中国时刻网人力资源项目建议书

ProjectProposals中国时刻网2021年8月中国深圳夯实管理根底，推动企业持续开展工程建议书22021年8月，世捷咨询参谋与深圳市中国时刻网〔以下简称：中国时刻网〕进行了沟通，经过沟通交流，贵我双方达成初步共识。工程需求具体如下：——组织结构优化、明晰各部门职能管理边界——进行工作分析，明确各个岗位的责权及岗位资格标准——薪酬体系的设计与辅导实施——绩效管理体系设计及制度流程设计基于对中国时刻网目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷参谋对问题的根本判断和世捷多年的咨询实践，编写此工程初步建议书，阐述工程思路和实施步骤。世捷参谋期待与中国时刻网高层就工程实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便世捷所提供解决方案更具有“三性——系统性、针对性、可操作性〞。世捷将全面把握中国时刻网的实际情况，在企业所需合作的工程中投入精干、经验丰富的咨询参谋力量，给予中国时刻网切实有效的帮助。世捷更加注重的是与中国时刻网建立、培养、开展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为中国时刻网提供优质效劳，同时也为中国时刻网持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。重要说明3

目录工程背景及需求理解工程建议思路及方法〔初步解决方案〕工程目标、工程方案工程风险及应对策略工程组织、世捷参谋团队介绍工程价值、费用预算工程背景及需求理解BACKGROUNDANDREQUIREMENTOFPROJECT15工程背景中国时刻网在开展过程中也面临一系列急需解决的管理问题。如：公司初创设立，如何设计公司架构支撑公司经营目标的达成如何提升公司的运营效率如何有效的界定部门管理边界，杜绝部门之间扯皮、推诿现象的发生如何有效的将部门职能分解到岗位并建立岗位的任职资格标准，为顺利实施定岗、定编、定员奠定根底采取何种绩效考评方式，以便有效的鉴别部门工作成果，为考核结果的综合应用奠定制度根底如何将薪酬体系的外部竞争性、内部公平性、员工能力与薪酬对接、员工薪酬与绩效对接融入到新的薪酬体系，最大限度的鼓励员工－－－－－中国时刻网希望通过借助〞外脑〞——参谋公司实施咨询工程，解决以上问题，从而推动业务的快速开展。6软件行业特点软件行业特点技术/知识密集型行业赢者通吃，大者恒大行业壁垒高技术含量高7世捷参谋理解中国时刻网工程需求的三个主要原那么基于中国时刻网未来开展的角度，考量中国时刻网需要解决哪些是未来2～3年可能遇到的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网未来2～3年目标能否顺利达成。企业内部的管理是一个系统工程，各局部之间是互相联系的，因此要充分考虑到各个模块之间的关系，防止“头痛医头，脚痛医脚〞。鉴于企业资源和人员精力的有限性，要防止全面铺开所带来的风险，需要针对性地重点解决“瓶颈性〞和“约束性〞的问题。从中国时刻网当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前中国时刻网需要解决哪些主要的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网目前的开展、管理状况的改善。32基于解决当前现实问题的需要基于企业未来开展的需要基于系统性、针对性的需要为更准确把握中国时刻网高层提出的工程需求和期望，世捷建议通过深入的调研诊断来进一步明确需求。1工程建议思路及方法THEPROPOSESOFPROJECT29人力资源流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规那么、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规那么人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念：使命与愿景、价值观、根本原那么根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚〞的现象和设计孤立、片面的解决方案。如以下图：管理五要素整合思想策略世捷的系统设计思想10世捷的系统设计思想公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观我们在咨询过程中发现，企业普遍存在的瓶颈问题是——组织成长滞后于业务成长,组织能力与战略实施的要求有较大的距离。成长期的开展大厦：在企业的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业开展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持企业组织能力〔尤其是核心竞争力〕的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成企业的开展大厦倾斜，甚至发生倒塌。11工程范围及工程步骤整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导－实施指导阶段、后续跟踪效劳阶段，其中贯穿整个工程过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。工程内容备注：跟踪效劳阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪效劳，为期1年。跟踪服务及支持模块5项目启动模块0调研诊断模块1准备及调研阶段设计及辅导——实施指导阶段跟踪效劳阶段1.工程启动、调研诊断5.跟踪效劳及支持2.组织结构与流程优化4.绩效管理体系设计绩效管理体系设计及实施模块43.薪酬体系设计及实施职位评估模块3A薪酬管理体系设计及实施模块3B组织结构优化及部门职能梳理模块2A职位分析模块2B12模块0工程启动项目准备工作与沟通拟定项目计划和沟通相关工作安排成立项目指导委员会和双方项目小组召开项目小组第一次工作会议召开项目动员会（双方商定参加人员名单）收集中国时刻网相关资料项目步骤项目指导委员会及小组成员名单中国时刻网项目管理制度中国时刻网项目总体计划项目周计划模板准备文件清单时间跨度主要成果1天13模块1调研诊断拟定调研诊断详细计划，并获得确认与中国时刻网项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）协助中国时刻网组织问卷调查、座谈会、资料收集公司高管访谈公司主要部门及下属分支机构负责人访谈战略、公司治理、组织及流程、财务、人力资源、信息系统等相关资料收集顾问组内部讨论、分析及诊断与中国时刻网中高层沟通、讲解调研诊断报告项目步骤中国时刻网调研诊断报告组织有效性分析人力资源有效性分析对中国时刻网的初步建议时间跨度主要成果8天14调研诊断流程——举例准备/方案调研诊断分析报告编写/修改报告沟通/讲解主要活动参与人员时间双方沟通调研诊断工作要点调研诊断方案双方确认调研诊断方案及调研安排方法/方式沟通确认访谈进度表双方协调/安排访谈人员问卷发放、收集及统计资料收集参观主要工作现场与决策层/高层座谈专题分析会

问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析参谋组内局部析诊断——讨论会调研诊断报告——编写/修改调研诊断报告——参谋组内部讨论/评审与集团高层及工程负责人沟通调研诊断报告及建议组织集团管理层会议——调研诊断报告讲解与集团高层沟通及意见反响高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研参谋组成员知识管理部人员世捷高层双方工程及相关人员访谈中高层工程组及参谋组参谋组成员世捷高层集团高层工程组负责人及相关人员沟通方案问题树数据统计及分析专家会诊研讨讨论评审沟通讲解1天3天4天5天1天步骤2A组织结构优化及部门职能梳理基于战略、业务模式和流程框架分析，参谋组初步设计中国时刻网组织架构，明晰各部门职能概要与中国时刻网工程组和高层沟通组织架构和职能概要，绘制企业组织结构图，并获得高层确认界定、编制各部门使命、职责编制中国时刻网主要经营管理权限表指导标准职位名称中国时刻网组织架构图公司各中心/部门使命、职责公司经营管理权限表工程步骤时间跨度主要成果12天15企业的标准化程度不高老板要么是草根、技术、做业务出身，没有系统的接受过现代企业管理知识的洗礼，导致经营超前，管理滞后。专门化程度不高权责分配不明确，越级干预成为普遍现象。标准化程度不高工作中按长期相处的习惯操作，标准化的管理不够，即使通ISO90000的认证，但是可操作性不高。员工普遍认为我的经验是这么干的，我就应该一直是这么搞，拒绝在企业里边进行变革。集权化程度高决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这曾经是企业最初取得成功的原因，但是随着企业的成长，已经成为企业开展的阻力。职业化程度不高无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持缺乏。内部关系复杂企业中高层各级人员有许多亲戚或者朋友，皇亲国戚多，决策和执行受制约因素众多。企业规范化程度不高企业集权化程度高企业专门化程度不高企业标准化程度不高企业内部关系错综复杂企业职业化程度不高企业组织结构经常遇到的问题组织结构设计目的〔1〕——实现公司战略目标组织设计与优化的目的明确管理模式：随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整，因此，必须明确模式，实现管理归位。理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司开展所要求做的，使其完善。同时，对各部门职责进行无缝对接，使得管理界面清晰，防止出现责任真空现象。合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，防止“多头管理和无人管理〞的现象，确保各职位人员独立承担工作责任。完善组织职能：在明确管理模式的根底上，对目前的组织进行梳理与优化，完善与补充组织所缺损职能，实现管控到位。支撑公司开展战略组织结构公司战略人员素质能力企业文化组织流程职能和岗位设置管理幅度组织结构分事分人分权确定部门管理边界，配置适岗人员，支持公司业务开展，提高组织的运营效率。组织结构设计目的〔2〕——提高组织运作效率分工与协作相结合原那么组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。权责对等原那么各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。合理控制管理幅度原那么直接下属一般控制在7人以内，否那么可能因为精力、智力、能力组织扁平化原那么尽可能压缩管理层次，增加管理幅度。既无重叠，又无空白的原那么管理当中不能有空白点，像海尔擦桌子擦窗子都规定的清清楚楚明明白白。一个上级的原那么下级跟上级联系的指挥链只能是唯一的，直接上级只能有一个，而不能有2个。权力下移原那么将局部考核权和分配权逐渐的下移到各部门。不设管理副职原那么尽量在二级部门少设或不设管理副职，防止资源浪费和多头指挥。战略导向原那么增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期开展战略。组织结构设计的根本原那么企业开展战略公司业务模式与成熟度公司文化公司人员素质结构总经理研发销售财务行政总经理事业部事业部财务人事行政部门部门部门部门总裁产品A销售财务行政产品B产品C产品D生产研发职能式矩阵式事业部式总经理产品线中心财务中心人事行政中心部门部门部门部门部门部门管理中心式根据公司的行业特点及自身资源条件，选择以下常见的组织模式之一或其组合，以解决组织机构对战略的支撑…….管理机制、管理根底美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。根据“责、权、利〞对等原那么，世捷参谋帮助中国时刻网建立公司经营管理权限表，解决局部流程不顺畅，或者流程不执行的问题公开授权“权、事〞相当授收结合授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，防止不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，防止被授权人的越位或不到位，也防止重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，那么会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，防止失控21同时，有效的授权需要完善的监督和鼓励体系作为支撑授权的前提是有效监控授权必须与制度化和标准化相配套授权要与考核和鼓励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否认，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在标准化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利清楚、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地防止越级授权和授权不当；对被授权人来说，那么其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和标准，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对中国时刻网而言，方案预算根底是本次授权体系建立的重要根底授权本身是一种鼓励，但是授权也需要考核和鼓励，以真正开掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向鼓励，使其朝正确的方向努力22世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－人事授权〔详见提交excel版本报告〕人事管理授权原那么：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬鼓励、奖惩相对集权招聘、任免晋升、调配绩效考评薪酬、奖惩举例23世捷参谋帮助中国时刻网界定部门使命、职责部门使命：序号一级职能二级职能（达成一级职能的关键成功因素）1运行管理监督制度和规程的执行及效果，在安全、健康、环保、经济的前提下完成预定的发电生产指标2）制定并实施部门运行管理制度、规程与标准3）分析发电运行的经济性，及时发现处理相关问题4）负责对运行人员进行技术、安全、制度等方面的培训5）建立、维护各种设备的运行台帐和数据6）运行过程中的风险评估工作，及时采取防范措施7）配合对运行事故进行调查、分析并提出处理意见8）编制运行消耗材料需求计划，跟踪材料到货情况9）联络电网调度，根据电网调度的指示组织发电2运行操作10）严格依照设备运行规程，进行生产设备的正常操作、机组的启停操作11）监视发电机组的运行、巡回检查，及时发现、处理异常情况12）负责机组系统异常及事故情况的紧急处理，并制定相应防范措施14）组织设备、系统的定期切换试验工作24世捷将帮助中国时刻网制定方案实施步骤和详细的实施方案进行组织整合进行试运行和培训阶段一：推进组织变革阶段二：整合组织体系原有的组织结构和管理体系新的组织体系和原有组织体系并存145业务控制委员会管理变革小组23对业务状况进行监控,并负责决定有

关业务开展的重大事项.负责对原有业务体系和组织结构进

行管理和控制负责协调原有职能体系和管理变革

小组之间的关系分析现有职能和将来职能的差异负责承担目前还不具备的职能进行职能细化,定岗位,定编,人员准备负责界定职能体系在总部和事业部

之间的划分负责制定新的运作流程开始剥离原有的组织结构和管理体系明确原有组织体系中需要保存的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系业务控制委员会负责推进整合由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤,提出微调建议,向业务控制委员会介绍业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策.组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会1尽快确定各主要和关键岗位的人员2由这些人员和世捷组成联合项目小组,同时进行内局部工,组成财务,战略,人事等分职能的工作小组3组建业务控制委员会,对组织结构调整期间的重大业务事项进行监控,防止意外情况发生新的组织体系和管理体系举例2526模块2B职位分析协助拟定职位说明书审核及修订清单组织各部门负责人与职位说明书编写小组全体成员进行职位分析培训，参谋可提供职位说明书模板和范例由参谋组和中国时刻网工程共同审核职位说明书按照职位说明书修订原那么和要求，由双方共同修订职位说明书中心/部门职位图公司职位清单职位分析培训培训教材职位说明书模板职位说明书范例职位说明书审核及修订〔5个典型职位〕工程步骤时间跨度主要成果6天27岗位职责从哪里来?业务开展定位及目标产品线1业务架构……产品线2产品线3战略目标公司级KRA/KPI公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI使命愿景工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬鼓励人力规划员工培训招聘录用职涯规划人力资源管理平台工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的根底工作分析要素职位说明书28xx商务职位说明书职位名称厨师所属部门饮食部职位层级E直接上级饮食班班长职族类别辅助类职位编号HS-YS-003职位使命根据领导要求及部门工作计划、部门工作使命，协助完成员工餐饮服务，保证员工就餐。职位职责考核指标食堂采购协助班长完成食堂所需物资的购买、验收、入帐管理、价格核算及食堂仓库的管理。饮食服务负责菜谱的编制与食品加工工作。饭菜质量被投诉的次数组织管理协助本班长完成本班组员工工作计划的审核和组织。满意度共性职责领导交办的其他任务。上级交办任务满意度分析改进食品加工及其成本控制工作的分析改进。分析报质量任职资格基本要求学历：高中学历。特殊要求：3级以上厨师证。经验行业经验：3年以上。职位经验：2年以上。知识基本知识规章制度知识1；工作流程知识1；公司文化知识1；行业基础知识1。专业知识食品加工知识；饮食卫生知识。技能基本技能设备使用能力3；口头表达能力1。专业技能食品加工技能。潜在能力人际理解能力2；应变能力2；沟通能力1；协调能力1。职业素养基本素养敬业精神3；客服导向2；团队合作2。在什么岗，干什么活干什么活，考什么指标有什么能力，上什么岗考核什么结果，拿什么薪酬待遇工作分析的目标是解决？29该岗位的根本资料的分析包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位该岗位的职位使命的分析用一句话说明该岗位工作的最终目的该岗位的直接工作责任分析按照主次列出该岗位各项直接责任该岗位的任职资格包括学历、知识、专业、能力、职业素养等该岗位的关键业绩指标KPI在工作过程中的主要业绩领域和指标工作分析的方法工作分析的内容工作实践法工作日志法职位分析问卷法访谈法资料分析法岗位说明书工作分析的结果工作分析成果3031世捷参谋将协助中国时刻网工程组采用以下流程开展工作分析3、收集各项资料4、汇总各项资料交客户工程组审核归档

1、项目小组建立

2、制定项目计划5、与任职者确认6、与项目组确认7、撰写岗位说明书8、项目经理审核世捷职位说明书模板岗位名称财务部经理所属部门财务部岗位层级B职族类别管理岗位编号AX-FD-001岗位定员1人直接上级总经理直接下级应收管理会计/主管会计/分支财务主管岗位使命建立科学、有效的财务管理体系，为公司经营决策，经营活动提供科学的财务分析，实现财务资源和财务状况的最优化。工作任务职责预算管理负责预算管理建立并完善公司预算管理体系；负责编制财务预算计划，并监控各部门财务预算的执行和调整况；负责进行财务决算，及时编制决算报告；资金管理负责审核资金使用计划，并根据资金计划执行情况进行平衡；根据生产经营和对外投资等方面的需要，建立融资渠道，拟定融资计划及方案，保证其合理、经济、可行；根据融资计划进行融资，保证生产经营的资金供应和资金的良性循环；成本管理成本管理财务费用的分析与控制；标准成本体系和作业成本管理；成立工作小组负责优化生产实践和成本降低项目；会计核算负责现金、存货、固定资产、无形资产等核算的审核；负责负债、各项费用、成本、收入、权益核算的审核；税务管理确保遵守国家财政税务法规；结合公司实际用好用活国家税收优惠政策，防范税务风险优化税务支出；负责议定内部转移定价原则；内部审计内部审计的范围及原则；政策执行审计、财务审计、经济效益评估及改进建议；32任职资格基本要求学历：本科及以上专业：财会、审计、统计学等相关专业经验工作经验：5年以上；行业经验；1年以上；职位经验：3年以上知识基本知识公司文化3；规章制度3；工作流程3；公司产品知识3；行业基础知识3专业知识财务知识3；战略管理知识3；管理学知识3；行政管理知识3；法律知识3；成本管理知识3；审计学知识3技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力3；电脑操作能力3专业技能培养下属能力3；执行能力3；沟通能力3；组织协调能力3；创新能力3；计划能力3；分析判断能力3；税务筹划能力3；外语说写能力2；谈判能力3；学习能力3；适应能力3；抗压能力3；应变能力3；人际理解3；制度执行3；周密思考3；逻辑演绎3职业素养基本素养团队合作3；分享精神3；责任感3；职业礼仪3；服务意识3；客服导向3；廉洁3；诚信3特殊素养成就导向3；职业动机4；职业形象3；忠诚度3；诚实正直4职业发展通路（关键岗位设立）1、可转换岗位：集团下属其他子公司财务经理2、可晋升岗位：财务总监工作环境所需资源工作场所：大部分时间在办公室；环境状况：基本舒适。电脑、电话、通用办公文具等。关键业绩指标（KPI）满意度（内外部）财务费用预算超支率资金计划达成率财务报表及时率员工流失率体系达成率世捷职位说明书模板3334模块3A职位评估协助中国时刻网组建职位评估小组为中国时刻网职位评估小组提供职位评估培训进行典型职位〔针对公司职员，典型职位约占职员类职位总数的1/5～1/4〕评估，并获得中国时刻网高层认可协助中国时刻网工程组和高层进行非典型职位穿插、并靠建立相应的职位等级矩阵协助中国时刻网高层审核、调整职位等级矩阵〔级别体系〕职位评估培训培训教材评估工具包〔软件〕中国时刻网典型职位评估结果〔职位等级矩阵〕职位评估指导手册工程步骤时间跨度主要成果5天工作难度大！沟通难度高！我的工作环境差！销售管理员采购计划员销售管理员采购计划员采购计划员销售管理员这下可摆平他们了！哈哈薪酬管理——薪酬的内部公平性3536职位评估的目的是帮助中国时刻网评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的根底，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260职位级别636258575655545249通过职位评估确定职位价值职位评估的意义37职位评估建立中国时刻网内部等级架构为设计薪资架构奠定根底确定职业及提升的路径了解职位如何配合一个组织反映各个岗位的职位复杂程度及重要性决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接通过职位评估建立中国时刻网的内部等级架构，为设计薪酬架构奠定基础1世捷顾问职位评估流程2薪酬的内部公平性问题：职位相对价值评估选择岗位价值评估模型对评估小组培训熟悉各职位职位说明书试评估正式评估评估数据汇总统计成立评估小组岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据应用3839

形成清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。第一步：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化第二步：成立岗位价值评估小组小组构成：总经理、副总、部门经理〔局部〕、人力资源部代表、员工代表。6～10人〔组〕为宜。小组职责：

1、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理；

2、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责；

3、评估过程异常情况处理；

4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。评估小组成立的原那么：1、熟悉岗位说明书；2、多人参与；3、培训评估内容；4、外部专家参与；5、评估小组公开。40第八步：岗位价值评估数据处理部门及岗位名称评价小组的原始数据平均ABCDEFG12差异系数B人力资源经理评估得分248221244251221245234237差异系数0.05-0.070.030.06-0.070.05-0.01/13C人事管理主任评估得分2112141561742001912011920.10.12-0.19-0.090.04-0.010.05/14D绩效薪酬员评估得分140901001021031101151050.33-0.14-0.05-0.03-0.020.050.1/15D培训管理员评估得分1111051111051111051051080.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/16D企业文化专员评估得分10296102961029696990.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/17DHR政策研究员评估得分971069796978696960.010.10.0100.01-0.10/18E人事管理员评估得分7777817682608577000.05-0.010.06-0.220.1差异系数=〔实际数据—平均值〕/平均值，假设差异系数出现负数，那么说明评估结果低于平均值，假设差异系数出现正数，那么说明评估结果高于平均值。但假设差异系数超出：—15%≤差异系数≤15%，那么说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。41第九步：岗位价值评估数据应用XXXX职位等级矩阵职位等级决策层人力资源部行政部企划部财务管理部投资发展部审计部证券法律部物业事业部水务事业部69董事长

68

67

66集团总经理

65

64集团副总经理、董事长助理

63财务总监

水务事业部总经理62集团总助

61董事会秘书

60

物业事业部总经理水务事业部常务副总经理59

人力资源部总经理

财务管理部总经理投资发展部总经理

水务事业部副总经理(运营)58

企划部总经理(兼)

水务事业部副总经理(投资)57

行政部总经理(兼)

物业事业部副总经理水务事业部副总经理（技术）56

财务管理部副总经理

证券法律部总经理(兼)物业事业部总经理助理（市场、开发）水务事业部总经理助理55

企划部副总经理

审计部总经理

投资拓展部经理54

行政部副总经理

高级投资经理

证券法律部副总经理市场管理部经理

产业发展部经理

物业开发部经理运营管理部经理42举例43模块3B薪酬管理体系设计并实施收集、分析中国时刻网现有薪酬以及福利数据和制度选择参考市场数据进行内、外局部析与中国时刻网高层和工程组沟通薪酬体系设计思路通过一次为期半天的高管研讨会确认中国时刻网的付薪理念，包括现金薪酬和福利薪酬结构及水平方案讨论与设计协助中国时刻网工程组进行薪酬数据测算与高层沟通薪酬结构及水平方案、薪酬与福利制度，并获得确认提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改中国时刻网薪酬体系设计报告〔PPT格式〕薪酬宏观和微观数据现状分析〔图表〕薪酬策略/政策工资、奖金、福利结构工资、奖金、福利水平补充福利或自助福利建议薪点表■薪酬与福利管理制度■薪酬切换及套改指导书工程步骤时间跨度主要成果28天开展平台和谐环境能力提升员工收入员工满意度模型员工满意度44构建科学合理的岗位薪酬体系需要解决四个核心问题薪酬的外部公平(薪酬调查：依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬)薪酬与绩效(依据目标完成结果确定不同报酬)薪酬的内部公平(依据职位在公司影响程度，确定岗位相对价值〕薪酬与能力(依据员工能力等级的不同进行付酬〕薪酬体系需要解决的四个核心问题123445薪酬福利体系阶段，世捷参谋将帮助解决以下核心问题确定付酬理念确定重点鼓励对象通过岗位价值评估解决薪酬内部公平性的问题通过薪酬水平调查解决薪酬外部公平性的问题结合岗位价值评估和外部薪酬调查确定每个等级的薪酬水平结合职族划分矩阵解决不同职族员工的鼓励问题通过薪酬结构划分矩阵，确定不同职族、不同层级员工的薪酬变动和固定比例完善公司的福利及保险体系新的薪酬体系薪酬总额的预算及控制问题新的薪酬体系的实施风险评估及切换问题第一步：世捷参谋将在本次工程中明确薪酬管理的目的，统一思想和认识资料来源：世捷研究薪酬管理目标确保最正确人力劳资关系和谐吸引人才留住人才短期本钱长期本钱纠纷根源利益冲突企业均衡开展鼓励人才固定工资变动工资工资收入为职位付薪为能力付薪为绩效付薪工作职责工作难度技能要求特殊要求学历个人技能对企业有用的其它技能层级考核述职考核职位绩效能力公司为价值创造要素付酬。职位、绩效和能力是最主要的付酬要素。价值观是辅助的付酬要素，对认同公司价值观并起表率作用的员工予以额外奖励。资料来源：世捷研究世捷参谋将在本次工程中明确付酬理念理解中国时刻网现有企业战略，针对不同类别的人员采取不同的薪酬水平人才类型策略水平程度职级核心人才领先65％以上51级以上通用人才跟随或领先50－70％47～50独特人才领先合作辅助性人才跟随45－55％40～46第二步：世捷参谋帮助中国时刻网制定符合市场要求和支撑业务开展的薪酬结构卓越企业可分配的价值主要是：组织权力和经济利益；其分配形式是：时机、职权、工资、奖金、平安退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。企业应实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。公司长期开展+企业核心竞争能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴组织战略目标:

养老金参与企业家创新社会地位

和名誉权力个人发展人力资源是组织的主要战略资源之一…让关键员工将组织作为自己的事业来开展薪酬体系工资固定工资浮开工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金社会保险补充保险福利工资奖金长期鼓励自助福利为中国时刻网设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用长期鼓励股权期权利润分享第三步：职序划分职序划分应负责任职位对公司的奉献知识、技能经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域举例确定公司岗位与职序对应关系管理序列对应岗位销售序列对应岗位采购序列对应岗位高层管理人员董事成员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与DC经理中层管理人员部门经理DC经理高级业务主管高级销售人员高级销售代表高级销售人员高级采购代表基层管理人员部门主管业务主管中级销售人员销售代表高级销售助理中级销售人员采购代表高级采购助理初级销售人员销售助理高级销售员初级销售人员采购助理高级采购员见习销售人员销售员试用员工见习销售人员采购员试用员工举例第四步：选择适宜的岗位价值评估模型对中国时刻网岗位进行评价CRG评价模型HAY评价模型安达信评价模型MERCER评价模型部门名称岗位名称岗位价值销售部销售部部长804技术发展部技术发展部部长669供应部供应部部长616财务管理部财务管理部部长613生产管理部生产管理部部长603化产销售部化产销售部部长582运输部运输部部长561设备动力部设备动力部部长560市场部市场部部长556人力资源部人力资源部部长551质量控制部质量控制部部长540农化服务部农化服务部部长535铁运部铁运部部长529部门级别人力资源行政财务审计品牌经理经理经理经理经理档案管理员绩效专员成本会计平面设计师审计工程师......49484746454443级别矩阵举例依据岗位价值评估结果设计薪酬矩阵举例第五步：根据公司的支付能力、行业外部薪酬调查数据及薪酬结构确定各薪酬级别的最小值、最大值、中位值基本薪资+津贴+奖金基本薪资+津贴+奖金+福利基本薪资+津贴基本薪资选择适应竞争环境、适合中国时刻网开展的薪酬水平方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。薪酬曲线如图中黑线所示。参照回归曲线，调整薪酬水平。如图中蓝线所示。折中方案，选择前两种方案的“中庸之道〞。如图中绿色虚线所示。第六步：编制薪点表〔样表〕59第七步：建立薪资调整体系

超出区胜任区基本胜任区学习区优秀A涨一等涨一等涨二等涨三等良好B不动涨一等涨一等涨二等合格C降一等不动不动不动不合格D降二等降一等不动不动注：1、当公司完成年度经营目标(利润、销售等)时，按上述方法调整薪酬区间绩效区间正常年度调整：基于企业人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况、CPI指数变动幅度及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的一月份进行一次。异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：是指员工具有特别奉献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对局部职位、局部人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。60第八步：完善与整合福利管理体系福利体系要具备市场机制下的保障与鼓励功能。科学的福利体系应由法定福利〔普惠性〕和企业福利〔鼓励性〕两局部构成法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供根本的社会福利保障企业福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，有效地鼓励员工创造更大的价值科学的福利体系构成说明建议增加一些激励性福利项目或原有项目与绩效挂钩，更好的激励员工创造更大的价值福利类别建议方案购车/购房补贴医疗体检：每年免费为员工提供一次体检，可以针对高级人员及考核等级在A级以上的优秀员工增加体检项目。奖励旅游每年安排个人考核等级在A级以上的优秀员工一次外出旅游，丰富员工生活，减轻员工工作压力贺金（慰问金）贺金：员工生日、结婚和生育独生子女时，企业将致贺金100—300元。慰问金：为亲属殡丧的员工提供100-300元的慰问金。教育培训资助学历、资质等方面的培训、教育资助退职金员工在职期间，员工和企业各提取5-10%的现金存入帐户，待员工服务满三年后，员工离职或退休后将全部获得该笔收入，并可根据企业经营状况和个人绩效状况获得不同程度的增值，从而帮助员工避免因离职或退休而造成的生活窘迫状态。通过这种方式，还可将员工利益和企业利益捆绑。61模块4绩效管理体系设计及实施了解高层对绩效管理的期望、价值导向与中国时刻网高层/工程组沟通绩效管理初步思路、关注点，并沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单对中高层管理人员进行相关绩效管理体系培训与各部门研讨绩效考核指标确认每个部门的?绩效合约表?参谋组制定中国时刻网KPI体系管理手册，并获得高层确认世捷参谋提供绩效落地的思路、方法并指导编写绩效落地实施方案绩效管理方案绩效管理培训〔2天〕课件各部门?绩效合约表?绩效管理制度/流程/表单部门KPI管理表指导编写绩效落地实施方案工程步骤时间跨度主要成果40天问题：绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响？指标具备绩效管理缺乏绩效管理股东投资回报率7.9%0.0%股权收益率10.2%4.4%资产回报率8.0%4.55%投资回报现金流动率6.6%4.7%销售增长率2.2%1.1%人均销售额＄169.900＄126.100具备绩效管理系统的公司在利润率、现金流、股票业绩、股票价值、以及实际生产率方面明显优于那些缺乏绩效管理系统的公司。—对美国所有上市公司的调查绩效管理水平与公司业绩息息相关一项研究考察了35个行业中968企业中的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业员工的鼓励方案，绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究成果说明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间存在着强烈的正相关关系，对企业的人力资源管理水平的评估高出一个百分点，生产力水平就高出五个百分点。62绩效管理运行效果不理想的两大根本因素InternetData考核理念的误区考核体系不健全考核实施考核方案设计部门协作的问题影响绩效管理体系发挥作用的浅层次因素影响绩效管理体系发挥作用的深层次因素6364绩效管理运行效果不理想的深层次因素绩效管理体系的构建会受到企业众多管理要素的影响，与此同时，一个运行良好的绩效管理系统，也会对企业其他管理系统的提升起到强化作用。薪酬体系管理根底平台组织结构企业文化企业战略管理者素质运营流程员工能力开展……考核浅层因素影响绩效管理体系发挥作用的深层次因素65世捷建议——部门及员工的绩效管理流程公司战略和年度方案1423季度评估年终评估薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展制定部门、个人目标更新职位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反响绩效方案指导与反响绩效评估结果运用66建议中国时刻网着重强化绩效管理循环的关键环节和关键步骤绩效方案绩效指导绩效评估结果运用绩效管理方案是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键根据KPI指标，合理有效设定目标的关键是……上下级透彻，详细讨论着重关注绩效方案阶段关键环节：目标设定、评分标准事先设定绩效指导与反响是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们到达或超越已制定的绩效方案通过持续沟通发现问题并解决问题，……加强经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间绩效评估是将实际绩效与方案的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序加强绩效面谈和绩效反响进行绩效诊断，并帮助制定相关绩效改进方案结果运用是对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职位变动的过程将绩效评估结果真正与薪酬、职位、培训、时机等挂钩，并始终保持动态，强化鼓励效果67绩效管理成功的关键要素高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效管理的流程与当前的业务方案和战略方向相结合个人的绩效要素和企业的价值观相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的工程使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容高度参与与战略匹配整合的易用持续改善指导与反响观察与纪录、定期收集数据指导与反响结果运用薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展绩效评估依据考核周期进行绩效评估绩效方案确定部门考核指标确定部门指标值世捷建议——部门及员工的绩效管理流程69绩效管理的层次划分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI职位KPI经营目标说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量公司最终结果的达成〔目标的实现〕，是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了公司绩效状况全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级70第一步：选择KPI设计方法---关键结果领域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：关键绩效指标71某公司的KRA及KPI——例如技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用72第一步：选择KPI设计方法---平衡记分卡是设立KPI的有效工具财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了到达愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了到达愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡〔BSC〕是设立企业级及责任中国时刻网KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续开展。73战略地图——例如74第二步：将KRA及KPI分解到部门公司KRA公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额##O#终端形象O#O#导购能力O##优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化######O##O##OO#考核与激励（绩效管理推动）OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率（职务代理人培养）OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率##O#O盈利能力（利润）#OO##75第三步：形成部门KPI定义表KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对局部KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI第四步：对部门KPI进行筛选识别和修正76第五步：对KPI指标进行考核周期规划采购部战略/职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略财务采购成本降低额√√√√√战略财务非印件用积压料百分比√√√√战略内部采购材料不合格批次数√√√√战略内部材料质量问题导致实际损失金额√√√√√职能年度重点工作达成率√√战略内部非印件用料库存周转率√√√√√小计5656377第六步：编制各部门的?绩效合约表?B部门C岗位2006年第2季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标KPI权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源2006年2季度利润30%万元财务部2006年2季度实现收入20%万元财务部2006年2季度合同额20%万元财务部人均产值20%元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部78指导与反响观察与纪录、定期收集数据指导与反响结果运用薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展绩效评估依据考核周期进行绩效评估绩效方案确定部门考核指标确定部门指标值世捷建议——部门及员工的绩效管理流程80绩效指导需要持续性沟通方案检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。81绩效面谈的流程绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进方案面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要防止没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效方案为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进方案。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进方案。改进方案。改进方案是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进方案要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最正确的时间、场所、资料、方案开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。82影响员工绩效的因素图个人绩效成果企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人能力性别，年龄，智力能力，经验，阅历个体心理个性、态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因83绩效差距分析：绩效的多因性鼓励M技能S时机O环境E绩效P〔客观性〕外因〔主观性〕内因P=F〔SOME〕绩效是技能、鼓励、时机与环境四变量的函数84差距原因分析及解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱85公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力举例指导与反响观察与纪录、定期收集数据指导与反响结果运用薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展绩效评估依据考核周期进行绩效评估绩效方案确定部门考核指标确定部门指标值世捷建议——部门及员工的绩效管理流程依据考核周期，对部门工作绩效进行评估87举例指导与反响观察与纪录、定期收集数据指导与反响结果运用薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展绩效评估依据考核周期进行绩效评估绩效方案确定部门考核指标确定部门指标值世捷建议——部门及员工的绩效管理流程89绩效管理结果运用与改善职位变动绩效薪酬分配薪酬动态调整绩效排名培训开发支持管理决策其它应用绩效成绩的应用绩效考核结果在薪酬福利中的应用90员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整假设员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，那么本年度考核结果不能在以后运用。考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD连续2次：1次C，1次D降2级连续2次，一次S,A,B,一次D连续2次C降1级连续2次B不做调整连续2次，1次S，1次B连续2次A连续2次：1次S，1次A连续2次S晋升1级业绩表现调整方法连续2次：1次A，1次B连续2次：1次B，1次C连续2次：1次S或A，1次C举例绩效考核结果在职务调整中的应用91员工晋升对考核成绩优秀〔或者态度端正且业绩或能力突出〕的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动工作调动员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同。人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工。123举例绩效考核结果在培训开展中的应用发挥困难〔可造之才〕适合提升〔明日之星〕职位不适〔强弩之末〕潜力有限〔可用之才〕业绩员工IDP绩效反响确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训方案低高高素质举例如何有效的推进绩效管理系统？DEB管理人员取得考核权定期的绩效分析会议（报告、措施、追踪、绩效看板管理）坚持先僵化、后优化、再固化F一点带面逐步推进，推进一个部门及时总结经验并进行分享C部门奖励基金设立

G“公司月度绩效之星”评选H部所有部门绩效执行力评比排名I公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动A管理改进--成立变革推行小组，制定详实的推进计划与政策93考核方式指标特点工作特征KPI+策略方案KPI+策略方案工作方案法+KPI工作方案+kpi财务性指标、综合性指标、关键结果领域指标、短板指标短周期指标，阶段工作结果指标、短板指标关键结果领域指标、上级分解下来的指标、工作过程指标、短板指标关键结果领域指标、阶段工作结果指标、短板指标工作性质清晰，工作的结果可衡量性强多有临时性工作，工作不确定为业务部门提供管理支持，工作具有不确定性工作性质清晰，工作的结果容易衡量财务性指标、综合性指标KPI考核法工作经常需要做出重大决策；决策的结果对公司开展具有深远的影响高层中层业务类职能管理类基层业务类职能管理、辅助支持类新组建的部门以工作方案进行考核阶段工作结果指标结果不确定且量化不确定世捷分类分层考核体系介绍94指标过滤指标漏斗区域考核指标与监控指标战略指标职能/职责指标世捷长短板考核模型——既要扬长避短、又要取长补短目的：不断提高优势，把优势发挥到极致，杜绝优势变成短板。操作方式：指标进行动态监控，实际完成低于目标值，扣分流程指标目的：不断弥补短板，让短板变成长板，考核促成工作局面发生显著变化考核内容：以战略性指标和短板指标为主，以重大临时任务/工程为辅进行定期考核长板指标区域短板指标区域95世捷主基二元法考核模型根底绩效主要绩效KPI指标区域根底指标奖惩区主基二元法的主要思想就是将绩效考核设计成两局部，第一局部是“主要绩效〞，也就是我们所说的重点工作，这些工作通过KPI指标来加以衡量。要很好的完成这些指标，要求你不断努力工作、不断提高自己的知识、技能并端正工作态度，它是显现你绩效的重要局部。做得越好，表现就会越突出。第二局部是“根底绩效〞，也就是重点工作之外的其他工作表现、工作成果会落在这个范围之内。根底绩效对主要绩效的完成有影响。根底绩效好，对主要绩效的完成具有巨大的帮助。根底绩效差，主要绩效也好不到那里去。96根底绩效指标设计思路要求保持在合理要求的范围内，不能垫底、不能做的太差。惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标处分区辅助指标奖励区绿区：加以鼓励黄区：可以通行红区：禁止发生9798模块5后续跟踪效劳及支持双方共同协商制定的后续跟踪效劳方案工程结束后世捷将建立客户档案库，并对中国时刻网进行定期跟踪，跟踪效劳期为1年在方案正式运行三个月后，我们将用一周的时间，通过研讨会等形式，对所制定的方案进行效果分析，并根据出现的问题对方案进行相应的调整。具体包括：执行过程中出现问题的分析、归纳和原因分析相应的调整方案或解决方案后续跟踪效劳方案工程实施效果研讨会指导和培训现场集中式指导或邮件沟通工程步骤时间跨度主要成果1年工程目标及工程方案THEPAIN&AIMOFPROJECT3100工程目标通过本次咨询工程，我们希望能为中国时刻网到达如下目标：总体目标：

方案用4个月的时间，帮助中国时刻网优化组织结构、辅导职位说明书编写、进行职位评估、设计薪酬体系、绩效管理体系；同时，提高管理层管理技能，尤其是人力资源管理技能，以满足中国时刻网未来开展需要。具体目标：进行调研诊断，寻找存在的主要问题；完善明晰组织结构，梳理部门职责；进行职位说明书审核和修订工作，奠定人力资源管理根底；进行职位评估，建立职位管理的价值体系，为薪酬体系设计奠定根底；建立有效的薪酬体系，设计符合市场和中国时刻网开展要求的薪酬鼓励机制，促使各部门和员工关注价值创造；构建基于价值创造的绩效管理体系，为战略和目标执行提供保障和支持系统，不断推动公司业务开展，从而提升组织及个人绩效。提高中国时刻网管理层技能，同时培养一支专业素质强和职业化高的专业队伍。101工程方案〔初步〕

时间项目内容项目时间（周）12345678910111213141516171819调研诊断组织结构优化及部门职能梳理职位分析薪酬管理绩效管理设计辅导、实施指导与项目有关的培训跟踪服务期调研诊断阶段2周，设计及辅导阶段为12周，实施指导及支持为12周，后期跟踪效劳期为1年。调研诊断期设计及辅导期工程风险及应对政策THERISKOFPROJECT&ANALYSIS4103工程风险及应对策略模块潜在风险应对策略变革准备变革准备度不足紧迫感不强通过研讨、培训进行松土，统一思想和认识理顺内部利益相关者利益，与利益相关者持续沟通营造紧迫感——在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度建立变革推动领导小组（变革推动小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导）项目管理项目管理进度控制项目质量控制设立精确目标及里程碑——精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程项目总体计划、阶段性计划、周计划相结合，滚动实施严格的项目方案评审充分激励项目成员——要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险104工程风险及应对策略〔续〕模块潜在风险应对策略资源配备高层参与程度和时间项目组成员结构、资格和影响力中层管理干部参与程度和时间制定高层项目参与活动和时间表要求影响力强、执行力强的人员加入项目组将项目实施与干部考核、晋升挂钩人员技能管理人员技能不足通过培训、沟通，转移管理方法和工具提升管理层的认识和管理技能项目实施项目方案是否能落实到位人员对变革缺少动力制定详细、周密的项目实施计划，边设计边实施，降低项目实施风险一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策“措施得力，奖励兑现”树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组仔细选择试点部门/领域工程组织及参谋团队THEPROJECTANDTHECONSULTINGORGANIZATION5106工程运作及效劳方式世捷参谋将利用严谨的工程管理工具来随时跟踪进展任务名称第一阶段实施工程准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施供每周审核的检查要点：定期进行小结以协调交流：时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入方案职责划分到目前为止的进度情况议题和解决方案资源使用情况和预算执行情况流程寻找议题和解决方案整体工程方案包括：107建议工程合作的组织方案工程指导委员会银之杰工程经理世捷工程经理核心工程小组核心工程小组工程的组织分为决策、工程管理、工程执行三个层次。决策层工程管理工程执行银之杰：公司领导世捷：周凌峰至少5名银之杰成员工程总监：周凌峰工程经理：谭文平参与参谋：舒锐、刘林奇108工程组织－职责划分工程指导委员会的职责宣告及确保该工程是公司优先考虑和实施的管理工程。向工程小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在工程组层次无法解决的问题。签署工程小组交付的成果。批准工程实施的提议。世捷工程经理的职责对整个工程的质量和目标负责，确保工程成果的满意度。确保工程获得适当的资源。向工程指导委员会报告工程情况，负责执行指导委员会的决议。向整个工程小组提供方法论。建立工程的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。工程组的人员管理和鼓励。银之杰工程经理的职责对整个工程的质量目标负责，确保工程成果实施的满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供工程所需的公司方面的资料。协助工程管理工作。负责与世捷公司的联络。负责根据工程预算安排付款事宜。局部专家及参谋团队总经理、资深参谋、公司治理及管控专家、资深讲师浙江大学，MBA七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某公司公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区工程总监。福田电器、凯信光电、三维通信、同维电子、上海海得控制系统股份、嵘兴实业、联固化学、因泰莱、来思尔实业、裕同集团、珠海森洋实业、中船重工723研究所、香港某国