企业如何建立战略性绩效考核体系DOC

企业如何建立战略性绩效考核体系论文关键字:企业战略绩效考核论文摘要：战略绩效管理是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性。随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,其显著特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和企业发展前景。它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特.S卡普兰和大卫.P诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的企业进行了为期一年的项目研究,设计出了“平衡计分测评法”,这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。它认为，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。平衡计分卡把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元化绩效评价系统。使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：一、财务角度：涵盖了传统的绩效评价要素,评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。财务指标尽管具有局限性但能显示已经采取的行动的容易计量的结果。平衡记分卡保留了财务方面的指标,是为了显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献。二、顾客角度：现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向,因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向,确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。平衡计分卡要求从顾客的观点来确认与顾客相关的目标与评价要素,因此市场占有率、顾客获得率以及顾客的满意度是衡量该层面绩效的重要评价要素,它们反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小。三、内部角度：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。为了达到顾客的要求,企业在其内部的业务流程、决策与行动上应有良好的表现,具备一定的市场竞争能力,并最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求。平衡计分卡要求企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。四、创新和学习角度：强调企业为保持其竞争能力与未来发展,企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素,评价其目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。由此可见，平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。基于平衡记分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，将财务指标和顾客满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标有机结合，综合反映企业业绩的新型业绩评价系统。该指标体系应包括以下几个方面：一、企业财务业绩的评价：财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。一般来说，主要包括：（一）收入增长指标；（二）生产率增长指标；（三）资产利用指标。BSC的财务指标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。BSC的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，我们还可以设置新产品销售比例等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利和销售净利率等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率反映股东收回投资的可能性。具体指标可根据公司具体要求设置。二、对企业和客户关系的评价：客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量[的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业必须关注如何吸引顾客，如何留住客户。为此，应设置客户关系评价指标。主要包括：（一）市场份额。反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。（二）客户保持率。指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例。这是客户保持市场占有率的基础。（三）客户满意程度。指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意，它是企业赢得客户，留住客户，提高市场份额的关键因素。

三、对企业内部经营过程的评价：

（一）创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。

（二）经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为：1、时间指标：经营周转效率；2、质量指标：产品合格率，返修率，废品率等；3、成本指标；4、效率指标：生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等

（三）售后服务质量指标。通常企业可通过产品保修期限，产品维修天数，产品退货等来衡量。

四、对企业学习和成长的评价：

公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。创新和学习反映了公司和人员素质的提高，这是企业长期稳定发展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。新工艺，新技术的运用要求对企业的管理人员和职员进行不断的与之相关的培训学习，以适应企业的发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励体制，以激发职工的积极性。具体指标有：员工满意程度，员工流动率，员工知识水平，员工培训次数，参与培训的员工百分比，内部信息系统沟通能力等。

五、对企业长远发展能力的评价：

企业的长远发展能力是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。发展能力的形成主要依托于企业所创造的利润。同时对高科技等智力成本的引进和开发程度也是企业长远发展潜力的重要因素。因此，把对企业长远发展潜力也作为业绩评价的指标显得非常必要。为此，可设置资本积累率，智力资本比例，智力资本投资比例等。

上述五个方面确立了战略业绩评价的基本框架，这五部分紧密联系，可以构成一个有机的整体。对于现代商战，大家都明白客户满意最重要，而且也知道现代商业的发展，客户满意的内涵更加丰富：价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉。这些都是企业竞争争取的，因此，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。

我们知道，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。竞争的结果一方面体现为销售结果的利润，一方面体现出企业的竞争策略及竞争步骤。单纯的考核利润就可能导致畸形竞争，破坏企业的正常的竞争策略及竞争步骤，最终导致破坏企业的声誉和形象。

因此，企业的考核应该是基于长远发展的考核。平衡记分卡的创始人卡普兰•诺顿在北京发表演讲——先别忙谈考核，先谈战略。对于老板们而言，把考核指标由可见的利润转化为一堆不可见的指标是一项挑战，因为许多企业并没有树立严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段。因为在早期的市场竞争中，市场不规范，教条化的规范战略往往不是经验战略的对手。但是，同样的经验战略抵御市场风险的能力也很弱。

由于中国国情的原因，中国企业的战略往往处于竞争策略的初级阶段与谋略的艺术高级阶段，以至于竞争策略粗放化。作为老板，大多懂一些谋略，而且能够十分成功地运用，但是对于现代企业竞争的策略，他们则简单涉猎，基于自身素质和环境的原因，难以透彻理解，更由于早期的经验影响，缺乏对于战略工具的判断力，因此，在经营企业的时候多讲谋略，少讲战略。

管理学大师迈克•波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五大模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔•波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营[在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的，因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。

平衡记分卡不仅仅在于企业考核，而在于整合整个企业资源，包括全企业的人力、物力、资金、信誉等等，而不单纯是业务单位的人力、物力、资金等等。因此，选择平衡记分卡之前，先考虑考虑自己的战略。平衡记分卡与绩效管理所需要的信息资料的收集对后期战略研