如何构建企业文化

如何构建创新型企业文化——打造锦和之道一、为什么要进行企业文化建设与管理？1、问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？中国企业成长和发展的十个为什么（续）6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。10）为什么优秀公司重视企业文化。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，为什么优秀公司重视企业文化？他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其

经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”企业文化是什么？

企业文化，是指企业在发展过程中形成的理念、目标、方针、价值观念、经营行为、社会责任、企业形象等的总和。企业文化的结构物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑、5S技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标显性隐性企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进支持导向（协同亲和）创新导向（求变超越）规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）第一时期企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。第四时期企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。第三时期企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第二时期企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。企业文化的生命周期企业文化的分类按企业气质分类按企业发展阶段分类企业文化分类——企业气质特性灵活性Flexibility内向性Internal稳定性Stability外向性External

家族式文化ClanCulture发展式文化DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市场式文化MarketCulture

企业文化分类——企业发展阶段文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等……创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进……发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化……稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识……每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。

文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的。公司进入成长期更需要文化管理时间

初期中期后期创业期成长期转型期胆识见识知识冒进陷阱保守陷阱规模企业文化的构建企业文化精神层面企业愿景表明企业应该往哪里去。例如，万达愿景是成为商业地产第一。企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对。美国IBM公司：“IBM就是服务。”核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。例如：宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；企业文化精神层面经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等。海尔公司：先服务，后制造管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。企业文化制度层面企业行为制度：一般制度、特殊制度、企业风俗是企业精神和价值的最直接的映射和表现包括企业行为和企业制度企业文化并不要求制定制度和规范行为但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念）企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用工作制度设计

工作制度涉及的具体制度种类繁多，下面着重介绍分配制度、奖励和惩罚制度、教育培训制度以及员工大会制度分配制度设计26薪酬compensation奖励/奖金（incentives）福利与服务benefitsandservices基本工资（basewage）绩效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）

与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险、餐费补贴等。27薪酬设计的理念薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/工作评价/工作结构1.效率推动绩效全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法市场界定/市场调查/工资政策线资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价内部一致性外部竞争性个人激励性可行性米尔科维奇薪酬设计四维度模型奖励制度的设计根据美国心理学家斯金纳的强化理论，按强化的性质和目的把激励分为正强化和负强化，即通常所说的奖励和惩罚。由此，奖励和惩罚制度又合称为激励制度。1）建立激励制度的目的。2）企业激励制度的目标模式。3）激励体系与激励机制的设计：领导、制度和观念4）精神激励模式的设计：目标激励、工作激励、形象激励、荣誉激励、兴趣、榜样

企业激励制度的目标模式企业目标与个人目标相结合物质激励与精神激励相结合外在激励与内在激励正激励与负激励公平公正激励体系建立1、物质激励做基础2、晋升激励定方向3、精神激励创文化惩罚制度的设计通过设计惩罚，使公司不愿看到的行为减少甚至消失，以达到提高公司运作效率的目的，设计原则如下：1、惩罚责任人明确；2、惩罚公平公正；3、尽可能的少用惩罚手段；

教育培训制度设计

培育高素质员工队伍是企业长盛不衰的唯一重要途径，也是现代企业塑造良好形象、建设优良企业文化的根本保证。要造就高素质的员工队伍，一是不断吸引社会优秀的人才加盟，二是加强对企业现有员工的教育和培训，通过提高他们的思想观念、技术水平和综合素质，以实现现代化队伍的结构、提高整体素质的目的。例如：INTEL公司1975年开办了INTEL大学；日本电产公司；北京西单购物中心。1、教育培训制度的目标模式：不同的企业在教育培训的具体内容和实施方面有所不同，但一般具有以下特点：1）培训目标系统化2）培训工作经常化3）培训内容丰富化4）培训过程阶段化5）培训形式多样化在职培训观察助手工作轮换特殊任务指派学徒培训在职培训离职培训视听培训模拟培训网络培训讲座电视教学在职管理培训离职管理培训工作轮换指导学习行动学习案例研究管理游戏外部研讨会大学项目角色扮演行为示范企业大学经理人教练2、员工教育培训的内容。从企业组织结构层次来看，教育培训可以分为普通员工培训和经理人员培训。经理人员的培训内容主要包括：修养，知识，能力，技巧。普通员工的培训一般包括基本知识、业务技能、工作规范、职业道德等。具体到不同企业有所不同。例如美国GE公司。特殊制度设计与工作制度责任制度相比，特殊制度更能体现企业文化的精神层要素，有利于塑造鲜明充实的企业形象。如海尔集团的“三干制”、“中层干部受控制”、“OEC制度”等。员工民主评议干部制度干部“五必访”制度：生日、结婚、生子、生病、退休、死亡员工与干部对话制度员工大会制度设计1、将其视为收集公司员工情况，以及发现公司存在问题的手段，重视关系到员工切身利益的问题；2、畅所欲言，企业管理人员不对与企业有关的问题的意见或建议加以限制；3、及时处理员工提出的问题，不做推辞或逃避。联想制度执行三准则

1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。企业风俗的设计企业风俗是企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。由于企业风俗随企业的不同而有所不同、甚至有很大差别，因而成为区别不同企业的显著标志之一，在企业行为识别系统中占有很重要地位。企业风俗的类型、性质与作用类型及其特点：按照载体和表现形式可以划分为风俗习惯和风俗活动；按是否企业特有可分为一般风俗和特殊风俗；按对企业的影响可分为良好风俗、不良风俗和不相关风俗。企业风俗的性质。非强制性偶发性；可塑性；包容性；程式性。企业风俗的作用：引导作用、凝聚作用、约束作用、辐射作用。唐纳·希尔顿每到一家希尔顿饭店，问得最多的是：“你今天对客人微笑了没有?”良好的礼仪使希尔顿饭店度过了20世纪30年代美国大萧条，走出困境，步入坦途，并带来了巨额丰厚利润。企业风俗的影响因素民俗因素组织因素个人因素

百货连锁店沃尔玛有一个特有的习俗，那就是只要公司的利润率达到8％以上，公司董事长兼CEO萨姆·沃尔顿就带领员工身穿草裙，头戴花环，尽情在华尔街上跳舞，边跳边唱“来一个W，来一个M，我们就是沃尔玛!来一个A，来一个A，顾客第一沃尔玛!来一个L，来一个R，天天平价沃尔玛!我们跺跺脚!来一个T，沃尔玛，沃尔玛，呼呼呼!”。设计和培育新的企业风俗1、优良企业风俗的目标模式。1）体现企业文化的精神层内涵。2）与企业文化制度层要素和谐一致。3）与企业文化物质层相适应日本松下电器株式会社的社长松下幸之助非常注意发挥企业习俗的作用。他主张建立了朝会和夕会的习俗，即利用每天上下班5分钟的时间，各部门、各单位的员工聚在一起进行宣誓、总结。朝会时，要唱社歌，为建设新日本同心协力!不断地努力生产!我们为世人提供的商品，犹如涌泉一般。振兴产业!振兴产业!还要全体朗诵公司精神：产业报国、光明正大、亲爱精诚、奋斗向上、遵守礼节、顺应同化、感恩图报。

培育崭新企业风俗的原则：循序渐进原则方向原则间接原则适度原则对现有企业风俗的改造企业风俗的设计和改造其实包括两个方面的内容:一是：设计和培育新的企业风俗；二是：对现有风俗的改进。1、改造现有企业风俗的目的和意义。2、对现有企业风俗的辩证分析。对现有企业风俗的分析应坚持三个结合：1）结合企业风俗形成历史2）结合企业发展需要3）结合社会环境改造现有企业风俗的具体方法具体方法有下述四种：扬长避短法立竿见影法潜移默化法脱胎换骨法:正式、非正式方法IBM公司的工作礼节，该公司成立于1914年，创办人托马斯·沃森看到当时有些企业内部风气不良，许多老工作人员欺压新来者，两者之间结下仇怨，员工内部很不团结。为了解决这类问题，托马斯·沃森要求管理者不要虐待或粗暴地对待雇员，而要设法让他们对