流程管理基础知识

.实用文档..流程管理根底知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理〔A〕、企业流程管理〔B〕、企业流程管理的目的〔C〕、企业流程管理的作用〔D〕、企业流程管理的好处〔E〕、流程管理〔F〕、流程管理与管理流程的区别〔G〕、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么〞的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程〞这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么〞的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否那么也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人〞，对企业“能办事、办好事〞，对客户“会来事〞，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、效劳或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用〔即结构〕、结果、对象和价值。不管用什么样的语言来表达，一个完整的流程根本包括这几个要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。什么是流程：流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法；流程需要有资源的投入流程的内容〔六要素〕：资源：每一步的时点/条件/岗位过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求过程的相互作用：即每一步操作的前后关系结果：输出对象：操作的内容，可以理解是需要填写的表单内容价值：一个流程一定要有价值，否那么就失去了意义流程的作用：使企业成为企业界的“能人〞“能办事、办好事〞对客户“会来事〞企业活得比别家企业舒畅能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果最终带来企业竞争力的提升流程的特点：流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。二、流程图流程图是流经一个系统的\o"信息流"信息流、观点流或部件流的图形代表。在\o"企业"企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是〞或“否〞的逻辑分支加以判断。流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让\o"管理者"管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。绘制流程图的步骤，为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：事实描述用椭圆形表示行动方案用矩形表示问题用菱形表示箭头代表流动方向流程图实例图使用流程图需要考虑的问题，使用流程图需要考虑很多问题。过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低本钱或减少时间？还有其他更有效的方式构造该流程吗？整个过程是否因为过时而需要\o"重新设计"重新设计？应当将其完全废弃吗？三、业务流程图业务流程图概述：就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、\o"作业顺序"作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向，它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向，比方说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。业务流程图的绘制：业务流程图的绘制是按照业务的实际处理步骤和过程进行的。业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言,用来描述系统\o"组织结构"组织结构、\o"业务流程"业务流程。1．业务流程图的根本符号及含义图：业务流程图的根本符号和含义说明2．画业务流程图的步骤与例子(1)现行系统业务流程总结：在画业务流程图之前，要对现行系统进行详细调查，并写出现行系统业务流程总结。例如，开发人员在系统调查阶段了解到某\o"企业"企业的\o"会计核算形式"会计核算形式是\o"科目汇总表"科目汇总表的核算形式，其帐务处理业务流程如下：根据审核无误的\o"原始凭证汇总表"原始凭证汇总表编制\o"记帐凭证"记帐凭证，包括\o"现金"现金收付、\o"银行"银行收付、转帐凭证。根据现金收付款凭证登记现金\o"日记帐"日记帐。根据银行收付款凭证登记\o"银行存款"银行存款日记帐。根据银行送来的对帐单对银行存款日记帐核对。根据记帐凭证及所付\o"原始凭证"原始凭证登记有关\o"明细帐"明细帐。根据记帐凭证，按相同的借贷方汇总出\o"科目汇总表"科目汇总表。根据科目汇总表登记汇\o"总分类帐"总分类帐。将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。根据总帐、明细帐余额编制各种\o"会计报表"会计报表。〔2〕业务流程图的绘制根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流程图，如下图：图：帐务处理现行系统业务流程图业务流程图的特点(1)图的形式是按业务\o"部门划分"部门划分的横式图。(2)图描述的主体是\o"票据"票据、帐单的业务处理。(3)票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一对应。(4)图中票据、帐单是有“生〞、“死〞的，即用它的一次生命周期来表示出一笔业务的处理情况。业务流程图的作用(1)制做\o"流程图"流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进行系统分析的依据。(2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想的工具。(3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机处理的局部。(4)用它可分析出业务流程的合理性。四、画流程图〔需要计算数据的流程图〕流程图是算法的一种表示形式，具有直观形象、结构清晰和简洁明了的效果，但难点是怎样才能熟练而准确地画出流程图，“抓特征，明规那么，依步骤〞九字诀，即可学会画流程图的根本功.〔一〕、抓特征组成任何一个流程图的三要素是“四框〞、“一线〞加“文字说明〞，所以首先要抓住它们各自的特征与意义.“四框〞的特征与意义：①终端框〔起止框〕的特征是圆角矩形，表示算法的开始和结束，是任何流程不可缺少的；②输入、输出框的特征是平行四边形，表示算法中输入和输出的信息，可放在任何需输入、输出的位置；③处理框〔执行框〕的特征是方角矩形，表示赋值和计算等，算法中要处理的数据或计算可分别写在不同的处理框内；④判断框的特征是菱形，用在当算法要求对两个不同的结果进行判断时.“一线〞的特征与意义：流程线的特征是带有方向箭头的线，用以连接程序框，直观地表示算法的流程，任意两个程序框之间都存在流程线.“文字〞的特征与意义：在框图内加以说明的文字、算式等，也是每个框图不可缺少的内容.〔二〕、明规那么流程图的画法规那么是：①用标准，即使用标准的框图符号；②按顺序，即框图一般从上到下、从左到右的顺序画；③看出入，即大多数程序框图的图形符号只有一个入口和一个出口，判断框是唯一具有超过一个出口的符号，条件结构中要在出口处标明“是〞或“否〞；④明循环，即循环结构要注意变量的初始值及循环终止条件；⑤辨流向，即流程线的箭头表示执行的方向，不可缺少；⑥简说明，即在图形符号内的描述语言要简练清晰.(三)、依步骤流程图的总体步骤是：第一步，先设计算法，因为算法的设计是画程序框图的根底，所以在画程序框图前，首先写出相应的算法步骤，并分析算法需要哪种根本逻辑结构〔顺序结构、条件结构、循环结构〕；第二步，再把算法步骤转化为对应的程序框图，在这种转化过程中往往需要考虑很多细节，是一个将算法“细化〞的过程.具体画法步骤请看例题.例1某商场进行优惠促销：假设购物金额在500元以上，打8折；假设购物金额在300元以上，打9折；否那么，不打折.设计算法的程序框图，要求输入购物金额，即能输出实际交款额.算法分析：由题意，实际交款额与购物金额之间的函数关系是，因为它需对进行三次判断，所以算法含有两个条件结构，写出算法步骤如下：第一步，输入购物金额.第二步，判断吗？假设是，那么；否那么，进入第三步.第三步，判断吗？假设是，那么；否那么，.第四步，输出，结束算法.画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及输入框，并用流程线连接(如图①)；②画条件结构图，即画判断框并判断？假设是，那么画处理框并填入“〞，否那么流向下一个判断框(如图②)；③再画条件结构图，即画判断框并判断？假设是，那么画处理框“〞，否那么画处理框“〞(如图③)；④画一个总的输出框并输出，以及起止框表示算法结束(如图④).最后，合成整个算法程序框图如图1.点评：画流程图的关键是分析算法步骤，因为流程图是算法步骤的图形表示，所以算法步骤越明确画图就越容易；另外，如分段函数这种需要对条件进行判断的算法设计中，宜使用条件结构.例2假设，试设计算法的流程图，寻找满足条件的最小奇数.算法分析：因为涉及类加问题，所以算法含有循环结构，写出直到型循环结构的算法步骤如下：第一步，令.第二步，计算，.第三步，判断吗？假设是，那么输出，结束算法；否那么，返回第二步.画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及两个处理框，并分别填入循环初始条件(如图①)；②画循环结构图，先画循环体即两个处理框〔一个累加，一个计数〕，再画循环终止条件，即判断框并判断？假设是，那么输出，否那么，流向循环体之前进行再循环(如图②)；③画输出框输出，以及起止框表示算法结束(如图③).最后，合成整个算法程序框图如图2.点评：循环结构必包含顺序结构和条件结构，所以此题具有一定的典型性和示范性；如累加、类乘等需要反复执行的算法设计中，宜使用循环结构，这时要密切注意“循环体〞、“循环变量〞和“循环终止条件〞三个重要组成局部的框图设计.五、流程管理〔A〕、企业流程管理是企业从粗放型管理过渡到标准化管理直至精细化管理的重要手段〔B〕、企业流程管理的目的按企业战略、愿景来说：1.保证业务流程面向客户；2.保证管理流程面向企业目标；3.流程中的活动都是增值的活动；4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一局部；5.流程持续改良，永不过时。按具体目的来说1、梳理——工作顺畅，信息畅通2、显化——建立工作准那么，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理3、优化——不断改善工作，提升工作效率4、监控——找到监测点，监控流程绩效5、监督——便于上级对工作的监督这5种目的，企业需要根据自身开展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：1、理顺2、显化，固定，使有可复制性3、监控4、监督〔C〕、企业流程管理作用利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低本钱并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担忧有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。〔D〕、企业流程管理的好处让员工以正确的方式做好事。流程管理是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间地点，做一样的事，得到相同的结果。流程管理不到位是制约我们企业开展的“瓶颈〞之一，我们的企业习惯的是人管人，通过人来管理控制,普遍是依靠老板的感觉打仗而不是靠方案打仗，依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人，依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果。我们实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法〞，就是把讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。〔E〕、流程管理流程管理是一种以标准化的构造端到端的卓越\t"://baike.baidu/_blank"业务流程为中心，以持续的提高组织业务\t"://baike.baidu/_blank"绩效为目的的系统化方法，它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、\t"://baike.baidu/_blank"资源分配、时间安排、流程质量与\t"://baike.baidu/_blank"效率测评、\t"://baike.baidu/_blank"流程优化等。因为流程管理是为了\t"://baike.baidu/_blank"客户需求而设计的，因而这种\t"://baike.baidu/_blank"流程会随着内外环境的变化而需要被优化。<1>、开展历程。进入20世纪以来．随着机械化大生产的开展和\t"://baike.baidu/_blank"企业规模的扩大，为了实现市场的自教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职〞，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使\t"://baike.baidu/_blank"生产率大为提高。这种\t"://baike.baidu/_blank"管理模式不断开展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。但是80年代以后，随着\t"://baike.baidu/_blank"高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及兴旺的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益剧烈。与此同时，\t"://baike.baidu/_blank"顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，那么越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、\t"://baike.baidu/_blank"企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理本钱越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原那么初始动机的反面。另一方面，高科技的开展．特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作．可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。同时，与市场变化和高科技开展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为根底的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承当责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原那么的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。许多国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。<2>、流程管理内容\t"://baike.baidu/_blank"企业流程管理主要是对企业内部\t"://baike.baidu/_blank"改革。以采购流程管理为例，流程管理是优化与供给商有关的业务流程，比方预测、补货、\t"://baike.baidu/_blank"方案、签约、\t"://baike.baidu/_blank"库存控制、\t"://baike.baidu/_blank"信息沟通等。供给商的\t"://baike.baidu/_blank"绩效很大程度上受采购方的流程制约。如预测流程中，如何确定\t"://baike.baidu/_blank"最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供给商，直接影响供给商的\t"://baike.baidu/_blank"产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购\t"://baike.baidu/_blank"前置期是多少，不但影响到公司的\t"://baike.baidu/_blank"库存管理，也影响到供给商的生产规划。流程决定\t"://baike.baidu/_blank"绩效。管理层可以通过发动、强调到达一时效果，但不改变流程及其背后的规那么，这种效果是暂时的。流程管理和改良的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期\t"://baike.baidu/_blank"评估。在此根底上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由\t"://baike.baidu/_blank"绩效反响到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改良更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。<3>、流程管理的核心。流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的根底，企业所有的\t"://baike.baidu/_blank"业务都是需要流程来驱动，就像人体的血\o""\t"://baike.baidu/_blank"脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人〔\t"://baike.baidu/_blank"部门〕输送到其他\t"://baike.baidu/_blank"人员〔部门〕得到相应的结果以后再返回到相关的人〔或部门〕。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供给商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/工程/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。(1)、战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，\t"://baike.baidu/_blank"价值链也好，最终必须与流程体系对接。〔2〕、流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成\t"://baike.baidu/_blank"端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计\t"://baike.baidu/_blank"端到端的流程\t"://baike.baidu/_blank"绩效指标。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。〔3〕、人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和开展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的表达。进行流程管理的相关认证那么会更好推动在领导者、\t"://baike.baidu/_blank"管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。〔4〕、工具：建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的\t"://baike.baidu/_blank"战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。〔5〕、子流程：根据行业的不同，基于\t"://baike.baidu/_blank"价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。〔6〕、原那么。流程管理的原那么是什么？\t"://baike.baidu/_blank"流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的效劳。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为\t"://baike.baidu/_blank"客户效劳出发，在流程管理的原那么如下：1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原那么4.关注结果，基于流程的产出制定\t"://baike.baidu/_blank"绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识〔7〕、宗旨。通过精细化管理提高受控程度；通过流程的优化提高工作效率；通过制度或标准使隐性知识显性化；通过流程化管理提高资源合理配置程度；快速实现管理复制。〔8〕、根本特征。企业的流程按其功能可以区分为\t"://baike.baidu/_blank"业务流程与管理流程两大类别：1、\t"://baike.baidu/_blank"业务流程是指以面向顾客直接产生\t"://baike.baidu/_blank"价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、\t"://baike.baidu/_blank"降低本钱、提高\t"://baike.baidu/_blank"效劳质量、提高工作效率、提高对市场的反响速度，最终提高\t"://baike.baidu/_blank"顾客满意度和企业市场竞争能力并到达\t"://baike.baidu/_blank"利润最大化和提高\t"://baike.baidu/_blank"经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以\t"://baike.baidu/_blank"企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高\t"://baike.baidu/_blank"业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高\t"://baike.baidu/_blank"管理流程的效率，平衡企业各方资源〔\t"://baike.baidu/_blank"生产线平衡〕，控制总体效率的平衡，实现企业总体\t"://baike.baidu/_blank"绩效。〔F〕、管理流程与流程管理的区别流程管理分为业务流程和管理流程两类，管理流程是流程管理的一种具体表达。〔G〕、企业应该怎样做好流程管理<一>、\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理〔以客户方内部团队，如部门经理为主〕1、\t"://baike.baidu/_blank"组织流程调研\o"流程管理"\t"://baike.baidu/_blank"2、确定\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理范围<二>、流程描述1〕明确流程的目标及关键成功因素2〕画出\t"://baike.baidu/_blank"流程图3〕描述各环节标准4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据<三>、流程优化〔以参谋团队为主，内部团队确认〕1.前提：实现流程描述2.利用流程\t"://baike.baidu/_blank"管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。<四>、\t"://baike.baidu/_blank"流程再造〔以双方\t"://baike.baidu/_blank"团队合作为前提，公司级领导确认〕1.\t"://baike.baidu/_blank"组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立\t"://baike.baidu/_blank"标杆4.新流程设计5.流程管理方法与\t"://baike.baidu/_blank"工具<五>、\t"://baike.baidu/_blank"流程再造方法工具1、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改良的领域：客户、供给商、员工、咨询参谋以及\t"://baike.baidu/_blank"标杆瞄准，是最正确实践的过程。〔1〕、\t"://baike.baidu/_blank"客户是企业需要了解\t"://baike.baidu/_blank"信息的重要来源。最重要的客户往往是改良领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。〔2〕、\t"://baike.baidu/_blank"供给商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供给商的兴趣会延伸到整个供给系统。〔3〕、企业的员工对流程有深入的了解，也是改良流程思路的重要来源。〔4〕、咨询参谋能够提出有用的“外部观察者〞看法，起到推动\t"://baike.baidu/_blank"流程管理工程的作用。(5)、\t"://baike.baidu/_blank"标杆学习。企业通过标杆瞄准学习典范来寻求知识和启发。2、流程选择工具(1)、80/20原那么。流程选择就是确定\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法那么〞〔80/20原那么〕。首先关注那些“关键流程〞，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的\t"://baike.baidu/_blank"绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理〞途中的每一个站台都做停留，在“流程管理〞的一路上，选择在关注的地方停车。〔2〕、\t"://baike.baidu/_blank"绩效表现—重要性矩阵。流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比拟一下客户反响数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将工程分成四个类型，其中重要程度高、\t"://baike.baidu/_blank"绩效程度低的就是最需要改良的领域。〔3〕、流程排序。可选择流程排序方法挑选关键流程。1〕把每个相关流程以三个指标评量：\t"://baike.baidu/_blank"影响、规模、\t"://baike.baidu/_blank"范围；其中“影响〞指\t"://baike.baidu/_blank"流程再造后对企业未来营运目标的可能奉献，“\t"://baike.baidu/_blank"规模〞指再造时会消耗的\t"://baike.baidu/_blank"企业资源多寡，“范围〞指再造时会影响到的\t"://baike.baidu/_blank"本钱、人事及风险。2〕“影响〞可使用十等级来评估效益；“规模〞用\t"://baike.baidu/_blank"全职人力工时及需花费的预估经费来衡量；“范围〞可以使用时间、\t"://baike.baidu/_blank"本钱、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3〕列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4〕本钱及风险、时间等\t"://baike.baidu/_blank"评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。3、流程优化或再造目标选择工具〔1〕、标杆瞄准法。标杆瞄准法可用在设立改革的目标和\t"://baike.baidu/_blank"远景、确定\t"://baike.baidu/_blank"流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。〔2〕、流程描述工具。描述组织实体〔岗位〕间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述\t"://baike.baidu/_blank"软件实现，比方\t"://baike.baidu/_blank"Aris、\t"://baike.baidu/_blank"Visio、\t"://baike.baidu/_blank"Smartdraw等等。流程管理〔3〕、流程问题分析工具1〕、鱼刺图分析法。借助\t"://baike.baidu/_blank"鱼刺图，从六个方面来寻找流程问题出现的\t"://baike.baidu/_blank"原因。这六个方面是人、机、料、法、环、测。最终找出主要原因〔流程瓶颈〕，以它为\t"://baike.baidu/_blank"问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据根底。〔4〕、流程优化工具〔一〕、ECRS技巧。是指取消、\t"://baike.baidu/_blank"合并、重排和简化四种技巧，是指在现有\t"://baike.baidu/_blank"工作方法根底上，通过“取消-合并-重排-简化〞四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的\t"://baike.baidu/_blank"持续改良。1、取消，对任何\t"://baike.baidu/_blank"工作首先要问：为什么要干？能否不干？1〕取消所有无\t"://baike.baidu/_blank"附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2〕减少工作中的不规那么性，比方确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、合并，如果不能取消，那么考虑是否能与其它\t"://baike.baidu/_blank"组织、\t"://baike.baidu/_blank"工作流程、\t"://baike.baidu/_blank"操作、\t"://baike.baidu/_blank"动作以及实现工具、使用资源等合并。3、重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、简化：指\t"://baike.baidu/_blank"组织结构、工作流程、操作和动作的简化。〔二〕、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离\t"://baike.baidu/_blank"6σ有多远。对他们的第一反响有两个：第一，你是否需要经常测试你的\t"://baike.baidu/_blank"流程能力？第二，你对自己的\t"://baike.baidu/_blank"绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。4、成功流程管理实施要素〔1〕、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“\t"://baike.baidu/_blank"一把手〞工程。表达\t"://baike.baidu/_blank"改革愿望以及促进过程推动；只有\t"://baike.baidu/_blank"领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动\t"://baike.baidu/_blank"流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。〔2〕、持之以恒的培训，包括\t"://baike.baidu/_blank"管理思想和管理\t"://baike.baidu/_blank"团队的\t"://baike.baidu/_blank"培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体\t"://baike.baidu/_blank"员工统一思路，保持一致行动；〔3〕、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到工程之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证工程获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改良系统；〔4〕、实施时考虑使用“试点-改良-推广〞方法。流程\t"://baike.baidu/_blank"管理不可能一步到位，要通过“试点-改良-推广〞的屡次循环，不断发现问题和作出改良。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；〔5〕、注意根底数据的准备。根底数据的重要性和困难往往估计缺乏，将会很大程度地\t"://baike.baidu/_blank"影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备；〔6〕、内部团队合作1).形成利益共同体，共同努力把工程做好。2).参与积极性高，以工程为已任。3).更关注方案，充分思考，提出更多的建议。4).理解更深刻，较理想地实现\t"://baike.baidu/_blank"知识转移，对执行也有好处。〔7〕、工程界限界定1).流程标准的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及\t"://baike.baidu/_blank"财务〔含\t"://baike.baidu/_blank"会计、\t"://baike.baidu/_blank"财会、\t"://baike.baidu/_blank"固定资产〕、销售、采购、\t"://baike.baidu/_blank"物料、\t"://baike.baidu/_blank"生产方案、维护后勤、全面质量、\t"://baike.baidu/_blank"工程管理等八大\t"://baike.baidu/_blank"业务流程。2).变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。3).流程优化参与人：部门\t"://baike.baidu/_blank"负责人、咨询公司参谋和\t"://baike.baidu/_blank"客户方高管。4).流程标准精细化程度：岗位、\t"://baike.baidu/_blank"岗位参与人。5).流程优化程度：主业务流程的全面优化。5、流程再造模式流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效。\t"://baike.baidu/_blank"流程再造第一阶段，设定根本方向。分为五个子步骤：明确组织\t"://baike.baidu/_blank"战略目标，将\t"://baike.baidu/_blank"目标分解；成立再造流程的\t"://baike.baidu/_blank"组织机构；设定改造流程的出发点；确定\t"://baike.baidu/_blank"流程再造的根本方针；给出流程再造的可行性分析。\t"://baik