查指导书

电动

改锥周期管理方法

1次/2hr2次/日

X-R管理图C/List5±16±1

AB57作业指导书制定部门担当审核审议合议部门承认部门制造Q.C适用型号品名工程名制定者作业,安全注意事项作业内容顺序NoNo日期内容事项生产部品使用材料适用型号品号品名品号数量设备/工具改正事项自主检查管理编号58二、过程控制、检查管理

过程（工序）能力的控制:

量化性的指标：cpk\ppk

定性的指标：稳定性和一致性4M与过程审核（人员/方法/物料/设备）

PFMEA的灵活使用59三、再生材料管理、长期在库品管理

再生材料管理的要点:

再生材料的特性是否改变?（储存/生产工艺/质量）使用的范围和要求否界定和形成作业指引?使用前的可靠性测试做了吗?是否进行标识,能否追溯?废弃物进行分类和管理吗？60三、长期在库品管理储存环境控制库存品的先进先出储存的位置和高度库品的质量抽查合理的布局61四、4M变更、异常管理变更前的确认和评审文件变更变更的标准化变更的实施变更前产品/物料的处置变更的重点见文件才能变更62四、4M变更、异常管理寻找问题的根源采取措施进行纠正和验证提案改善或分析财务的考虑防错作业指引63五、质量月报、纠正与预防

质量月报的内容:

不同类别物料的质量状态不同外发工序的质量状态不同工序产品的直通率状态连续批产品的PPK状态

最终客户产品的批次合格率状态不同产品因不同工序缺陷产生的不良率机因

64五、质量月报、纠正与预防

质量月报的内容:质量成本的统计重大质量事故的案例分析质量奖惩通报65五、质量纠正与预防责任部门的自我检讨质量会议的检讨责任部门措施的实施效果的跟踪和标准化提案改善66第五章生产过程零缺陷三个重要控制点67一、生产线系统的管理

4M的管理场地布置流水线的平衡可视化管理作业指导书的管理安全的管理在制品的管理68二、检验检查点的合理有效布局

PQCLQCQCFQCQA设置的原则:关键特性的控制防错的需要不一致的工序晚一道工序的发现就是损失退货和投诉的统计69三、目视与看板管理

目视和看板管理:可视化管理可视化管理是指整理整顿清扫安全管理活动结束之后,通过人的五官,即(视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉)能够感知现场现物的正常与异常状态的方法,是用眼晴去观察的管理,也称之为一看即知的管理。70第六章零缺陷的实施和推动手段71一、以PDCA为基础

制订零缺陷计划和组织零缺团队或质量委员会培训和宣导方法和工具以区域或部门为单位开展零缺陷日设定目标可视化管理提案改善和经验交流定期检讨持续改善72二、起始于发现问题

目标和工作标准或标准方法零缺陷工作态度和决心知识和专注凡事预则立,不预则废心智和行为性格和气度成本意识

73三、查找原因及其诸多的质量工具

QFDFMEADOESPC/CPK/PPM/PPKQC七工具多方论证防错/防呆作业提案改善74四、提出提案及试验

高层支持和重视从头再来从没有成本的开始多人现场试验和验证结果文件化设定改善奖经验推广和交流

75五、执行的阻力及克服

意识/行为/动力/系统错识的认知:零缺陷有没有缺陷？零缺陷只是一种质量管理的方法?

人们基础差，做起来太难，实施代价太大!

零缺陷是目标还是结果!76六、流程化的改善

以顾客为中心,以结果为导向.简单有效的流程!流程与系统的结合!多余的流程就是多余的运动!物流/制度流/生产流的结合!

77

七、解决问题的思考方法

流程是否有问题?人员是否清楚/责任心/意识/心情方法和技术是否有问题?设备和物料是否正常?召开专题会议,专门解决.公布处理方法和培训.78八、标准化的概念

标准化就是将最好的方法/技术/操作要领及流程通过图片,符号或文字写成符合规定要求文件,每个人见到文件就知的管理,起到规范和培训的作用.文件标准化检验方法的标准化操作方法的标准化颜色的标准化流程的标准化