企业总体战略选择-长春理工大学课件

长春理工大学CHANGCHUNUNIVERSITYOFSCIENCEANDTECHNOLOGY

战略管理经济管理学院战略管理课程组strategicmanagement长春理工大学战略管理经济管理学院strategic1第5章企业总体战略选择第5章企业总体战略选择2第五章企业总体战略选择第一节发展型战略第二节稳定型战略第三节紧缩型战略第四节组合型战略

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。第五章企业总体战略选择第一节发展型战略企业总体3第一节发展型战略

发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。第一节发展型战略发展型战略是一种使企业在现41．扩大规模倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，强企业的竞争实力。2．创新消费这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。（一）发展型战略的特点1．扩大规模倡导企业投入大量资源，扩大产销规模54．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳务及在管理上提高效率作为其竞争手段。3．改善企业的经营效果由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。（一）发展型战略的特点4．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡由于采用6(二)企业采用发展型战略的原因1．环境因素的影响2．企业领导人的价值观3．追求发展是企业的本性(二)企业采用发展型战略的原因1．环境因素的影响2．企业领导7(三)发展型战略的利与弊1.发展型战略给企业带来的好处企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。(三)发展型战略的利与弊1.发展型战略给企业带来的好处企业82．发展型战略也可能使企业潜伏危机在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的。发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。2．发展型战略也可能使企业潜伏危机在采用发展型战略获得初期的9(四)发展型战略的适用条件1．企业外部的条件(1)经济增长情况。

(2)产业环境和行业情况。(3)政策、法律和社会方面的限制。(4)科学技术的进步情况。2．企业自身的条件(1)企业获得资源的能力。(2)信息收集、处理、传递和贮存的能力。(3)企业的灵活性。(4)企业文化。(四)发展型战略的适用条件1．企业外部的条件(1)经济增长10

密集型战略:企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品新产品现有市场新市场二、密集型战略密集型战略:企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品11市场渗透是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中的占有率。这一战略的优点是能够给企业带来增加市场份额的机会。（一）密集型战略之市场渗透战略市场渗透是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中12企业某一产品或服务的市场存在需求。产品或服务的现有客户对产品的使用率还可显著提高。该产品或服务的销售额与营销费用呈正相关关系。该行业竞争对手的市场份额有下降趋势。企业可以利用扩大规模来获取竞争优势。

1.市场渗透战略的实施条件：1.市场渗透战略的实施条件：132．企业实施市场渗透战略的基本途径(1)增加现有产品的使用人数。①转化非使用者。

②发掘潜在的使用者。③吸引竞争对手的顾客。(2)增加现有产品使用者的使用量。(3)增加产品的新用途。(4)改进现有产品的特性。2．企业实施市场渗透战略的基本途径(1)增加现有产品的使用14实施市场渗透战略不仅取决于企业的相对市场地位，还取决于行业市场的特性。如果整个行业处于增长的状态，那么，不仅市场领导者可以增加市场份额，市场占有率不高的小企业也可以较容易地扩大销售额；同时，这也是企业发展的契机。如果行业市场已处于饱和状态，则行业内的企业都很难在销售额上有所突破。但是，企业也可以利用某些市场容量较小，行业领导者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的细分市场，通过占领这一细分市场而对更广阔的市场进行渗透。因此，实施这一战略时，企业必须仔细审视行业市场的变化，利用企业自身优势抓住市场机遇，获得竞争优势。3.实施市场渗透战略的注意事项：实施市场渗透战略不仅取决于企业的相对市场地位，还取决于行业市15市场开发是指企业将现有产品或服务推向新的市场，实现现有产品在新的市场范围内的扩张。市场开发的成功主要取决于企业分销系统的潜力发挥，企业在资源上建立和完善分销系统，或是提高分销系统效能的支持能力。优点是能够在扩大企业知名度的同时扩大企业的市场份额。缺点是增加了销售费用和分销渠道管理的难度，因而会加大企业的销售风险。（二）密集型战略之市场开发战略市场开发是指企业将现有产品或服务推向新的市场，实现现有产品在161．市场开发战略的一般条件在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间。如强生公司把婴儿护扶品推广给成年女性。(2)企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。(3)企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。(4)企业存在过剩的生产能力。(5)企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。2．实施市场开发战略的一般途径(1)市场瓜分。

(2)市场创造。(3)市场撤离。1．市场开发战略的一般条件在空间上存在着未开发或未饱和的市17产品开发是指通过改进原有产品或服务，或者开发新的产品或服务来增加企业在原有市场上的销量。实施产品开发战略的目的是延长原有产品的生命周期，或充分利用原有产品的声誉，以吸引对原有产品或服务有好感的客户对新产品或服务的关注。（三）密集型战略之产品开发战略产品开发是指通过改进原有产品或服务，或者开发新的产品或服务来18企业拥有较强的研发能力，并且有充足的能力和资源进行产品开发；企业处于快速增长的行业；拥有处于产品生命周期成熟阶段的产品，并且顾客对原有产品或服务比较满意，可以吸引客户试用新产品；与竞争对手相比，企业可以提供在价格上具有竞争力的高质量产品或服务。完善新产品销售系统产品开发战略的实施条件产品开发战略的实施条件192．实施产品开发战略的一般途径（1）产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产品。这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值，而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。（2）产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。2．实施产品开发战略的一般途径（1）产品革新。企业在现有市场20三、一体化发展战略：导入案例嵊州领带：“世界之最”为何失语浙江嵊州是世界最大的领带生产基地之一，当地千余家领带企业年产领带3.5亿条，居全球第一。但“世界之最”近年来却面临上下游被人掌控的苦恼。在上游原材料方面，嵊州市每年真丝用量达7千吨，其中95%需要外地采购，企业受丝价上涨的影响巨大。2010年前7个月，丝价同比增长40%，企业成本暴涨，利润萎缩，几乎难以支撑。在下游销售环节，嵊州领带也缺乏价格话语权。大量订单被中间商掌握，高额利润被截留。一条领带在国际市场售价约30美元，当地生产企业仅能赚取3美元的出厂价。三、一体化发展战略：导入案例嵊州领带：“世界之最”为何失语21一体化战略：导入案例以加工环节为主的浙江制造业，在长期发展中多数未形成完整的产业链。而产品低端，缺乏话语权，也是量大利低的“中国制造”的特点。目前，越来越多的浙江企业开始重视并力争打造“垂直产业链”，掌握各环节控制权。一体化战略：导入案例以加工环节为主的浙江制造业，在长期发展中22一体化战略(IntegrationStrategies)一体化战略：企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿其经营链条的纵向或横向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，实现企业增长的战略，分为纵向一体化和横向一体化两种。一体化战略(IntegrationStrategies)一23（一）纵向一体化战略原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化（一）纵向一体化战略原材料生产零部件生产产品、工艺的机器生产24竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体25（1）前向一体化前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。可口可乐公司不断收购分装商，以提高分装商的生产与销售效率。实施前向一体化战略的有效方式之一是特许经营。（1）前向一体化前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸26企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有前向拓展所需的资金和人力资源

现在利用的销售方有丰厚的利润前向战略基本原则战略前向一体化的原则或适用情况企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要27（2）后向一体化后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。福特汽车延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等。（2）后向一体化后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展28

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润后向战略基本原则战略后向一体化企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需29双向一体化这是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品(业务)项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。双向一体化30向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。2．纵向一体化战略的优点(2)向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况313.纵向一体化的风险虽然有如此多的因素促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采取这一战略时，一定要非常慎重。因为纵向一体化容易产生大而全的情况，这在我国经济发展中有过深刻的教训，其弊端众所周知。

实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。

②纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。③纵向一体化可能导致企业缺乏活力。因为这时的企业领导者往往过多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的机会。3.纵向一体化的风险虽然有如此多的因素促使企业32课后思考1：为什么它们没有纵向一体化？NIKE以必和必拓为代表的铁矿石供应商课后思考1：为什么它们没有纵向一体化？NIKE33（二）横向一体化（水平）1、横向一体化指同业间的兼并（合并），或与竞争对手的企业联合。2、横向一体化的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力，扩张生产能力，减少了竞争对手，遏制竞争对手的扩张意图，维持和巩固自身的竞争地位和竞争优势。横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；法律的限制；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。（二）横向一体化（水平）1、横向一体化指同业间的兼并（合并）34主要可以通过以下几种途径实现：购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。集团公司3.横向一体化的实施途径主要可以通过以下几种途径实现：3.横向一体化的实施途径35例1：惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。例2：2004年12月，中国联想集团收购IBM的全球PC业务。例1：惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合36

企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件

企业在一个成长的行业中进行竞争

规模扩大有利可图

企业具备管理更大的组织的能力

竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化战略基本原则战略横向一体化的原则或适用情况企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件横向一体化37四：多元化发展战略引子：通用电气的业务组合商务融资与租赁（230亿美元的收入）保险（226亿美元的收入）用于发电的涡轮机及其他技术（180亿美元的收入）信用卡业务（150亿美元的收入）飞机引擎（150亿美元的收入）包括照明灯泡在内的消费和工业品（130亿美元的收入）医疗透视影像设备（115亿美元的收入）包括NBC在内的娱乐业务（83亿美元的收入）包括人造钻石在内的高新材料业务(78亿美元的收入）包括铁路车厢租赁和管理在内的设备服务（44亿美元的收入）。水处理和安防（35亿美元的收入）等四：多元化发展战略引子：通用电气的业务组合38(一)水平多样化（市场相关多元化）水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。水平多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。(一)水平多样化（市场相关多元化）水平多样化又被称为专业39水平多元化（Horizontaldiversification）是针对现有市场和顾客，采用新技术、增加新业务实现的多元化经营，为现有市场增加新的不相关的产品或服务。越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。农用机器厂原来只生产农用机械，现在还生产农药和化肥。水平多元化（Horizontaldiversificati40

企业所在行业增长或缓慢、或为零

增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性

企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

企业拥有强有力的管理队伍。基本原则企业所在行业增长或缓慢、或为零基本原则41(二)同心多样化(技术相关多元化）发展战略同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。(二)同心多样化(技术相关多元化）发展战略同心多样化又被称42同心多元化（技术相关多元化）技术相关多元化指利用企业原有产品在技术上的关联性，增加产品种类，这些产品的基本用途或目的可能是不同的。光学仪器厂原来只生产水准仪、经纬仪等大地测量仪器，现在还生产照相机、胃镜等日用消费品及医疗器械等。优点：可以分散企业集中经营的风险，同时使企业能发挥原有专长，形成协同效应。同心多元化（技术相关多元化）技术相关多元化指利用企业原有产品43以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。同心多元化（技术相关多元化）以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器44(三)复合多样化发展战略复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。1．复合多样化发展战略的优点

2．复合多样化战略的缺点(三)复合多样化发展战略复合多样化又被称为混合45提高企业价值。相关多元化战略主要从两个方面给企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。为企业寻找新的利润生长点。分散经营风险。政府法规的影响。管理者的消极动机可能会使他们倾向于选择多元化战略。注意1：多样化经营战略的动因提高企业价值。相关多元化战略主要从两个方面给企业带来优势：一46注意2：多元化战略的优势充分利用企业内部优势；获得市场机会；降低或规避经营风险；发挥协同效应；获得高利润机会；提高人员的流动效率。注意2：多元化战略的优势充分利用企业内部优势；47增强管理上的难度非主营业务的竞争力问题要素整合上的复杂性资源分散对主营业务的影响对多个市场的熟习和把握协同性越高的多样化，综合投资效果越高，但其抗风险能力越弱，反之，协同性越低的多样化，综合投资效果就越差，但其抗风险能力越强。注意3：多样化经营战略的问题增强管理上的难度注意3：多样化经营战略的问题48注意4：多元化禁忌不贸然进入完全陌生的行业同时经营多种不同领域的产品风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大注意4：多元化禁忌不贸然进入完全陌生的行业49问题2：以小组方式讨论分析五粮液和海尔两个公司多元化失败和成功的原因，形成报告。问题2：以小组方式讨论分析五粮液和海尔两个公司多元化失败和成50问题3巨人集团案例问题：1.试论述企业进入新的经营领域的战略类型。2.巨人集团创业初期发展较好的原因是什么?3.为什么说发展战略出现失误，是巨人集团失败的主要原因之一?问题3巨人集团案例问题：51第二节稳定型战略(一)稳定型战略的含义一、稳定型战略的特点(二)稳定型战略的特点第二节稳定型战略(一)稳定型战略的含义一、稳定型战略的特52二、稳定型战略的种类(一)按偏离战略起点的程度划分按偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分为无增战略和微增战略两种。企业经过对各种条件的分析后，决定只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。1．无增战略微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场范围。2．微增战略二、稳定型战略的种类(一)按偏离战略起点的程度划分53(二)从采取的防御态势上划分稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争的压力、竞争者的进攻和威胁，以维持自己的市场地位。从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本类型。阻击式防御战略的指导思想认为，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。据此，战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种消极的防御战略。1．阻击式防御战略，或称以守为攻的战略2．反应式防御战略(二)从采取的防御态势上划分稳定型战略的基本特54(一)稳定型战略的适用条件外部环境相对稳定会使企业更倾向于选择稳定型战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面：三、稳定型战略的适用条件及其利弊1．阻击式防御战略，或称以守为攻的战略(1)宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境。

(2)产业的技术创新度。(3)消费者需求偏好的变动。(4)产品生命周期(或行业生命周期)。(5)竞争格局。(一)稳定型战略的适用条件外部环境相对稳定会使55企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，即既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。即使外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长为企业提供了有利的发展机会，也并不意味着所有的企业都适合采用增长型战略。如果企业资源不够充分，例如资金不足、研发力量较差或在人力资源方面无法满足增长型战略的要求时，就不宜采取扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使其有限的资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对稀缺的企业都应采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源。2．企业内部实力企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一56(二)稳定型战略的优点稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风险。第一，企业经营风险较小。第二，避免了资源重新配置的麻烦。第三，给企业一个较好的修整期。第四，有利于保持企业平稳发展。(三)稳定型战略的弊端第一，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡、市场需求、竞争格局基本稳定，企业以现有规模就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。(二)稳定型战略的优点稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一57第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。①将企业的全部力量集中于少数几个市场面；②以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。第三，稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的风险所在。第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以58第三节紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。一、紧缩型战略的特点第三节紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的59紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，保证企业的生存，等特适时利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。(一)紧缩型战略的含义紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。紧缩60(二)紧缩型战略的特点第一，对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。第二，逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。第三，紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度经营资源的方针和措施。第四，紧缩型战略具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。(二)紧缩型战略的特点第一，对企业现有的产品/市场领域实行收61二、紧缩型战略的种类(一)选择性收缩(二)转向战略(三)放弃战略(四)清算战略三、紧缩型战略的适用条件极其利弊1．为了适应外部环境的变化2．企业出现经营失误3．利用有利机会二、紧缩型战略的种类(一)选择性收缩(二)转向战略(三)放弃62(二)紧缩型战略的利弊1．紧缩型战略的优点第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。第三，可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致出现信用危机，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。(二)紧缩型战略的利弊1．紧缩型战略的优点第一，在衰退或经营632．紧缩型战略的缺点第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致员工士气低落、工人与管理者的矛盾以及专业技术管理人员的抵制，反而会限制企业扭转不利局面。第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业